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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Bolivia: las trabas de Evo Morales para cumplir

Evo Morales se enfrenta a los agricultores bolivianos por la reforma agraria que prometió llevar adelante. La nacionalización de la industria de la energía, decretada en mayo, fue "suspendida temporalmente". A ello se suman dificultades para implementar su reforma agraria.

La ceremonia fue elaborada y llena de símbolos políticos. El mes pasado, acompañado por bailarines y músicos tradicionales, Evo Morales, el primer Presidente de Bolivia con ascendencia indígena, adornado con flores y subido en un tractor chino, lanzó de forma oficial su reforma agraria entregando 2.301 títulos de tierras estatales.

El Mandatario boliviano prometió redistribuir un total de 20 millones de hectáreas, en las que se incluyen tierras privadas que fueron identificadas como "improductivas", obtenidas de manera ilegal o usadas para la especulación. Pero la oposición y los agricultores están viendo cómo bloquear las reformas.

Morales fue elegido en diciembre pasado asegurando que quería "refundar" la república más pobre de Sudamérica bajo lineamientos de mayor justicia para los indígenas.

Hasta ahora, él ha demostrado un instinto para el teatro político, pero no ha podido cumplir con sus promesas principales. La nacionalización de la industria de la energía, decretada en mayo, fue "suspendida temporalmente" en agosto y la semana pasada renunció el ministro de Energía, Andrés Soliz Rada.

En septiembre, la Asamblea Constituyente constitutiva degeneró en una pelea de puñetes, seguida por una salida de los delegados y huelgas de los trabajadores protestando en contra del deseo de Morales de forzar cambios mayoritarios a través de un voto de mayoría simple.

La reforma de agraria es otra gran iniciativa. Para su lanzamiento oficial eligió Ucureña, una ciudad pequeña cercana a Cochabamba, un lugar donde un anterior gobierno revolucionario lanzó la primera reforma de la tierra de Bolivia en 1953.

Una segunda reforma en 1996 bajo Gonzalo Sánchez de Lozada creó un mecanismo para hacer contratos de propiedad para las tierras indígenas e introdujo un impuesto a la tierra.

Aún así, casi el 90% de la tierra productiva del país aún está en manos de sólo 50 mil familias, mientras que 4/5 de la población rural permanece en la pobreza. Morales espera revertir esto con su "revolución agraria" a favor de los grupos indígenas y las comunidades de trabajadores. Se focalizará en las tierras bajas del este.

Los agricultores están enfurecidos y han jurado crear grupos de autodefensa para proteger su tierra, pero el gobierno dice que muchos de estos agricultores, que tienden a estar entre los bolivianos más blancos, deben sus tierras a los últimos gobiernos militares, y que muchas de esas tierras fueron quitadas a comunidades indígenas.

Álvaro García Linera, el Vicepresidente, ha acusado a los agricultores de practicar "sistemas de extorsión similares a los de los gángsters". Los agricultores replican que ellos son empresarios eficientes a los que se está apuntando por razones políticas, y acusan al gobierno de adoptar un modo "fundamentalista" basado en el principio de que "si uno no es aymará o quechua, no merece la tierra".

Ellos alegan que la planeada distribución de la tierra ya ha causado que los bancos limiten sus préstamos y ocasionó la salida de inversionistas extranjeros.

Muchos de los beneficiarios serían emigrantes del Altiplano, con pocos conocimientos de la agricultura. "Si no trabajamos juntos en términos de tecnología y conocimiento, esto no va a ser un éxito", dice Gabriel Dabdoub, de la Cámara de Comercio de Santa Cruz.

Bajo la ley de 1996, la tierra sólo puede ser revertida al Estado si sus propietarios no pagan los impuestos. Morales quiere cambiar esto para permitir que el Estado también pueda tomar la tierra que no está siendo trabajada. Si el Congreso no aprueba la legislación, debe "cerrarlo", dice.

El Presidente ha despertado las esperanzas de los pobres. Si éstas se ven frustradas, podría haber violencia. En junio mataron a un hombre en un choque con la policía tras una invasión de tierra. El 20 de septiembre, los campesinos pobres, algunos grupos indígenas y los sindicatos del comercio empezaron a establecer barricadas alrededor de Santa Cruz como protesta contra las tentativas de la oposición de bloquear las reformas.

The Economist

Chile vuelve a invertir en Argentina: ahora le toca a las medianas

Un elemento novedoso de la nueva generación de inversiones chilenas en Argentina es que -en muchos casos- se trata de empresas medianas que logran una masa crítica de consumidores u obtienen algún tipo de sinergia entre sus plantas de los dos países.

Es lo que piensa Héctor Alfaro, gerente general de Cembrass. Para él, venir a Argentina es parte de una estrategia que busca aprovechar las ventajas de la internacionalización no sólo desde el comercio, sino de la manufactura.

La compañía produce y comercia latón. "Es bueno tener el pie en dos países", dice. Por un lado, "nos da una fortaleza: si tenemos un problema en la planta de allá, podemos responder desde acá". Y, por otro, al ser locales en el Mercosur buscan empezar a exportar dentro del bloque.

Cembrass, luego de comprar un porcentaje mayoritario de una compañía local con 65 años de existencia en febrero de 2002, decidió, en 2003, construir una nueva planta de fundición. Tras invertir US$ 3,5 millones se encuentran terminándola, con lo cual pueden triplicar su capacidad productiva: "Hoy estamos abasteciendo el 54 por ciento de market share" argentino, se alegra Alfaro.

Buenas proyecciones

Por su parte, Fernando Hoogstra -gerente de la filial local de Kolff Argentina- indica que "lo que nos atrajo es la perspectiva de crecimiento del país, pues todo indica que va a seguir así". Trabajan "a pleno desde enero de este año". La empresa está especializada en iluminación de emergencia y respaldo de energía. En el primero de los casos, el foco se encuentra en la industria y la minería, que posee varios megaproyectos en ciernes.

Y es precisamente la minería lo que ayuda a que Helicopter AR, que empezó a operar en Mendoza en 2004, prospere. "Detectamos una falencia en esta área", cuenta su gerente general, Diego Góngora. Por eso vinieron. Aunque posee una máquina en Argentina, arrienda muchas otras a Helicopter Chile "y las trabajamos en todo el país". Su uso se centra en exploración petrolera y minera. Aunque hay sorpresas agradables: "Por lo devaluado que está el dólar es muy barato venir a filmar acá", de modo que "para cine hemos trabajado para empresas francesas de publicidad".

También en Mendoza, el Grupo Claro anunció una inversión de US$ 6,5 millones en vistas a triplicar su capacidad de producción de vinos, en la zona de Luján de Cuyo.

Una empresa que está preparando su desembarco en Argentina por estos meses es Calzados Guante.

"Estamos armando una fábrica y vamos a ponerle toda la tinca que le ponemos siempre", dice Félix Halcartegaray Reyes, hijo del fundador y presidente honorario de la firma familiar. La idea es empezar con la fabricación de 800 pares diarios, ahora en noviembre, para escalar a 1.200 en 2007.

Otras novedades

Hay más empresas que arriban, como Ingetrol (sondajes de minería), Laboratorio Polygon (que acaba de comprar su tercer laboratorio local en tres años), una filial de Sigdo Pack (que se prepara a construir una fábrica de polipropileno en la ciudad de Campana), AQB (especialista en archivos magnéticos) y Belltech (focalizada en soluciones integrales de comunicaciones de voz y datos, con equipos Avaya, ex división telefonía y datos de Lucent).

A ello se suman los chilenos que están realizando negocios inmobiliarios.

Es el caso de Alberto Hurtado y Ricardo Klinger, que habían comprado un terreno en Puerto Madero, en Buenos Aires, a fines de 2005 en US$ 10 millones. En agosto recién pasado, el fondo de inversión británico-griego First Belgravia Capital se los arrebató -según versiones locales- en US$ 12 millones.
El Mercurio

La aventura de las empresas en el mercado de carbono

"Pagan por descontaminar". Y no hay tiempo que perder, ya que el funcionamiento del sistema sólo está confirmado hasta 2012. Lo llamaron por primera vez un día de diciembre del año pasado. Era una señorita de nombre y acento extranjero. Ella le explicó que lo estaba contactando para ver la posibilidad de generar bonos de carbono a través de la aplicación de nuevas tecnologías en su vertedero.

"Me trató de explicar de qué se trataba", recuerda hoy Guillermo Campos Navarro, gerente general y socio del relleno sanitario El Panul. Ubicado a 8 km de Coquimbo, sus inicios se remontan a la década de los '80, cuando comenzó a operar como basural sin ningún tipo de controles medioambientales. Actualmente tiene una capacidad de recepción de 400 toneladas de basura al día.

Este primer acercamiento entre EcoSecurities, una de las principales firmas compradoras y desarrolladoras de proyectos de Mecanismo de Desarrollo Limpio (MDL) en el mundo, y los socios de El Panul resultó infructuoso. "Era difícil de creer que una empresa viniera y se quisiera arriesgar a cambio de nada", explican.

Tanto escepticismo no era de extrañar. En resumidas cuentas, lo que le ofrecían era invertir en su relleno sanitario a cambio de nada. La idea consistía en aplicar tecnología de punta con el objeto de reducir las emisiones del vertedero a la atmósfera, sin que saliera ni un solo peso de su bolsillo, y, como si esto fuera poco, con la posibilidad de obtener ganancias de la inversión en el largo plazo.

Hoy, esta iniciativa ya no despierta dudas en Guillermo Campos y sus socios. Se encuentra en fase de implementación, y si todo avanza según lo planeado, estaría operando en febrero.

En EcoSecurities, firma que en julio inició operaciones oficialmente en Chile, calculan que las reducciones de gas metano de El Panul podrían alcanzar las 100 mil toneladas equivalentes de CO{-2} al año.

Por ende, de registrarse el proceso en Naciones Unidas (ONU) y lograr la emisión de bonos de carbono, los ingresos podrían alcanzar los US$ 250 mil anuales para la empresa dueña del vertedero. EcoSecurities se quedaría con un porcentaje.

Historias como ésta se repiten a lo largo de Chile. En el vertedero El Molle de Valparaíso ya se está quemando biogás desde hace un mes. El proyecto está aprobado y registrado en la ONU, por lo que se esperan los primeros pagos para 2007. Más adelante, se prevé la opción de convertir este gas en electricidad.

"Esto es extraordinario, es la guinda de la torta para todos los empresarios que podemos hacerlo. Nos están pagando para que en forma voluntaria hagamos mejoras", comenta Pablo Asalgado, gerente general de Girsa, empresa concesionaria del relleno. Esto, porque el metano es 21 veces más dañino que el CO{-2} como gas efecto invernadero, altamente explosivo y muy hediondo.

Proyectos que no son rentables en condiciones normales, pero más amigables con el medio ambiente, pasan a ser viables gracias al mecanismo MDL, explica Germán Henríquez, gerente general de Tinguiririca Joint Venture. Bajo su cargo se levanta la central hidroeléctrica de pasada La Higuera, en la VI Región, ya registrada en la ONU y que entrará en operaciones a fines de 2008.

Interés de las grandes firmas

El creciente interés por las energías renovables, sumado a las oportunidades que está abriendo este mercado, ha llevado a empresas de la envergadura de Endesa y CGE a crear filiales para aprovechar sus beneficios. Así es como CGE Generación, creada en noviembre pasado, está estudiando la construcción de una central de pasada en la VIII Región, Central Ñuble, con una capacidad de 136 MW, o como Endesa Eco, que está desarrollando los proyectos de central hidroeléctrica de pasada Ojos de Agua, de 9 MW, y de generación eólica Canela, de aproximadamente 10 MW, entre otros.

Los casos chilenos más emblemáticos en términos de MDL son los de Agrosuper y Nestlé. La primera levantó US$ 30 millones con un proyecto de sustitución de combustible a partir del estiércol de los cerdos. Nestlé, de la mano de MGM International, sustituyó el uso de carbón por gas natural, siendo el primer proyecto chileno en registrarse en la ONU.

Si bien hace cinco años la gran mayoría de los inversionistas locales se mantenía ignorante respecto de esta alternativa, en 2006 el mercado "reventó", según Guillermo Paredes de Enerconsul, firma representante de 3C Consulting en Chile.

Según Marco Monroy, CEO de MGM International, Chile cuenta con varias ventajas respecto de otros países. La falta de gas ayuda a las empresas a pensar en fuentes alternativas de energía y los precios de los bonos de carbono en el mercado MDL han subido, permitiendo que proyectos más pequeños sean viables. A esto se suma la estabilidad y nivel profesional de los empresarios locales. "La única limitante es su tamaño como economía".

Actualmente, el país cuenta con una cartera de más de 85 proyectos, concentrados en las áreas de energías renovables y gestión de residuos.

"Chile se ha adaptado rápido a este mercado, aprovechando parte de sus oportunidades, en particular las de más fácil desarrollo", afirma Pedro Moura, presidente de EcoSecurities. "Es un mercado en expansión, que debiese seguir creciendo por lo menos hasta 2008 con ímpetu. Lo que ocurra en el futuro es difícil de pronosticar, pero al menos sabemos que este mercado llegó para quedarse hasta 2012", agrega. No hay tiempo que perder.

Magdalena Winter D., El Mercurio

Una aventura que partió en las aulas universitarias

Comenzaron vendiendo poleras en su época estudiantil y hoy tienen una empresa que vende artículos publicitarios a empresas, una importadora y una consultora.
Desde la universidad que los ingenieros civiles industriales Stefan Langer y Gerardo Weinstein (ambos de 29 años actualmente), creadores de la empresa UShop -que vende a empresas artículos corporativos, como lápices, jockeys, bolsos, etcétera-, son socios.

Mientras el año pasado las ventas de UShop fueron de cerca de US$ 1 millón y este año, si las cosas andan bien, podrían llegar a los US$ 2 millones, cuando estudiaban en la Universidad Federico Santa María, en Valparaíso, todo era muy diferente.

Partieron de la nada. Un día decidieron vender poleras a sus compañeros de curso, las que estampaban ellos mismos, y les fue tan bien, que siguieron vendiendo al resto de la Universidad.

En poco tiempo presentaron un proyecto de hacer una tienda universitaria dentro de esa casa de estudios, donde no sólo vendían poleras, sino que toda una gama de merchandising con el logo de la universidad. La plata que habían obtenido de la venta de poleras la invirtieron en la tienda "para que fuera lo más bonita posible y tuviera una amplia gama de productos", cuenta Stefan.

Y el éxito de este proyecto creado en el año 2000 fue "inmediato". A seis meses de inaugurada la primera tienda, ya tenían una cadena: seis tiendas en diferentes universidades. Stefan explica que eso les otorgó volumen y conocimiento de productos, bastantes productos.

"Cuando íbamos a salir de la carrera decidimos seguir con la empresa, porque teníamos un flujo más o menos interesante, y con la aventura de ser empresario. Entonces Gerardo hizo la memoria en artículos publicitarios en Chile y yo de proveedores en Asia, preferentemente en India y China", recuerda.

Y continúa: "A la par, les empezamos a vender a algunas empresas y empezamos a ser conocidos, comenzamos a ser proveedores de las mismas universidades, ya no solamente de los alumnos".

Entonces estos amigos llegaron a la conclusión de que los mayores proveedores estaban en Asia y específicamente en China. Por eso al salir de la Universidad tomaron sus cosas y emprendieron un viaje hacia esas latitudes.

"No sabíamos mucho a qué íbamos, sabíamos que teníamos la idea de artículos de publicidad y como ya teníamos varios clientes que eran empresas a ellos mismos les ofrecimos que les podríamos optimizar sus productos y varios nos dijeron que si encontrábamos productos más baratos, se los trajéramos. Llegamos a China con mochila y sin saber mucho si eran vacaciones o trabajo y la verdad es que fue 99,9% trabajo", cuenta. ¿El resultado? "Nos generó conocer otros productos y hacernos expertos en importaciones".

Así, estuvieron siete meses en China. "Volvimos a Chile con la expertise de la importación, sin mucha plata porque la habíamos gastado en el viaje. Hicimos algunas alianzas estratégicas con gente de artículos publicitarios en Hong Kong y China que nos ayudaron un tiempo para poder partir acá, arrendar la oficina y eso. Después terminamos la alianza", explica.

Por esos días cerraron las tiendas en las universidades, excepto la de la Universidad Federico Santa María, y se vinieron a Santiago.

De esta forma el emprendimiento no se limitó a la venta de artículos a empresas a través de UShop -donde trabajan 23 personas-, sino que se agregó una empresa encargada de la importación y donde trabajan sólo estos dos socios.

Además, Stefan cuenta que como ambos hacen clases en la Universidad, eso les ha permitido desarrollar temas como las normas de calidad. Entonces hace poco más de un año crearon LW Consulting, que es una implementadora de la norma ISO 9001 y donde trabajan cinco personas.

La receta

Stefan Langer dice que lo más difícil es partir. "La perseverancia es fundamental, porque partimos haciendo de vendedores, repartidores, cobrando, todo; porque éramos los dos, nos pasábamos el 90% del tiempo repartiendo en camioneta. Entonces me parece que fue importante perseverar y entender que puedes hacer un buen desarrollo a futuro comparado con el costo-oportunidad que teníamos de ser empleados en una empresa con un buen sueldo y un buen estatus", comenta Stefan Langer.

Y agrega: "Eso es fundamental, porque uno se compara con los compañeros de curso y cuando algunos de ellos estaban en una buena pega nosotros estábamos acarreando cajas... es súper distinta la realidad de crecimiento al ser empleado que la que hemos tenido nosotros. También es bonito vivirlo, pero es por lejos lo más complicado".

Es por eso que Stefan tiene tres recomendaciones o consejos para los que recién están partiendo.

El primero es que en todos los rubros hay oportunidades, pero son todas competitivas y difíciles. El segundo es ser perseverante y lo tercero, que sea algo que les guste.

"Si no tienes las tres patas... porque puedes creer que hay una oportunidad, ser perseverante, pero si no te gusta el tema de hacer negocios, de cumplir, porque hay un estrés involucrado, hay un montón de gente que empieza a depender de uno y hay que soportar todo el cuento. Y si no te gusta eso creo que hay otros caminos súper valorables como ser empleado o trabajar en otra cosa", afirma este emprendedor.

"La perseverancia es fundamental, porque partimos haciendo de vendedores, repartidores, cobrando, todo; porque éramos los dos".

Daniella Zunino, El Mercurio

Ediciones baratas: la revolución de los libros a pedido

Con un software adecuado, cualquiera puede armar su libro. Y ciertas editoriales especializadas lo publican por encargo. Cuando el californiano Steve Mandel quiere explicar a sus amigos por qué se queda levantado hasta tarde para observar el cielo por un telescopio, saca de su biblioteca un ejemplar de su último libro, Light in the Sky, lleno de fotografías de nebulosas, constelaciones y galaxias tomadas por él. "Mis fotos siempre causan admiración. La impresión fue espectacular: no esperaba que salieran tan bien —dice—. Este libro es tan bueno como los que se puede comprar en las librerías."

Mandel armó el libro usando software gratuito de Blurb.com. La edición de 120 páginas está impresa en papel ilustración y encuadernada con tapa dura. Los potenciales lectores pueden comprarlo por us$37,95, y Blurb armará un ejemplar por ese precio.

La impresión de libros a pedido se abre paso gradualmente en el mercado. Lo que comenzó como una manera que encontraron los editores de reducir su inventario y dejar de gastar papel se está convirtiendo en una herramienta para cualquier persona que necesite tener un documento encuadernado. Las imprentas de tirada limitada pueden producir libros de bajo costo en pequeñas cantidades o de a uno, y el software simplifica el proceso del diseño.

El mercado se expande más allá de los primeros clientes, que fueron autores deseosos de publicar. Las primeras firmas, como AuthorHouse, Xlibris, iUniverse y otras, están tratando de imponer un nuevo estilo de editar, con el propósito de renovar el vetusto y algo polvoriento negocio del libro.

Los nuevos emprendedores producen también libros encuadernados, pero no ofrecen la misma calidad. El producto de Blurb atraerá sin duda a gente que busca un editor, pero su negocio está dirigido a toda persona que necesite un libro de aspecto profesional. El software de diseño de Blurb.com contiene una serie de plantillas para diferentes géneros, como libros de cocina, colecciones de fotos o poesía.

Este software es más fácil de usar —aunque tiene menos recursos— que InDesign, de Adobe, o Quark XPress, paquetes de edición profesional que cuestan alrededor de 700 dólares. También es gratuito, porque Blurb alienta la expectativa de ganar dinero imprimiendo el libro que el cliente haya diseñado y armado.

El mercado potencial para estos libros está atrayendo a gran números de escritores y emprendedores que se inician y también a firmas establecidas. La mayoría se dedican a producir álbumes fotográficos encuadernados. Los sitios de procesamiento de fotos online, como Kodak Gallery (anteriormente Ofoto), Snapfish y Shutterfly, y algunos paquetes conocidos como el soft iPhoto de Apple, ofrecen a sus clientes organizar sus impresiones en volúmenes encuadernados.

Estas compañías ofrecen gran variedad de telas de encuadernación, como también de papeles, plantillas e imágenes de fondo, aunque en los estilos dominan los colores pastel en tonos de rosa y azul.

"La mayoría de las personas que usan nuestros productos son madres de niños pequeños", dice Kevin McCurdy, fundador de Picaboo.com, de California. Pero agrega que había centenares de aplicaciones en las que ellos no habían pensado nunca: maestros que quieren hacer un anuario para su clase, personas que desean conmemorar una fiesta y negocios que simplemente pretenden un broche de oro para cerrar el año o para presentar un catálogo.

Picaboo, al igual que Blurb, distribuye una copia gratuita de su software de diseño de libros, que puede correr fácilmente en la computadora de cualquier usuario.

Algunas compañías siguen produciendo libros en blanco y negro. Lulu.com es una casa que imprime fotos a pedido y también imprime libros tanto en color como en blanco y negro, acepta encargos para hacerlos y los coloca en librerías como Amazon.com.

Peter Wayner, Clarin

Robert K. Merton: "La mayoría de las instituciones exigen una fe absoluta, pero la institución de la ciencia hace del escepticismo una virtud"

Sociólogo norteamericano, profesor en la Columbia University, Robert K. Merton (1910-2003) es célebre por sus contribuciones al estudio de estructuras sociales, la burocracia y las comunicaciones masivas. Es el padre de la teoría de las funciones manifiestas y latentes, además de un gran exponente en el campo de la Sociología de la Ciencia.


Muchos términos acuñados por Merton se han convertido en parte de nuestro lenguaje cotidiano, por ejemplo, "profecía autocumplida" y "role-model".

Como hacer negocios con Japón

La reverencia sigue siendo la forma predominante de saludar, despedirse, expresar gratitud o pedir disculpas, aunque el apretón de manos se usa cada vez más. Para los japoneses la paciencia es una gran virtud, por lo tanto, no importa qué tan entusiasmado o molesto esté usted, pero por nada del mundo golpee la mesa ni apunte con el dedo. Lo mejor es mantenerse tranquilo

No cabe duda de que Japón es un país diferente. Durante varios siglos su relación con el mundo ha sido a través de pocos países de la región además de que su insularidad ha favorecido dicho aislamiento cultural y económico y ha forjado una realidad socio-económica con muchas peculiaridades. No obstante lo anterior, no hay que preconizar la singularidad de Japón ya que se refuerza esa ideología nacionalista entre los propios japoneses y se sobre valoran las dificultades de entrar en el mercado japonés. Sin embargo, Japón es un país cada vez más occidentalizado y cualquier productor que pueda ofrecer algo de forma competitiva puede tener acceso al mercado japonés, aunque sea lentamente y con ciertas dificultades.

Japón es el segundo mercado más grande del mundo. Sus 126 millones de consumidores tienen un ingreso per cápita anual de casi 30,000 dólares (en 1999). Estos consumidores compran cada vez más productos extranjeros. En 1985 Japón importó 130,488 millones de dólares, en 1996 llegó a importar 349,268 millones de dólares. Lo que es más importante, en 1985, el 69% de las importaciones eran materias primas y solo 31% productos manufacturados, y en 1998, el 65% eran productos manufacturados o productos con algún valor agregado.


Japón es un mercado homogéneo en el sentido de que sus habitantes tienen un poder adquisitivo similar y más del 80% de los japoneses se considera de clase media. Esto significa que al vender en el mercado japonés se puede apuntar a un mercado grande con características homogéneas de sus consumidores. A esto también ayuda el hecho de ser un país de una sola raza, cultura, idioma e historia. Sin embargo, los japoneses son consumidores que exigen buena calidad y presentación en un producto. A veces esto hace el producto caro, pero si éste es bueno los japoneses lo compran.

Japón tiene un excelente sistema de distribución interno, donde los productos se distribuyen con rapidez y los precios tienden a ser los mismos en todo el país. Los importadores y distribuidores japoneses exigen de sus proveedores aparte de calidad, puntualidad en la entrega de sus productos. A la vez, tienen sus propios gustos y modas, en el caso de ropa por ejemplo, ellos tienen sus propias modas, diseños, así que si se quiere vender ropa en Japón hay que adaptar ésta a la moda japonesa.

Para hacer negocios con los japoneses se requiere conocer su idiosincrasia. Para negociar con ellos hay que saber sus costumbres, su forma de negociar, en el que a veces las decisiones para alcanzar un acuerdo no se toman rápido pues requieren conocer al futuro cliente mejor. Se requiere paciencia y llegar a ganar la confianza de ellos, que es la base de toda relación comercial. Generalmente se considera que las empresas japonesas son lentas en sus procesos de decisión y rápidas en la ejecución de la decisión final. La lentitud no es una característica personal de los japoneses, sino que es una consecuencia de diversas constantes sociales y organizativas. Por ejemplo, las redes de distribución son muy complejas debido a razones históricas que vienen desde el siglo XVII. Por lo tanto, un producto antes de llegar a su destinatario final, pasa por distintas personas de la misma u otras empresas. En este contexto, las empresas latinoamericanas interesadas en el mercado japonés tienen que elegir el canal de distribución más idóneo para sus productos. Por otro lado, las decisiones se toman de una manera jerarquizada y se intenta convencer a todos los departamentos involucrados de la idoneidad de la decisión tomada. Es por esto que es esencial que se soliciten muestras y catálogos; y sólo después de un análisis profundo, podrá decidirse la realización de un pedido. Por tanto, la presencia activa de una empresa latina en una Feria japonesa es imprescindible para demostrar interés y compromiso con este mercado. En el caso concreto de una Feria, la necesidad de contar con la aprobación del responsable del departamento genera esa lentitud de la que tanto se quejan las empresas occidentales, especialmente cuando las visitas a los expositores son realizadas por personas de bajo nivel en la empresa.

En este contexto, lo normal es que estos visitantes soliciten muestras y catálogos y sólo después de su análisis profundo podrá decidirse la realización de un pedido de cierto volumen. Por tanto, la presencia activa de una empresa extranjera en una Feria japonesa es generalmente muy interesante para demostrar su interés y compromiso con este mercado, sin que necesariamente se tengan que cerrar operaciones comerciales durante los días de la Feria.

La reputación de la empresa es algo muy importante en el mercado japonés. Esto obliga a documentar los datos económicos de la empresa y sus productos en Memorias, Catálogos, etc. Estos documentos deben estar obligatoriamente en inglés y, preferentemente en japonés. Además, el motivo de desarrollo japonés se ha basado en decisiones empresariales orientadas más al crecimiento de las empresas que a su rentabilidad, más al largo plazo que al corto plazo. Esta filosofía ha impregnado la forma de hacer negocios en Japón.

Japón es un país cada vez más occidentalizado y cualquier productor que pueda ofrecer un producto competitivo tiene la oportunidad de entrar al mercado japonés. A la vez, una exigencia ineludible de los importadores japoneses se refiere a la calidad del servicio de los exportadores y a la presentación de los productos. La calidad del servicio significa cumplir con los plazos de entrega, responder rápidamente a las peticiones del importador, mantener contactos con frecuencia, etc. El importador lo exige porque el consumidor final lo exige. Una explicación de este comportamiento está relacionada al alto precio que los consumidores tienen y están dispuestos a pagar por estos y otros productos. Resumiendo, la falta de calidad o de servicio de una empresa es vista en Japón como algo más que una falta de respeto al cliente, se considera casi como un insulto.

En Japón la relación personal es muy importante para hacer negocios. Conseguir un pedido relevante sin conocer personalmente al cliente es muy difícil. Por tanto, enviar por correo un catálogo es un instrumento de venta poco eficaz en Japón. En la relación personal hay que intentar respetar las costumbres japonesas. Con ellos estaremos enviando un mensaje de amistad, compromiso y servicio al cliente japonés. Además, la mejor manera de establecer contactos en Japón es a través de un tercero, es decir, la Oficina Comercial de la Embajada o cualquier consultoría especializada. Si lo quiere realizar personalmente, averigüe la persona de contacto y diríjale una carta incluyendo una tarjeta personal y un catálogo o breve descripción de sus productos. Las cartas siempre son mejor recibidas que el fax, ya que implica un mayor esfuerzo en su preparación. Posteriormente intente ponerse en contacto con esta persona mediante llamada telefónica para concertar una cita.

Lo primero y quizás más importante es el respeto que se debe demostrar hacia su contraparte. Por eso, una vez que se concierte una reunión es importante vestir en forma adecuada, con tonos oscuros porque los japoneses son sobrios y las estridencias les parecen sumamente fuera de lugar. En el momento del encuentro por ningún motivo haga alarde de joyas y objetos de valor, es considerado de mal gusto. Y sea puntual, muy puntual, porque valoran el tiempo de cada persona y el atraso en una cita es una falta de respeto, que puede provocar serios daños tanto en la imagen suya como en la de su empresa.

Cuando llegue el momento de las presentaciones, nunca olvide que el intercambio de tarjetas de visita es un ritual de suma importancia en la mecánica de los negocios. El no entregar una puede dar la impresión de que usted no está dispuesto a asumir un compromiso duradero y eso provoca inmediata desconfianza. Las tarjetas siempre se entregan y se reciben en pie. Cuando reciba la tarjeta, también la debe sostener por ambas manos, examinándola detenidamente durante algunos instantes. Tenga en cuenta que éste es el ritual japonés. No doble o juegue con las tarjetas personales durante la negociación. Además, en las negociaciones nunca empiece directo al grano. Lo mejor siempre es excusarse por no hablar japonés. También es conveniente hacer algún comentario referente al tiempo. Igualmente puede comentar lo difícil que es para usted el idioma o preguntar el significado del nombre de la empresa o sencillamente comentar sus primeras impresiones sobre Japón.

La reverencia sigue siendo la forma predominante de saludar, despedirse, expresar gratitud o pedir disculpas, aunque el apretón de manos se usa cada vez más. En caso de dudas, se recomienda esperar a ver qué es lo que hace su contraparte en los negocios y repetir sus gestos. Una vez concluidas las presentaciones viene el momento de la toma de decisiones. Para los japoneses la paciencia es una gran virtud, por lo tanto, no importa qué tan entusiasmado o molesto esté usted, pero por nada del mundo golpee la mesa ni apunte con el dedo. Lo mejor es mantenerse tranquilo. En todo caso, la forma más fácil de llegar a acuerdos es a través del intercambio de ideas al estilo japonés, es decir, la creación de consenso y el sistema Ringi.

Con el Ringi se realizan múltiples pasos para llegar a acuerdos y mediante complejas negociaciones se consideran los diferentes puntos de vista, circulando a nivel de sección, división y corporación. La gran ventaja es que, una vez que se logra el consenso, no se producen desacuerdos posteriores. Además son extraordinariamente reflexivos y estudian varias veces una oferta interesante.

Es conveniente traer pequeños obsequios para sus contactos japoneses. Traiga material promocional de su empresa, como ´´pins´´, bolígrafos, encendedores, etc. Los japoneses verán en este detalle que usted no sólo pretende establecer lazos comerciales con su empresa, sino que también tiene la intención de iniciar relaciones cordiales. Tenga en cuenta que si estos pequeños regalos los trae envueltos, en Japón se considera descortés abrir los regalos en presencia de la persona que los ofrece.

En una entrevista la puntualidad es de suma importancia. Se debe llegar a las citas con cinco minutos de antelación. La puntualidad es el primer símbolo de seriedad de su empresa. No se alarme si durante la reunión el cliente japonés cierra los ojos durante la reunión, esto significa que está poniendo suma atención en lo que usted está comentando. Además, si el empresario o cliente japonés hace sonidos guturales muy inusuales es que está totalmente de acuerdo con lo que se está discutiendo. Es realmente difícil escuchar un No rotundo en boca de un japonés. No se confíe porque repetidamente asientan con la cabeza. Es su manera de expresar que están escuchando y entendiendo lo que se les está diciendo.

En Japón, las decisiones siempre se toman por consenso, en el sentido de que se intenta convencer a todos los departamentos involucrados de la idoneidad de la decisión. Tenga presente este hecho y no trate de forzar a sus interlocutores a cerrar alguna operación en una primera visita. Muéstrese cordial y agradable. No olvide la importancia de las relaciones personales en Japón para el establecimiento de los lazos comerciales. Sus contertulios no solo analizarán su producto o su empresa, sino también la persona o personas que lo representan. Tome notas durante la negociación y muestre una actitud profesional.

Una forma de ´´probar´´ el compromiso de la empresa con ese potencial cliente japonés surge cuando éste solicita unas modificaciones en sus productos para adaptarlos a las características del consumidor japonés. Una respuesta rápida y positiva demuestra la disposición de la empresa a mantener una relación armoniosa a largo plazo con ese cliente. Una explicación de este comportamiento está ligada al alto precio que los consumidores tienen que pagar por los productos. Parece obvio que si se paga mucho por un bien, se exigirá más.

No obstante lo anterior, la creciente complejidad de los negocios está modificando las prácticas citadas, por lo que resulta necesario expresar con claridad en la factura algunos elementos fundamentales de la transacción comercial: la forma y condiciones de pago, la fecha límite de entrega, etc. Por su puesto, en una concesión de licencia y otras operaciones de igual calado también resulta necesaria la firma de un contrato. Por fbd, El Morrocotudo.

Blogs y marcas, el romance del año

Cada vez son más las marcas regionales que apuestan a los blogs como herramientas de comunicación corporativa. Veamos tres casos de implementación exitosa de este nuevo y poderoso medio de difusión.

¿Cuántas grandes compañías están dispuestas a pautar sus productos y servicios en blogs? ¿Cuántos directores y gerentes de producto se arriesgarían a recibir críticas y elogios de primera mano por parte de miles de usuarios?

Por ahora, pocos. En el futuro, lo harán todos quienes quieran tener presencia en las nuevas audiencias, que claramente no consumen medios en papel. Según un estudio de la consultora Jupiter Research, el 70% de las grandes empresas de los Estados Unidos tienen pensado incorporar blogs en sus estrategias de comunicación el año próximo.

Es cierto, poner a las marcas a consideración de millones (habría unos 60 millones de blogs) es un riesgo. Pero, como se sabe, a mayor riesgo, mayores beneficios. Se gana en transparencia, comunicación directa con los consumidores, branding, originalidad y posicionamiento. Otro dato a tener en cuenta: el costo. El blog es relativamente barato si se considera el costo por contacto, el tiempo de desarrollo y la calidad de los beneficios alcanzados.

El éxito de la acción dependerá mucho de la mecánica elegida para comunicarla. Si cada paso está estudiado y se cumple con las reglas claves del marketing viral, los usuarios del blog no sólo verán la campaña con buenos ojos, sino que se mostrarán agradecidos con el blogger y la marca. Resultado: fidelización.

Fuera de Europa y los Estados Unidos, ya existen varios y buenos casos de éxito del uso de blogs para generar branding. En la Argentina, Nike desarrolló el año pasado un blog como parte de la campaña regional "razones" para Nike Corre, la carrera anual que la marca organiza en Buenos Aires. Desde el blog, el conductor Andy Kusnetzoff (la cara de la campaña) relató día a día su evolución física para llegar en óptimas condiciones a la carrera.

Por otro lado, Fanta inauguró, también durante 2005, un blog orientado a un público juvenil, el segmento que más consume esta nueva y poderosa herramienta de comunicación. En www.conexionfanta.com.ar los usuarios pueden subir fotos, contar sus experiencias, formar comunidades y chatear. Hasta hoy, Fanta logró que se registren 85 mil usuarios.

A principios de año, Coca Cola Brasil lanzó la campaña Coke Ring para premiar a los mejores blogs de ese país en diferentes categorías: música, fútbol, entretenimiento, etc. Cada quince días, los organizadores confeccionaron un ranking, entregando a cada blog seleccionado un logo tipo "sello oficial", que linkeaba al micro-sitio oficial de la promo.

Los blogs debían ser actualizados por lo menos una vez por semana para no quedar descalificados. Al cabo de tres meses de concurso, los usuarios eligieron con su voto a los mejores de cada categoría. Los premios: un iPod Video y una cámara de fotos digital. Además, Coca les envió una mochila y una remera al resto de los bloggers que mencionaron la campaña en sus propios blogs.

Estos tres ejemplos son apenas un muestreo, un paso más hacia el desembarco definitivo de los grandes anunciantes en la comunidad blog.

Leandro Zanoni

El teléfono celular, que en paz descanse

El celular, un símbolo de nuestro tiempo, se encuentra en vías de extinción. En un artículo anterior, realizamos un breve recorrido por el presente de Nokia, desde sus laboratorios de investigación. Ahora, comencemos desarmando la idea de "mobile phones". Empecemos a hablar de "mobile devices", que es lo que propone la industria: una herramienta con usos múltiples, una convergencia de aplicaciones, entre ellas la básica: hablar por teléfono. Así llegamos a las aplicaciones Web 2.0.

En 2006, los usuarios de mobile devices en Iberoamérica no utilizan los mobile devices para conectarse a Internet. La tercera generación de móviles (3G), con su mayor solvencia y velocidad en la navegación web, recién está llegando al mercado.

Sólo Japón y, en menor grado, Estados Unidos son mercados casi maduros para estas aplicaciones. Por eso, los grupos de investigación de Nokia están trabajando en "captar" las posibles preferencias de los usuarios europeos para diseñar nuevas herramientas lúdicas y sencillas que seduzcan al público consumidor. El desafío no es sencillo. Todo debería empezar con tarifas accesibles para la navegación web desde los dispositivos móviles, una de las variables centrales de la explosión del mobile en la propia Finlandia y que explica parte del éxito de Nokia en el mundo.

En abril pasado, en Berlín, Nokia presentó sus nuevos modelos de tercera generación N93, N73 y N72, que proponen una total convergencia con Internet y las aplicaciones de la Web 2.0, a través de convenios con Flickr y Yahoo (y otro posible acuerdo a corto plazo con YouTube y otros servicios Web 2.0).

Aunque el alto precio inicial de estos equipos, volverá lenta su penetración en el mercado masivo de consumo, la propia obsolescencia planificada demuestra que (más tarde que temprano), esta tecnología llegará a todos los usuarios, facilitando el acceso a Internet vía telefonía móvil.

Veamos el caso español, el más próximo a nuestra línea de investigación. Existen varios motivos que explican la baja navegación por Internet desde mobile devices en España: altos costos de conexión, navegación lenta, interfaces poco amigables y una escasa cultura de consumo. Por ahora, la actual generación de computadoras es más eficiente y barata para navegar por la Web que los mobile devices. Así, el mapa de consumo actual español nos dibuja un mercado de aplicaciones Web 2.0 y mobile devices casi virgen.

La modificación de las tres primeras variables es responsabilidad de los proveedores de servicios de Internet y de las propias compañías productoras de tecnología. La cultura de consumo, por su parte, ya ha sufrido algunos cambios en los últimos años. Mensajes de texto y ringtones indican la explosión de un mercado que, a priori, no era significativo para los proveedores de telecomunicaciones y las tecnológicas. Hoy, los nichos de usuarios jóvenes imponen nuevas culturas de consumo y las propagan a toda la sociedad.

Un caso interesante de aplicaciones Web 2.0 en telefonía móvil es el de Netgear, líder en el mercado americano de soportes WLAN, que ofrece soluciones de conectividad en Internet. Esta empresa americana diseñó un móvil (el Netgear Skype wi-fi phone) para utilizar con Skype en todo el mundo. Ofrece limitada cobertura, pero costos ínfimos. Con las tarifas actuales, es todo un lujo.

A pesar de las transformaciones recientes, todavía es imposible elaborar estrategias a corto plazo de consumo de Internet vía mobile devices (aún con móviles 3G) si no se ajustan las tarifas y la calidad del servicio que ofrecen las operadoras telefónicas, sobre todo en España, donde se ofrece uno de los servicios de navegación por Internet más lentos y costosos de Europa.

Pero, por si aún quedaba algún ingenuo, está claro que la mejor tecnología para el bien público no es necesariamente la mejor tecnología para el beneficio privado. A veces, es difícil encontrar comparaciones honestas entre tecnologías porque toda la industria está implicada en asegurarse monopolios e impedir que tecnologías más baratas entren a competir al mercado.

El caso más notorio, en Iberoamérica, son las telefónicas y su oferta de conexiones a Internet. Ofrecen un servicio de baja calidad, con tecnologías a punto de quedar obsoletas, usan la confusión publicitaria como parte de su política comercial y suelen sobrevender ancho de banda, porque saben que el usuario no consume todo lo que está pagando. En este marco, existen algunos proyectos, como el Fon, de Martín Varsavsky que dan aire fresco a un mercado raramente "infoxicado".

Hugo Pardo Kuklinski, Experto e investigador en desarrollo de aplicaciones web institucionales. Doctor en Comunicación Audiovisual en la Universidad Autónoma de Barcelona. Profesor Titular de la Universitat de Vic, en Barcelona.

A veces, el nombre del producto es más importante que el producto mismo

Shakespeare alguna vez escribió: "¿Qué hay en un nombre? Eso que llamamos "rosa", aunque tuviera otro nombre, seguiría oliendo dulce". Desde luego, él no conocía el funcionamiento de algunos mercados modernos. A veces, el producto no es nada. El nombre es todo.

"Patricio", arrancó el médico, "usted tiene alto el colesterol. Le recetaré un medicamento. Desde hoy, tendrá que cuidarse con las comidas y hacer ejercicio".

Tres horas más tarde, estaba comiendo un asado. A los dos meses, de vuelta al consultorio.

"¡El colesterol está por las nubes!", lo retó el médico, "Deje de tomar el medicamento. Le recetaré un suplemento vitamínico". Dicho y hecho, Patricio empezó a comer brócoli y salir a correr todos los días.

¿Había tomado conciencia de su situación? No necesariamente. Según el estudio de Wharton Business School, What's in a Name, su cambio de comportamiento podría deberse meramente a un cambio en el nombre de la receta del médico.

Según la profesora de marketing de Wharton, Lisa Bolton, un paciente que toma un medicamento se siente inmune contra la enfermedad. En otras palabras, se dice "¿Para qué voy a llevar una vida sana? El remedio se encargará de curarme".

Por el contrario, cuando el paciente toma un "suplemento" vitamínico o mineral, la reacción es diferente: "El suplemento me ayudará a bajar el colesterol. Pero no es lo mismo que un medicamento. Tengo que cuidarme con las comidas".

Lo curioso, según el artículo de Wharton, es que este mismo patrón de comportamiento se observa en casi todos los productos del mercado farmacéutico: el nombre tiene un poderoso impacto sobre el comportamiento del consumidor. Una misma píldora (que incluso puede ser un placebo), si es vendida como "medicamento", tendrá un efecto diferente que si se la promociona como "suplemento".

Este fenómeno tiene implicancias éticas, particularmente para la publicidad de productos de la salud. Mientras más efectivo sea el medicamento (a ojos del consumidor), mayor es el incentivo a descuidar la salud. Una píldora para bajar de peso promocionada como "infalible" puede tener efectos desastrosos. Quienes la tomen, dejarán de cuidarse con las comidas y hasta podrían llegar a padecer problemas de obesidad.

¿Deben imponerse regulaciones sobre las campañas de marketing y publicidad de las compañías farmacéuticas? ¿Puede permitirse cualquier tipo de publicidad para medicamentos?

El debate se está abriendo. William Shakespeare escribió en Romeo y Julieta: "¿Qué hay en un nombre? Eso que llamamos "rosa", aunque tuviera otro nombre, seguiría oliendo dulce". Pero Shakespeare no conocía el mercado farmacéutico. En muchos casos, advierte el estudio de Wharton, el producto no es nada. El nombre lo es todo. Clarin.

Intel detalla primer láser de silicio

La multinacional Intel anunció que sus investigadores han creado la primera estructura basada en silicio capaz de producir haces de láser, lo que permitirá utilizar luz láser en lugar de cables entre chips.

El avance, conseguido con la ayuda de investigadores de la Universidad de California en Santa Bárbara, supone un gran paso adelante ya que, según la compañía, permitirá eliminar una de las "últimas grandes barreras" para la fabricación de chips más baratos y rápidos.

Este paso adelante en la miniaturización de los microprocesadores conseguirá que se siga cumpliendo la ley de Moore, la que estableció en 1965 que el número de transistores en un chip (o sea, su poder de computación) se doblaría cada 18 meses, algo que efectivamente ha ocurrido.

Intel, que señaló que faltan aún años para su comercialización, ha conseguido crear el nuevo láser utilizando los mismos materiales y procedimientos que se emplean para construir chips comerciales, como sus propios microprocesadores.
Los equipos láser emiten una corriente de luz continua que puede modularse, lo que genera corrientes de impulsos que representan datos.

La fabricación de componentes ópticos baratos permitiría que se extendiese su uso en los equipos informáticos, y de esta manera se incrementarían enormemente sus prestaciones.

Los equipos electrónicos actuales se ven limitados por los problemas de consumo energético y excesivo calentamiento que genera el movimiento de electrones.
Mientras tanto, en los equipos ópticos la información se transporta en fotones en lugar de electrones, que generan mucho menos calor y requieren menos espacio, lo que resulta en más volumen de información a través del mismo grosor de cable. EFE.

Ideas para un Target Costing efectivo

La idea básica del target costing es simple: es el costo aceptable de un producto que rinde la proporción requerida de retorno. En cambio, el proceso de cálculo es complejo y multifacético; así, se puede definir como un sistema que planifica ganancias y costos, cuya dirección es llevada por el precio, el enfoque del cliente y el diseño del producto.

Es por ello que el cálculo del target costing comienza con la administración del costo desde las fases más tempranas de desarrollo del producto y lo aplica a lo largo del ciclo de vida de producto activamente, involucrando la cadena de valor extendida.

En cuanto a su propósito es el de asegurar beneficios adecuados, las seis ideas fundamentales son:

1. El Precio lidera al Costo.

El costo objetivo se forma por el precio del mercado competitivo, al cual se le substrae el margen de ganancia requerida, esto se resume en la siguiente ecuación:

C = P - W

en que C = el costo objetivo, P = el precio del mercado competitivo, W = la ganancia requerida

El beneficio es controlado típicamente por la situación imperante en el mercado, y la ganancia requerida es determinada por los requisitos financieros de la empresa y su industria.

Así, como ejemplo, si el precio del mercado competitivo para un producto es $ 100, y una empresa necesita un 15 por ciento de ganancia para permanecer financieramente en su industria, entonces el costo objetivo para este producto es de $ 85 ($100 - $ 15).

El precio liderando al costo también tiene otros conceptos importantes:

a. Los precios del mercado definen producto y planes de ganancia, estos planes se analizan frecuentemente para que el portafolio del producto de una empresa sólo proporcione recursos a productos que producen márgenes de ganancias consistentes y fiables.

b. En el proceso de cálculo del target costing se utiliza una comprensión de lo que está por encontrarse detrás de los precios del mercado, o sea las amenazas competitivas y desafíos.

2. Enfoque en Clientes.

Los sistemas de cálculo del target costing están influenciados por el mercado, la voz del cliente es superior y debe estar representada continuamente a lo largo de todo el proceso.

Además, los requerimientos del cliente para la calidad, costo y tiempo están simultáneamente incorporados en las decisiones de producto, proceso y análisis de costo.

Es esencial entender cuál es la necesidad del cliente y que está haciendo la competencia de la empresa actualmente, o si se podría hacer algo más para satisfacer las necesidades del cliente.

Un costo objetivo no puede ser logrado sacrificando a los clientes de los rasgos del producto que ellos quieren, disminuyendo la performance o fiabilidad de un producto, o demorando su introducción en el mercado.

El enfoque en clientes para el diseño de las actividades de desarrollo del producto comienza con las demandas del mercado, el desarrollo del producto no es un hobby para tecnólogos.

El rasgo del producto y el perfeccionamiento de las funciones sólo tienen lugar si se considera:

- Encontrar las expectativas del cliente.
- Lo que el cliente está dispuesto a pagar por el producto.
- Ampliación del segmento de mercado o del volumen de ventas.

3. Enfoque en Diseño.

Los sistemas de cálculo del target costing consideran el plan de productos y procesos como un factor clave, así insume más tiempo la fase de diseño del plan, y además se reduce el tiempo para comercializar, por tanto se eliminan gastos y tiempo que consumen los cambios necesarios con posterioridad.

Sin embargo, los métodos de reducción de costo del enfoque tradicional se relacionan con las economías de escala, curvas de aprendizaje, disminución de desechos y mejoras en la eficiencia.

Los conceptos que sostienen la orientación del diseño del plan son:

a. Los sistemas del cálculo del target costing administran costos antes que ellos se incurran en lugar de después.

La mayoría de los costos se compromete en la fase del plan, mientras la gran parte de los costos incurridos se determinan en la fase de producción.

En el enfoque de diseño del plan, el impacto del proceso de cálculo del target costing se determina en todos los costos, desde investigación y desarrollo, es decir cuando nace el producto hasta su disposición, o sea cuando muere el producto, lo que permite la reducción del costo durante el ciclo de vida entero de un producto.

b. Los sistemas de cálculo del target costing desafían a ingenieros para mirar el impacto del costo del producto, la tecnología y los planes del proceso.

Todas las decisiones en el marco de la ingeniería comienzan a través del valor impacto del cliente antes de estar incorporado en el plan; así, para el fabricante, el plan se maneja por "el estado del mercado" en lugar de "el estado del arte", la tecnología.

c. En los sistemas de cálculo del target costing participan todas las funciones de la empresa para examinar planes, así el producto o los cambios de diseño se hacen antes de que el producto se fabrique.

En los sistemas del costo tradicionales, muchos de estos cambios ocurren una vez que comienza la producción, los cuales son significativos, no obstante las empresas que utilizan target costing tienen muy pocos cambios de ingeniería después de la producción.

d. Los sistemas de cálculo del target costing tienen en cuenta la ingeniería simultánea de productos y procesos, en lugar de la ingeniería secuencial, así se reduce el tiempo de desarrollo y costo, lo que permite resolver los problemas desde el inicio del proceso.

4. Equipos Interfuncionales.

En el cálculo del target costing se utilizan equipos de producto y proceso, constituidos por miembros de la empresa que representan el plan estratégico, la ingeniería industrial, la producción, las ventas, el marketing, la adquisición de los materiales, la contabilidad de costos y los servicios de apoyo.

Estos equipos interfuncionales también cuentan con la participación de miembros que no son de la empresa, como proveedores, clientes, distribuidores, proveedores de servicios y recicladores.

Los equipos son responsables desde el concepto inicial del producto a través de la producción, las funciones de la fase para abajo son parte de desarrollo del producto, y ayudan a evitar problemas que podrían ocurrir después; por ejemplo, problemas de embarque o si se pueden evitar posibles costes medio ambientales cuando estas áreas funcionales participan antes de fabricar el producto o en el diseño final del proceso.

También mediante la participación de los equipos interfuncionales se disminuye el tiempo para comercializar, para reducir costos y mejorar la calidad, reenfocando el diseño del plan y los cambios de ingeniería.

En un equipo interfuncional, se nota un juego de expertos que contribuyen con su especialización; ellos son los responsables del producto, el ejemplo es el desarrollo del automóvil Neón de Chrysler.

5. Orientación del Ciclo de Vida.

El cálculo del target costing considera todo el costo de poseer de un producto por encima de su vida, como el precio de la compra, los costos de operación, el mantenimiento y las reparaciones y los costos de disposición.

Su objetivo es minimizar el costo del ciclo de vida para el cliente y para el productor. Así, por ejemplo, un cliente que posee un refrigerador paga mucho más que el precio de la compra inicial, el cliente debe pagar electricidad (costo operativo), reparaciones, y cualquier costo de disposición cuando el refrigerador ha llegado al final de su vida útil.

Desde el punto de vista del productor, los costos del ciclo de vida significan todos los costos desde el nacimiento (Investigación y Desarrollo) hasta la muerte (Disposición o Reciclado). En el caso del refrigerador, se debería lograr un diseño del producto que reduzca el peso, permita localizar las partes con fácil acceso durante las reparaciones, y en la utilización de los materiales remanufacturables disminuya el tiempo de entrega, instalación y reparación, y reduzca los costos de disposición del refrigerador.

Los conceptos principales que determinan la orientación del ciclo de vida son:

a. Desde el punto de vista del cliente, el enfoque del ciclo de vida que minimice el costo de propiedad del producto, esto significa reducir los costos de utilización, reparación y disposición del producto.

b. Desde el punto de vista del productor, el enfoque del ciclo de vida que minimice los costos de desarrollo, producción, comercialización, distribución, apoyo, reparación y de disposición.

6. La Cadena de Valor Extendida.

En el cálculo del target costing se involucra a todos los miembros de la cadena de valor, como proveedores, distribuidores y proveedores de servicios.

Los esfuerzos para la reducción de costos se desarrollan a través de la cadena de valor mediante una relación colaboradora de todos los miembros de la "empresa extendida."

El sistema de cálculo del target costing está basado en relaciones a largo plazo y mutuamente beneficiosas con los proveedores y otros miembros de la cadena de valor como distribuidores y recicladores.

Conclusiones

La influencia del pensamiento sistémico está explicitada si se examinan los seis principios fundamentales de cálculo del target costing, teniendo dos implicaciones para la práctica:

Primero, el cálculo del target costing es estrategia, así como también un camino holístico para recorrer y gerenciar los negocios.

Las demandas holísticas son de considerar un todo y no sólo de adoptar componentes gradualmente; no es suficiente tener en cuenta un elemento de cálculo del target costing (por ejemplo: ingeniería de diseño) y determinar que se está aplicando el sistema de cálculo del target costing.

Segundo, la utilización efectiva del sistema de cálculo del target costing depende de la fidelidad sobre los conceptos intelectuales en los que se construye: la teoría de los sistemas abiertos y la práctica de sus principios fundamentales.

No es suficiente tener uno sin las otras, muchas empresas o gerentes eligen algunos principios, y luego dicen, "nosotros estamos haciendo el cálculo del target costing".

Finalmente, si las sociedades con los proveedores son problemáticas, no se puede esperar reducciones de costos, y si no se toma en serio el enfoque de clientes, es muy poco probable tener un sistema de cálculo del target costing efectivo.

Rodolfo Salas, winred

Cuando India duerme...

La revista New Yorker publicó una vez una caricatura donde aparecían dos perros, uno, sentado frente al computador le decía al otro: "En internet, nadie sabe que eres un perro".

Nadie tampoco sabe qué es Uruguay. Un pequeño país de tres millones de habitantes, ahogado entre Brasil y Argentina, que se ha convertido en socio de la mayor compañía de tecnología india, Tata Consulting Services (TCS), para crear uno de las mayores centros de outsourcing de Latinoamérica.

Sí, cuando los empleados de Tata están durmiendo en Mumbai, 650 ingenieros y programadores uruguayos ayudan a manejar las operaciones de empresas como American Express, Procter & Gamble y algunos de los mayores bancos de Estados Unidos. Todo, desde Montevideo.

¿Cómo pasó esto? Una de las cosas más interesantes de esta era de globalización es cómo cualquier emprendedor -con la imaginación adecuada, una banda de internet y un pequeño capital- puede montar una compañía global juntando trabajadores y clientes de por aquí y de por allá. Quizás la regla más importante de este mundo crecientemente plano es ésta: Lo que se puede hacer, se hará, porque demasiadas personas tienen acceso a las herramientas de la innovación y la conectividad. La única pregunta es quién lo va a hacer: ¿usted u otro?

Gabriel Rozman decidió hacerlo. Este ex socio de Ernst & Young que creció en Uruguay incubó la idea de asociarse con Tata para convertir a Montevideo en un centro de outsourcing global. Cuando se acercó a Tata sólo tenía dos cosas: la intuición de que el sistema educacional uruguayo había producido muchos buenos ingenieros -y de bajo costo- y el fuerte deseo de hacer algo por el país que acogió a sus padres húngaros en su escape de Hitler.

Cuatro años después, cuando visité las oficinas centrales de TCS Iberoamérica, había gente trabajando en sus computadores en los pasillos y escaleras. (Rozman también tiene 1.300 empleados en Brasil y 1.200 en Chile). A muchas multinacionales les pareció interesante la idea de diversificar sus riesgos y no tener todas sus fuentes de outsourcing en India, luego que un gran banco estadounidense casi tuvo que cerrar cuando una inundación en Mumbai paralizó el centro de datos el mismo día en que un huracán detuvo sus operaciones en Florida.

Creando este centro en Montevideo, Tata les ofrece a sus clientes a los mejores ingenieros indios durante el día en India (durante la noche en Estados Unidos) y los mejores ingenieros uruguayos en el día de Estados Unidos (durante la noche en India).

Los uruguayos suelen reírse de sí mismos contando el siguiente chiste: Si le diagnostican una enfermedad terminal, váyase a Uruguay de inmediato, porque todo llega 20 años después.

En outsourcing, sin embargo, este país ha dejado atrás a sus vecinos, entendiendo antes que en el mundo actual una compañía india, liderada por un uruguayo descendiente de húngaros, dándoles servicios a los bancos norteamericanos con ingenieros uruguayos dirigidos por expertos indios es ahora lo normal.

Thomas L. Friedman

Dell se defiende de los golpes


En agosto, retiraron del mercado millones de baterías de sus laptops. Michael Dell, criticado, rompió el silencio. "Que los analistas de Wall Street digan lo que quieran, a nosotros sólo nos interesan los clientes", sentenció Michel Dell, fundador y dueño de de la mayor empresa de armado de computadoras de los Estados Unidos.
A los 41 años, Michael Dell sigue siendo uno de los hombres más ricos del mundo (según el ranking de la revista Forbes difundido el jueves). Pero eso no ha salvado a su empresa de reveses y cuestionamientos, empezando por el estallido de laptops con su marca. El martes 12, Dell reunió a los principales medios de prensa de todo el mundo en Nueva York y rompió el silencio.

El motivo fue responder a las críticas. En agosto, Dell anunció que retiraba del mercado 4,1 millones de baterías Sony de sus notebooks por temor a que pudieran recalentarse y estallar. La lista de contratiempos sigue: el regulador bursátil norteamericano, la SEC (Securities and Exchange Commision), investiga la política de recompra de acciones que encaró la compañía. Incluso cada vez se escuchan más críticas sobre el modelo de negocios —que se basa en la venta directa y por pedido—, y sobre la actuación del CEO, Kevin Rollins.

"No entiendo por qué lo critican a Rollins" expresó Dell, "porque él resultó electo por el 98% de los votos de la junta directiva. Y hasta donde yo sé, a los directivos los elige la junta directiva y no los analistas de Wall Street", desafió Del a los periodistas. "Además, las decisiones las toma junto conmigo, si alguien tiene que criticar, que me critique a mí", dijo, en una frase que generó entusiasmo entre los ejecutivos que participaban de la sesión.

Lo más picante vino poco después, cuando un cronista quiso saber más sobre la situación financiera y Dell aprovechó para descalificar críticas.

—"Acerca del 50% de caída de ingresos de la compañía...", comenzó el periodista.

—"Nuestros ingresos nunca cayeron un 50%", interrumpió Dell.

—"Bueno, sobre la caída de ingresos...", insistió.

—"Es que nuestros ingresos nunca cayeron", replicó con firmeza.

—"Perdón, sobre la caída de las ganancias..."

—"Ah, pero ven cómo sacan conclusiones, mezclan ingresos con ganancias como si fuera lo mismo", remató, para beneplácito de su propia tropa.

Más parca y menos histriónica fue la explicación sobre la investigación abierta por la SEC. "Tenemos 6 meses para dar la información que nos pidieron, no tengo nada más que decir por el momento", concluyó. Clarin.

Antes de decidir, hay que medir

Los clientes satisfechos, los empleados contentos y el negocio siempre con algo nuevo. Las reglas que cualquier emprendedor con un poco de sentido comercial conoce por instinto no siempre están tan claras para las grandes organizaciones. Al menos eso fue lo que pensó el profesor de la Harvard Business School y creador del Costeo Basado en Actividades (ABC) Robert Kaplan cuando escribió con David Norton su paper sobre el Balanced Scorecard en 1992.

La tesis del paper que en 1996 se convirtió en libro es que las empresas deben dejar de tomar decisiones exclusivamente en función de los resultados financieros: también hay que medir y considerar la satisfacción del cliente, la eficiencia de la organización y el capital intelectual, es decir sus empleados. Para Kaplan, "si no estás midiendo algo es que no lo estás gestionando bien".

Después de cuatro años de desarrollo la empresa de consultoría Symnetics tuteló su implementación en 40 empresas en Argentina y unas 300 en toda la región. Aún no es tan popular como en Estados Unidos, donde lo aplicó aproximadamente el 60% de las empresas del Fortune 500. En opinión de Kaplan —que participará por videoconferencia en el encuentro sobre gestión estratégica de innovación que organiza Symnetics— esto es algo que puede tener que ver con una menor predisposición de los líderes locales a compartir información.

-¿Por qué les cuesta más comunicarse con los empleados a los gerentes locales?

-En un ambiente en el que predomina la empresa familiar, puede ocurrir que los dueños prefieran retener la información en la cúpula, no compartir la estrategia y las medidas de desempeño con los mandos intermedios y con los empleados y que por ello se sientan amenazados ante la perspectiva de incorporar el Balanced Scorecard. Pero también hay líderes en Argentina que se dan cuenta de que para competir en el mercado global necesitan las ideas y motivación de sus empleados y que lo usan como una herramienta para comunicarles la estrategia.

-¿Es más difícil para empresas de capital familiar?

-No sé si hay una relación o no pero históricamente, y especialmente si no es una empresa de capital público, el gerente no está acostumbrado a compartir información lo que representa una barrera para la implementación del Balanced Scorecard. Pero es una cuestión del estilo y capacidades de liderazgo y no de las características de la empresa.

-¿Quién define las variables?

-Nosotros le pedimos al equipo de dirección que describa la estrategia y la visualice en un mapa que represente los objetivos estratégicos desde las 4 perspectivas que proponemos. Nos ponemos de acuerdo con ellos sobre los objetivos para los accionistas, para los clientes, para los procesos y para los empleados. Podemos estar hasta dos meses para desarrollar este mapa de estrategia con ellos.

-¿Cómo otorgarle valor a las mediciones subjetivas?

-Algunas mediciones van a ser subjetivas, como la satisfacción del cliente o la motivación de los empleados, que también se basa en entrevistas, pero hay otras que pueden ser bien objetivas, como la lealtad del consumidor o el tiempo que se emplea en entregar el producto. De cualquier modo, con una escala del uno al cinco para las subjetivas, la decisión de darle un valor de dos, tres o cuatro te está dando información sobre tu desempeño en ese objetivo en particular.

-¿Y el riesgo de que al empleado le convenga falsificar una medición subjetiva?

-La única oportunidad en que se pronuncian es en las encuestas en las que se les pregunta por sus conocimientos y opinión sobre la estrategia de la empresa. No juzga su desempeño sino el de la empresa. Para medir la satisfacción de clientes se suele contratar a una consultora externa que hace las encuestas.

-¿Tanta medición no aumenta en los empleados la sensación de ser controlados?

-Hay una cosa sutil en nuestro enfoque: no nos concentramos en lo que la gente debería estar haciendo sino en lo que la gente debería estar logrando. Le damos una imagen clara del resultado que esperamos que produzcan y a la vez más libertad para decidir cómo conseguirlo. Es un contraste con el management antiguo en el que se establecían estándares para todo, se decía a los empleados cómo tenían que hacerlo y luego se medía a la gente por su desempeño. Nosotros les decimos 'miren, así es como queremos que sea el futuro, ustedes trabajen en el presente para lograr ese resultado en el futuro'.

-¿No hace falta todo un cambio cultural para que las empresas de la región adopten esa perspectiva?

-Sí, hace falta. En países en desarrollo en los que el management está acostumbrado a sistemas de mando del tipo de control, en los que se mide el rendimiento de acuerdo con estándares fijados de antemano, y en los que se guarda un registro riguroso de los errores, no se consiguen la experimentación, inversión y desarrollo de las capacidades necesarios para llegar a los resultados.

-¿Cómo se logra ese cambio?

-Aquí es donde el liderazgo juega un papel fundamental. Si los líderes no quieren, no podemos. Pero la gente que ha aceptado la metodología del Balanced Scorecar lo ha hecho voluntariamente porque es de esa manera como quieren dirigir, comunicándose más con unos empleados mejor informados y motivados.

-Una crítica a su metodología es que no otorga pesos relativos a cada una de las varia bles, ¿qué pasa cuando dos objetivos se enfrentan?

-Siempre hay tensiones, de eso trata el management: equilibrar entre el corto y el largo plazo. Nosotros no hacemos que estas tensiones desaparezcan sino poner los dos objetivos a la vista y dejar que los gerentes decidan.

Francisco de Zárate, Clarin.

Frederick Herzberg, motivación e higiene

Célebre especialista en motivación y creador de la teoría de la higiene. Frederick Herzberg (1923-2000) es el fundador de una teoría de la motivación humana según la cual el desempeño de las personas es afectado por dos factores: la motivación y la higiene. Una empresa necesita buenos factores de higiene para asegurar que el empleado esté satisfecho en su trabajo. Luego, requiere factores de motivación para elevarlo al máximo rendimiento.

Los factores de higiene incluyen las condiciones laborales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la calidad de las relaciones interpersonales. Los factores de motivación abarcan los logros, el reconocimiento de los logros, la responsabilidad, el avance y el crecimiento.

Hal R. Varian

Prestigioso economista y gurú de la economía digital. Hal Varian (1944-) es un antiguo decano de la “Berkeley School of Information” (University of California) y profesor del MIT, Stanford, Oxford y Michigan , entre otras.

Varian es autor de numerosas investigaciones sobre teoría económica, organización industrial, finanzas y econometría. En los últimos tiempos, ha centrado sus intereses en la economía de la información y la tecnología, investigando en profundidad la economía de Internet, el comercio electrónico y el comportamiento estratégico de la empresas tecnológicas.

Prestar dinero, un negocio sobrio... y con momentos de locura

Actualmente, muchos préstamos no están ocurriendo a través de los mercados públicos de acciones ni los mercados de bonos, y tampoco de forma exclusiva a través de los bancos. Falta de regulación es uno de los principales peligros.

Prestar dinero es un negocio sobrio, que tiene momentos de locura. La indulgencia de los prestamistas genoveses de Felipe II de España, con su costoso gusto por la guerra, fueron la causa no sólo de la primera bancarrota soberana del mundo en 1557, sino también de la segunda, la tercera y la cuarta.

Los prestamistas reciclaron petrodólares a los países del tercer mundo en los años 70 bajo la ingenua creencia de que si no pueden reventarse, no van a caer en no pago de deuda.

El mundo nuevamente está en un apretón de una fiesta de préstamos, pero esta vez es a las compañías más que a los países. Lo que es impresionante es que mucho de estos préstamos no están ocurriendo a través de los mercados públicos de acciones ni los mercados de bonos, tampoco de forma exclusiva a través de los bancos.

La emisión de créditos sindicados saltó a US$ 3,5 millones de millones el año pasado, desde US$ 2,3 millones de millones el 2000. Gracias al bajo costo de la deuda, los prestamistas privados, como por ejemplo los hedge funds, están extendiendo enormes cantidades de crédito a empresas y a otros privados. Abandonando las planicies iluminadas de las finanzas mundiales, el mercado de capital se está hundiendo en las sombras.

Para los financistas ese es un lugar atractivo. En los mercados más pequeños, menos regulados y menos transparentes, se puede hacer muchísimo dinero; y también pueden perderlo en una escala incluso más extravagante.

¿Ejemplos? Un grupo de inversionistas es ahora US$ 6 mil millones más pobre, después que Amaranth Advisors, un hedge fund que tenía cerca de US$ 9 mil millones administrados, sufrió perdidas catastróficas en un par de semanas con el tema de precios del gas natural.

Hay muchas oportunidades de que a otros les pase lo mismo que Amaranth, o incluso peor. Pero el tema va más allá, la gente de negocios tiene buenas razones para querer operar fuera del escrutinio público, pero el problema es que las vulnerabilidades de la deuda en el "lado oscuro" no han sido completamente probadas por la próxima acta de locura colectiva.

Las sombras son oscuras y dan susto porque nadie sabe a ciencia cierta cuáles son los secretos que esconde. Eso ha preocupado a los reguladores, y ciertamente hay razones para ello.

Antes la vida era más simple. Las compañías de fondos de pensiones y los fondos mutuos ponían el dinero en valores de los estados y en empresas listadas en la bolsa y esperaban que todo funcionara bien.

Apetito

Ahora las cosas son bastante más complicadas. Así como el mundo privado ha eclipsado los mercados públicos, las finanzas se han visto convulsionadas por un frenesí de creatividad impulsado por los computadores.

En cada etapa, los riesgos pueden convertirse en acciones, dividirse, reempaquetarse en valores, venderse y nuevamente dividirse. Las oportunidades sin fin para escribir contratos de instrumentos de deuda explican por qué el increíble valor de los contratos de derivados de crédito se ha disparado a US$ 26 millones de millones (unos US$ 9 millones de millones más que hace seis meses atrás y casi siete veces más que en 2003).

De muchas maneras, estos derivados complejos son buenos para las economías: permiten que los inversionistas se despidan del riesgo de los no pagos de los sujetos del crédito, y liberan a los prestamistas para prestar más. Dado que el riesgo se dispersa hacia quienes tienen apetito de él, entonces el sistema debiera ser más robusto.

The Economist

¿Esta molesto? Boicotee a una empresa por e-mail

A raíz de la cadena de correos que motivó el fin de la venta en farmacias de la píldora del día después, buscamos quiénes están tras estas iniciativas. Particulares y no organizaciones, como en el resto del mundo.

"Un día quería llamar a un amigo al celular y no pude porque en dos días mi tarjeta de $5.000 se acabó. Me enojé y sentí que era un abuso. Entonces, como me manejo en internet, se me ocurrió hacer una página web con una campaña para apagar el celular, me promocioné en unos blogs, mandé unos mails y en un par de horas mi página tuvo 500 visitas. No lo podía creer".

En una noche, Salvador Brentenbreiter (20) organizó un movimiento que protesta contra la telefonía móvil que creció a través de cadenas de e-mails. "Cuando se fijó el día en que haríamos el apagón de celulares comenzaron varias cadenas de correos. Nunca pensé que podría organizar algo así. Calculamos que el 30 de agosto se apagaron unos 20 mil celulares", cuenta el joven estudiante de ingeniería comercial, quien encabeza vía correo electrónico, páginas web y blogs una segunda paralización para el 27 de septiembre.

En secreto

Con sólo un click se está organizando silenciosamente a través del correo electrónico un sistema de boicot contra empresas que tienen actitudes o toman medidas que molestan a determinados grupos.

Las altas tarifas de telefonía móvil, la píldora del día después de laboratorio Recalcine, los productos Agrosuper y una campaña publicitaria de Ripley han sido blanco de estos intentos de sabotaje.

La estrategia es simple. A través de un correo electrónico se explica el "mal" que, a juicio de quien envía el mail, está haciendo la empresa, se llama a tomar una medida específica que busca perjudicar las ventas de la compañía y se invita a los receptores a enviar el e-mail a sus contactos.

De esta manera se transmite esta verdadera pandemia que recorre silenciosa la red, ya que los softwares de detección de crisis existentes no los captan.

Reacción temprana

Una respuesta inmediata logró el intento de boicot a laboratorios Recalcine organizado por un grupo de civiles N.N. En un correo electrónico que comenzó a circular cerca del 5 de septiembre, se criticaba al laboratorio por ser el único que comercializaba la píldora en farmacias y se llamaba a abstenerse de comprar los medicamentos de la línea pediátrica de Recalcine. El 11 de septiembre el mail llegó a la gerencia del laboratorio, y ese mismo día se dejó de distribuir la píldora en farmacias.

Lo curioso es que la compañía usó el mimo sistema de correo electrónico para hacer saber a la comunidad que había retirado de circulación el fármaco, previniendo de esta manera una baja en la venta de sus productos pediátricos.

Fuentes del laboratorio reconocieron a Economía y Negocios que la cadena de mails en su contra "fue la gota que rebasó el vaso", pero no el motivo exclusivo del retiro de la píldora de las farmacias. "Fue por un tema de prudencia", dijeron.

Inmediata también fue la reacción de Ripley. Una campaña publicitaria de la multitienda despertó la "ira del mail" en marzo, cuando un catálogo publicitario que promocionaba jeans con modelos colgados ofendió a un grupo que consideró que éstos simulaban actos de tortura. Como respuesta llamaron con correos a devolver las tarjetas de la multitienda.

Parte de una estrategia

Las cadenas de correo organizando el boicot contra una empresa no son una medida exclusiva. La mayoría de las veces son parte de una estrategia que incluye otras decisiones, como demandas ante organismos regulatorios. En el caso de Ripley, la campaña publicitaria cuestionada fue retirada además por un reclamo de Amnistía Internacional ante el Consejo de Autorregulación Publicitaria (Conar), que finalmente no fue acogido.

En 2004, los vecinos del lago Rapel hicieron una campaña de mensajes electrónicos para presionar a Agrosuper a terminar con los hedores provenientes de sus chancherías. "Se hicieron cadenas de correo llamando a no consumir los productos Agrosuper como una forma de presionarlos", dice Óscar Anwanter, quien encabezó la iniciativa. Según él, la medida marcó un cambio de actitud de la empresa. "Las conversaciones siempre fueron amigables, pero estoy seguro de que si no hubiéramos ejercido las presiones no hubiéramos sido efectivos y no habríamos logrado nada".

Agrosuper aclara que las inversiones en plantas de tratamiento de purines de chanchos se estaban haciendo desde el año 2000 y que éstas en ningún caso fueron desencadenadas por la presión de los vecinos. "Cuando nos mostraron los e-mails ya habíamos iniciado el camino de comunicación con la gente de Rapel, no hubo un cambio de actitud, sólo nos sirvió para reafirmar nuestra política de comunicación a la comunidad, porque nos dimos cuenta de que la gente estaba desinformada", explica el gerente de asuntos corporativos de Agrosuper, Ramón Arrau.

Organizaciones las rechazan

Temores frente al origen y la efectividad que podrían tener estas campañas de sabotaje vía mail manifestaron organismos de consumidores.

"Conadecu no ocupa el mail para este tipo de campaña, la gente recibe mucho spam y creemos que estas cadenas podrían crear malestar en vez de adhesión", explica el presidente de esta institución, Ernesto Benado. Según él, los consumidores chilenos no están preparados para hacer campañas de boicot, porque las 20 asociaciones de consumidores existentes tienen apenas 1.200 asociados y son poco organizados. "Puede que haya funcionado en el caso de la píldora del día después, porque hay un elemento de cohesión social que es moral", dice Benado.

Stefan Larenas aclara que Odecu nunca se ha plegado a un movimiento de sabotaje porque éstos podrían ser manejados por políticos o empresas de la competencia, sin ser iniciativa de los consumidores.

"Pero es una herramienta legítima y no la descartamos. Hoy no daría resultado porque los chilenos se mueven por los precios; a veces demostramos que hay productos malos para la salud y la gente los sigue consumiendo. ¿Cómo vamos a llamar a que no lo hagan porque tiene trabajo infantil o contaminan?".

En camino a detectar el sabotaje

A tanto ha llegado el activismo en la web, que se han creado softwares para que las empresas detecten estas campañas en blogs, diarios, foros y páginas web.

"Esta tecnología utiliza los mismos principios de los servicios de búsqueda en internet como Google, Yahoo o MSN para recorrer los contenidos que se publican... Además permite evaluar si los juicios que se emiten en un documento tienen una connotación positiva o negativa", explica José María Marchant, de Navigo Group, que vende un software.

Daniel Sansone, de IM Consulting -empresa que prepara un software de alarma temprana que será comercializado en Chile-, explica que "una vez montado en una compañía, ésta es alertada al detectarse combinaciones de contenidos "anómalos" en internet, asociados a un tema predefinido como crítico para la industria y/o la empresa en particular". Lo que sí, estos sistemas no entran a los correos electrónicos porque son privados.

Sistema global, campañas mundiales

Campañas internacionales también se desarrollan por el correo electrónico. Las continuas alzas en el precio de la bencina pusieron en pie de guerra a los automovilistas de todo el mundo. El descontento motivó una serie de cadenas en internet buscando presionar a las compañías petroleras. Algunos de los e-mails originados en Europa llaman a no comprar, hasta fin de año, gasolina en Shell y British Petroleum (BP). "Si no venden estarán obligadas a reducir los precios y las demás empresas las tendrán que seguir", señala uno de los correos.

Hace años, motivado por un reportaje de televisión en que se mostraba a niños trabajando en las fábricas de Nike, la consumer Union de Estados Unidos llamó a un boicot contra esta compañía, con consecuencias mundiales.

Bernardita Aguirre Pascal

La moneda única mundial... ¿proyecto factible?

Es innegable que la economía y más concretamente los sistemas económicos constituyen sistemas complejos, que responden a una serie de leyes de funcionamiento que son diferentes a las leyes según las que actúan de forma individual cada uno de los sujetos o agentes económicos que integran dichos sistemas.

Dicho de otro modo, sistemas tan complejos como los económicos tienden inevitablemente a dirigirse al estado de mayor probabilidad, o en definitiva, y en base a la segunda ley de la termodinámica, tienden de forma natural a un estado de máxima entropía, o lo que es lo mismo, al nivel máximo de homogeneidad en clave de desorden, o de dispersión estable, lo cual les viene a otorgar una mayor estabilidad a largo plazo.

Dicha tendencia viene a constituir una realidad inevitable, y en el mismo sentido lo es la tendencia a disponer en el futuro de una Moneda única mundial, como un estado necesario e inevitable al que tarde o temprano tenderán los cambios, desarrollos y avances propios de un sistema tan complejo y globalizado como es el Sistema económico mundial.

La llegada a ese trance final podrá resultar más larga y dolorosa, o bien más fluida y racional, y ello va a depender en buen medida del nivel de clarividencia, arrojo, y deseos de hacer bien las cosas de los políticos, sobre todo de aquellos pertenecientes al mundo desarrollado, y más concretamente a los de la Unión Europea y Estados Unidos (en este orden).

No vamos a dedicar estas líneas a describir los evidentes y espectaculares efectos positivos de una Moneda única mundial (MUM) para el conjunto de la sociedad internacional, tanto a nivel económico, financiero o comercial, como en equidad y transparencia social, e incluso en el terreno de la democracia y la lucha contra los fundamentalismos y corrupciones locales. Tampoco vamos a limitarnos a hacer un mero canto utópico sobre la necesidad histórica de este proceso de integración monetaria, sino que vamos a permitirnos formular unas propuestas específicas a este respecto.

Entendemos que este largo proceso hacia la MUM habría de pasar por una serie de medidas o fases concretas que nos atrevemos a formular a continuación:

a) Desde un punto de vista técnico, sería necesaria la formación previa de un Grupo de trabajo multidisciplinar dedicado a un análisis sosegado y posibilista de las vías de actuación, los contenidos, y la planificación temporal y espacial del proceso hacia la Moneda única mundial. Los análisis y conclusiones de este Grupo podrían servir como base y herramientas previas de trabajo para la creación posterior de un Comité bancario internacional, o al menos tripartita, con representantes del Banco Central Europeo, de la Reserva Federal y del Banco de Japón, con el objeto de concretar la operatoria , los trámites y las etapas concretas a desarrollar en este proceso.

b) A nivel general, creemos que un primer paso u objetivo a cumplir en el proceso hacia una MUM, sería el logro de un acuerdo para vincular o trabar de una forma permanente e indefinida las tres monedas o divisas fundamentales en el contexto monetario internacional, esto es, el dólar, el euro y el yen. De esta forma se llegaría inicialmente a la constitución de una “triada” monetaria, o unidad común de cuenta para estas tres áreas geográficas tan fundamentales en la Economía mundial. Una vinculación cambiaria razonable entre las tres monedas bien podría ser, como reconocen algunos expertos, la siguiente: 1 dólar = 1 euro = 100 yenes, valoraciones cambiarias no muy alejadas de las cotizaciones actualmente vigentes entre las tres monedas.

En cuanto a la denominación de esta unidad de cuenta, no es un tema fundamental, si bien opinamos que podría optarse por una denominación simple, y fácilmente pronunciable y legible en la mayor parte de los idiomas, por ejemplo: “DEY” (acrónimo de Dólar, Euro y Yen), o bien:“EDY”, “YED”, o “DYE”. Cualquiera de estas denominaciones respetan las iniciales de las tres monedas integrantes y serían fácilmente comprensibles y expresables de forma verbal y escrita en los distintos países.

c) Una vez cumplido el objetivo anterior, y acordada la vinculación cambiaria entre las tres monedas, se debería pasar a un proceso de homogeneización consensuada de los tipos de interés por parte de los tres bancos centrales citados, lo que contribuiría aún más a una definitiva estabilidad económica y monetaria en estas tres áreas (e incluso a nivel mundial). Dicha integración no sería muy difícil de conseguir, dados los cercanos y bajos niveles actuales de tipos de interés en esas tres zonas monetarias. En cualquier caso, y en función del diseño e instrumentación del propio proceso hacia la MUM, y de las posturas políticas e intereses de los protagonistas, esta etapa podría ser paralela, o incluso previa, a la etapa anterior.

d) La vigencia de esa triada o unidad de cuenta común con un carácter estable de cara al futuro, determinaría sin duda un progresivo y rápido anclaje con la misma de la mayor parte -por no decir todas- de las restantes monedas del mundo. Con esto se llegaría realmente a una integración y estabilidad cambiaria a nivel mundial, objetivo previo y fundamental de la MUM

e) Tras la etapa anterior, y conseguida la integración cambiaria internacional, se podría pasar a adoptar de una forma transitoria una doble nominación de las magnitudes y transacciones monetarias, de los precios, etc., tanto en correspondiente moneda local, como en la unidad de cuenta común (DEY, por ejemplo). Ello sería algo similar a lo acaecido durante tres años en los países de la Unión Europea respecto al euro.

f) Una vez cumplida la fase transitoria anterior, en la que habría existido de facto una moneda común en el contexto internacional, solo quedaría pasar a la adopción y emisión física efectiva de la Moneda Única Mundial, que podría tener la denominación previamente utilizada para la unidad de cuenta común. Además, y con el fin de facilitar el proceso e incluso de limar asperezas y nostalgias nacionalistas en determinados países, se podría establecer que, durante un determinado periodo de años, tanto en las monedas como en los billetes de la MUM, por una cara figurara la propia MUM, y por otra los motivos o grabados de las monedas locales anteriormente vigentes.

Una vez descrito el proceso hacia la MUM, y reflexionando en clave realista, no cabe duda, desde un punto de vista político, del escollo inherente a que algunos organismos y/o países de fuera de la Unión Europea, podrían tener ciertos reparos y voluntad de obstaculizar este proceso de integración monetaria mundial. En este sentido, creemos llegado el momento de un despertar de la Unión Europea, que le permita hacer ver y valer sus valores sociales (que son muchos) y asumir un protagonismo real y equilibrado en este ámbito monetario, impulsando así un proceso que puede generar en el contexto internacional una trasparencia y un bienestar económico hasta ahora impensables, y ayudando de paso a enterrar algunos prejuicios históricos y simbolistas que caracterizan a ciertos nacionalismos trasnochados pero significativos en la escena internacional.

Desde un punto de vista técnico, los problemas inherentes al proceso de implantación de una MUM se nos antojan mucho menos sustantivos que los obstáculos políticos. En todo caso, los diversos problemas que pudieran ir presentándose en relación con el posible surgimiento de algunos shocks asimétricos (sucesivos, parciales o generales), la negociación del señoreaje, la dispersión normativa de Bancos centrales y sistemas financieros, etc., podrían ir abordándose por el grupo o el Comité bancario internacional que postulamos en la primera fase del proceso descrito. Sin entrar ahora en estos temas, nos vamos a permitir únicamente proponer que los ingentes ingresos que en concepto de señoreaje se podrían generar en las distintas fases del proceso, dada su condición de juego de suma positiva inherente al mismo, bien podrían destinarse a la realización de inversiones (de interés público y transparentes) en los países menos desarrollados, tanto a nivel de infraestructuras, como de sanidad, educación, etc.

Finalmente, si nos paramos a contemplar el devenir histórico internacional desde una cierta distancia analítica, espacial y temporal, podremos comprobar que es realmente irreversible el actual y creciente proceso de integración económica que se viene registrando en el contexto mundial: el proceso de integración europea abarcará dentro de poco a veintisiete países, el proceso de integración previsto en el ALCA en pocos años podrá agrupar a treinta y cuatro países, esto aparte de otros muchos procesos fácticos de integración económica territorial, y todo ello dentro de un sistema comercial global como es el de la OMC, que se acaba de completar a escala mundial con la entrada de China. Todo lo anterior no es más que la lógica consecuencia de esa tendencia natural que viene experimentando la economía mundial, propia de un sistema cada vez más permeable y complejo, dentro del cual no resulta difícil extrapolar una tendencia hacia la integración monetaria, y la viabilidad futura del proceso aquí descrito hacia una Moneda única mundial, proceso que venimos así a considerar tan políticamente necesario como económicamente inevitable.

Jesús Lizcano Alvarez, Catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid