Las malas prácticas de gestión del capital humano en los call centers derivan en baja calidad de servicio y clientes furiosos. ¿Qué están haciendo mal?
¿Alguna vez llamó a un call center y sufrió alguna de las siguientes experiencias?
a) Lo pasearon por varios operadores y ninguno pudo resolver su problema.
b) Si bien usted sólo quería que le contestaran una simple pregunta, el operador se pasó el tiempo intentando venderle servicios que usted no había solicitado.
c) Tuvo que llamar diez veces hasta encontrar un operador que pudiera resolver su problema.
Si alguna vez llamó a un call center en su vida, a menos que sea una persona increíblemente afortunada, ha tenido que lidiar con estas situaciones. Y, cuando cortó el teléfono tras una mala experiencia, es probable que haya pensado en cambiarse de empresa.
Según la investigación Contact Center Agent Performance de Accenture, la mala atención en call centers es uno de los principales motivos por los que muchos terminan cambiando su operador de telefonía celular, proveedor de cable e ISP.
Según los investigadores de Accenture, la baja calidad se debe a las erradas políticas de capital humano que se aplican en el rubro. Estas políticas, además de generar un servicio deficiente, terminan siendo extremadamente costosas.
Un simple dato: en los Estados Unidos, capacitar a un operador de call center cuesta entre 4.000 y 7.000 dólares. Simultáneamente, la tasa de retención es bajísima. Apenas la empresa termina de capacitar a una nueva camada de operadores, muchos ya están migrando a otros trabajos. Nuevamente, quedan puestos por cubrir. Otro aviso en el diario, otra camada de operadores para capacitar, nuevos costos de entrenamiento, etc, etc, etc...
Así, señalan los investigadores, el gran problema del call center es su política de reclutamiento y retención.
Habitualmente, los operadores son contratados en masa. La necesidad de procesar un alto número de candidatos deja poco tiempo para evaluar su aptitud para el puesto (a veces, ni siquiera hay tiempo de explicarles bien en qué consiste el trabajo).
Una vez terminado el costoso proceso de capacitación, los operadores suelen quedar librados a su suerte. Los supervisores generalmente no pueden orientarlos porque están ocupados en despedir a los operadores ineficientes y capacitando a las nuevas camadas.
El resultado: trabajadores poco motivados (que seguramente se irán a la primera oferta laboral que reciban) y clientes furiosos por el servicio.
¿Cómo romper el círculo vicioso? ¿Cómo maximizar la eficiencia y la calidad de la atención al cliente?
Si usted es manager de un call center, algunas preguntas le servirán para averiguar si está llevando bien la gestión de recursos humanos del negocio:
1) ¿Sabe usted exactamente cuáles son las habilidades necesarias para trabajar en un call center? ¿Su proceso de reclutamiento le permite detectar a los candidatos con esas habilidades?
2) ¿Los operadores son recompensados (no sólo monetariamente) adecuadamente por su buen trabajo?
3) ¿Los supervisores se eligen por sus dotes de liderazgo y motivación o sólo por su antigüedad?
4) ¿Suele usted consultar a sus operadores estrella sobre nuevas formas de mejorar la performance del call center?
5) ¿Tiene usted un plan de carrera estructurado para los buenos operadores o el único premio es la posibilidad de ser ascendido a supervisor?
En definitiva, señala la investigación de Accenture, brindar un buen servicio al cliente necesita operadores capacitados y satisfechos en su trabajo. Ahí deben apuntar las políticas de capital humano. Los clientes estarán agradecidos (y menos estresados).
La historia de cómo los productores chinos tomaron por sorpresa a las siderúrgicas latinoamericanas y una advertencia para los empresarios sojeros: "Cuidado, los próximos podrían ser ustedes"
"Cuentos Chinos", el título del flamante libro del periodista y escritor argentino Andrés Oppenheimer, es perfecto para ilustrar el caso de la superproducción de acero chino.
En la reciente reunión en Santiago de Chile del ILAFA (Instituto Latinoamericano del Hierro y el Acero), los miembros de la asociación descubrieron espantados la asombrosa superproducción siderúrgica china. Este año arrojará un superávit exportable de nada menos que 30 millones (sí, 30 millones) de toneladas. La cifra equivale a toda la producción latinoamericana anual de acero y cinco años de la producción argentina. Cifras considerables sin duda.
Sin embargo llama la atención que recién ahora los industriales latinoamericanos estén tomando conciencia de la situación. La economía china viene creciendo a ritmo sostenido. En el campo del acero, mientras la producción mundial creció a un ritmo del 5,7 por ciento anual en el período 1998-2006, la china lo hizo al 17,4 por ciento.
De esta forma, China (que en 2003 producía 220 millones de toneladas e importaba otros 35 millones) pasó a generar un fenomenal volumen exportable que hoy atemoriza a los industriales latinoamericanos.
¿Por qué los productores de América Latina recién ahora se dan cuenta de un fenómeno que se venía gestando hace tiempo?
Sin duda, hay una falla, un olvido, una distracción o una limitación en el programa de análisis estratégico de estas grandes empresas que no les ha permitido percibir las "señales débiles del entorno" (como decía Igor Ansoff) con la necesaria antelación antes de que llegara el aluvión del saldo exportable de China que ahora amenaza con inundar y destruir los mercados donde operan las empresas socias del ILAFA.
La inmediata y conocida reacción de los industriales latinoamericanos: solicitar a sus gobiernos una inmediata protección arancelaria anti-dumping.
Cabe preguntarse: ¿Adónde queda el examen de las variables del entorno? ¿Cuál era la estrategia competitiva? Sin duda, los respectivos directivos tendrán que dar muchas explicaciones a sus accionistas explicando lo inexplicable, antes de echarle la culpa a sus gobiernos por no aplicar en tiempo y forma las medidas protectivas.
Se trata de un buen ejemplo para aprender a tiempo y evitar males mayores. ¿Qué pasaría si ocurriese un fenómeno semejante con nuestras exportaciones de aceite, harinas y otros derivados de la soja? ¿Qué ocurriría con el espectacular renacimiento de la economía argentina?
Todos sabemos la recuperación se ha debido principalmente a la extraordinaria conjunción de una serie de factores que ha posibilitado la colocación internacional a precios más que interesantes de la apreciada (y cuestionada) oleaginosa. Pero si estas exportaciones se frenaran o si su precio relativo declinara, un panorama muy sombrío se presentaría a corto plazo ante nuestra vista.
Si el ejemplo del acero puede repetirse, vale la pena anticiparse y analizar las alternativas estratégicas para evitar un colapso.
¿Qué están haciendo los empresarios del sector para pensar el futuro? Cabe también preguntarse ¿Qué hacer con los colegas chinos para que no nos hagan un cuento chino y mañana nos desalojen de nuestra posición competitiva?
Hace un par de años atrás en una conferencia sobre exportaciones a China auspiciada por el diario La Razón, escuchamos tres comentarios que conviene repasar a la hora de pensar en hacer negocios con la potencia asiática:
1) China cuida mucho su balanza de pagos. Un balance desfavorable reiterado en un determinado rubro es un problema que los chinos resuelven con producción local
2) La empresa extranjera que pretenda hacer negocios en China debe contar con un socio chino si quiere establecerse efectivamente
3) No tiene sentido hacer negocios "en" China. Para tener éxito, hay que pensar en hacer negocios "con" China. Esto significa brindar la posibilidad concreta de promover una inversión de una empresa china en la economía del país de origen.
No se trata entonces de hacerles un "cuento chino" a los chinos, sino de tener en cuenta una vieja máxima de la justicia conmutativa, que no por vieja deja de ser actual, "te doy si me das". A cada uno lo suyo.
Dora Rizzuto, Doctor of Business Administration (DBA) Research Associate- Henley Management College UK. MBA - Henley Management College UK. APM Practitioner (UK) Association for Project Management UK. Profesora de UADE. Profesora invitada de Advanced Strategy del Executive MBA en Universidad Torcuato Di Tella
Shakespeare alguna vez escribió: "¿Qué hay en un nombre? Eso que llamamos "rosa", aunque tuviera otro nombre, seguiría oliendo dulce". Desde luego, él no conocía el funcionamiento de algunos mercados modernos. A veces, el producto no es nada. El nombre es todo.
"Patricio", arrancó el médico, "usted tiene alto el colesterol. Le recetaré un medicamento. Desde hoy, tendrá que cuidarse con las comidas y hacer ejercicio".
Tres horas más tarde, estaba comiendo un asado. A los dos meses, de vuelta al consultorio.
"¡El colesterol está por las nubes!", lo retó el médico, "Deje de tomar el medicamento. Le recetaré un suplemento vitamínico". Dicho y hecho, Patricio empezó a comer brócoli y salir a correr todos los días.
¿Había tomado conciencia de su situación? No necesariamente. Según el estudio de Wharton Business School, What's in a Name, su cambio de comportamiento podría deberse meramente a un cambio en el nombre de la receta del médico.
Según la profesora de marketing de Wharton, Lisa Bolton, un paciente que toma un medicamento se siente inmune contra la enfermedad. En otras palabras, se dice "¿Para qué voy a llevar una vida sana? El remedio se encargará de curarme".
Por el contrario, cuando el paciente toma un "suplemento" vitamínico o mineral, la reacción es diferente: "El suplemento me ayudará a bajar el colesterol. Pero no es lo mismo que un medicamento. Tengo que cuidarme con las comidas".
Lo curioso, según el artículo de Wharton, es que este mismo patrón de comportamiento se observa en casi todos los productos del mercado farmacéutico: el nombre tiene un poderoso impacto sobre el comportamiento del consumidor. Una misma píldora (que incluso puede ser un placebo), si es vendida como "medicamento", tendrá un efecto diferente que si se la promociona como "suplemento".
Este fenómeno tiene implicancias éticas, particularmente para la publicidad de productos de la salud. Mientras más efectivo sea el medicamento (a ojos del consumidor), mayor es el incentivo a descuidar la salud. Una píldora para bajar de peso promocionada como "infalible" puede tener efectos desastrosos. Quienes la tomen, dejarán de cuidarse con las comidas y hasta podrían llegar a padecer problemas de obesidad.
¿Deben imponerse regulaciones sobre las campañas de marketing y publicidad de las compañías farmacéuticas? ¿Puede permitirse cualquier tipo de publicidad para medicamentos?
El debate se está abriendo. William Shakespeare escribió en Romeo y Julieta: "¿Qué hay en un nombre? Eso que llamamos "rosa", aunque tuviera otro nombre, seguiría oliendo dulce". Pero Shakespeare no conocía el mercado farmacéutico. En muchos casos, advierte el estudio de Wharton, el producto no es nada. El nombre lo es todo.
Más allá del compromiso la comunidad de la que forma parte, a muchas empresas les interesa conocer el retorno de su inversión en filantropía. ¿Es rentable la RSE?
Los mega escándalos de Enron, Worldcom y demás hicieron polvo la imagen de las corporaciones globales. Para recuperar la confianza de clientes e inversores, muchas apostaron a la filantropía.
En una encuesta de 2006 de The Economist entre 200 ejecutivos e inversores, el 85 por ciento afirmó que la responsabilidad social era un factor importante a la hora de tomar decisiones de inversión. Cinco años antes, la proporción era de apenas el 44 por ciento.
Esta actitud se está reflejando en las actividades de muchas empresas. Además de intensificar las tradicionales donaciones para la investigación médica y la lucha contra la pobreza, muchas han ideado otros métodos.
Por ejemplo, la cafetera holandesa Max Havelaar inauguró un segmento denominado "fair trade coffee", que certifica que el café que el consumidor tiene en su taza no fue producido en condiciones desventajosas por pobres agricultores de países en vías de desarrollo.
Por otro lado, muchas empresas norteamericanas ponen "Made in USA" bien grande en sus productos, para que los consumidores sepan que no están comprando artículos producidos en condiciones infrahumanas en algún lejano país del este asiático.
Desde luego, más allá de responder a una ética empresarial, las inversiones en RSE también son políticas publicitarias que apuntan a construir una buena imagen corporativa (en general, las empresas no sólo hacen donaciones sino que también se preocupan de promocionarlas).
Sin embargo, advierte el artículo Corporate Philanthropy Inspires Trust de Wharton Business School, lo que se están preguntando ahora los ejecutivos es qué tan rentables están resultando estas inversiones.
A través del análisis de la relación entre RSE y rentabilidad en 3.000 empresas, los investigadores concluyeron que la filantropía sólo es rentable en ciertos casos y en determinadas industrias.
En general, la RSE tiene resultados financieros positivos en las empresas de alto presupuesto publicitario. Para estas compañías, que hacen de la diferenciación su principal ventaja competitiva, la filantropía tiene perfecto sentido. La RSE añade los factores "confianza" y "responsabilidad" al cóctel de diferenciación.
Por el contrario, en compañías que operan en mercados de commodities indiferenciados, la inversión en RSE tiene un impacto negativo sobre los beneficios. En otras palabras, si usted es el CEO de una siderúrgica, haga filantropía sólo si realmente se siente socialmente comprometido. Es muy probable que para usted, en la bottom line, la RSE sea una mala inversión.
¿Quién dijo que el jabón no es rentable? El maduro mercado de los bienes de consumo no parece dejar demasiado espacio para un fuerte crecimiento. Pero, con las tácticas de marketing adecuadas, nada es imposible.
El artículo Driving growth in consumer goods de McKinsey Quarterly presenta una investigación de la consultora sobre 480 lanzamientos de productos en los Estados Unidos. El objetivo: detectar las tácticas de marketing más apropiadas para potenciar las ventas.
En principio, pueden distinguirse cinco tácticas de marketing para productos de consumo masivo:
1) Innovación tecnológica
Lanzar un producto de características técnicas completamente novedosas.
2) Innovación incremental
Realizar alguna mejora sobre un producto existente para brindar un mayor valor a los consumidores. Por ejemplo, añadir vitaminas a una barra de cereal.
3) Extensión de la línea de productos
Ofrecer una nueva variedad de un producto existente sin que haya una verdadera mejora del producto base. Ejemplo: ofrecer un nuevo sabor de helado.
4) Reposicionamiento de producto
Apuntar a nuevos consumidores para un producto existente. Otra alternativa, promocionar nuevos usos para un producto. Un ejemplo: reposicionar un yogur como postre.
5) Poner precios premium
Fijar el precio de un producto un 20 por ciento por encima del promedio de su categoría, acompañado de una adecuada comunicación, puede servir para posicionarlo como premium.
¿Cuál es la táctica más efectiva?
Según la investigación de McKinsey, la evidencia indica que los mayores retornos surgen de las innovaciones tecnológicas.
En 2002, P&G lanzó su almohadilla eléctrica portátil ThermaCare, un gran ejemplo de innovación exitosa. En 2003, ya había generado más de 60 millones de dólares de ingresos.
Sin embargo, estas innovaciones son excepcionales y riesgosas (de hecho, requieren muchos años de investigación). Una táctica eficiente y más sencilla es una combinación entre innovación incremental y reposicionamiento de producto.
Esto es lo que hizo Yoplait cuando modificó levemente uno de sus yogures y lo reposicionó como postre bajo el nombre de Whips. La empresa también lanzó Nouriche, que no era más que uno de sus yogures existentes enriquecido con vitaminas para atraer consumidores preocupados por la salud. Las ventas de estos dos productos crecieron cuatro veces más rápido que el resto de los yogures.
En definitiva, advierten los investigadores de McKinsey, incluso en el maduro mercado del consumo masivo existen oportunidades de crecimiento, principalmente, a través del reposicionamiento de productos existentes.
Gastan en arriendo, por lo menos, $120 mil mensuales (NOTA: US$ 1 = $ch 600). Teléfono y viajes aumentan aún más sus costos. Hasta $30 millones en arancel puede costar una carrera de pregrado. Los gastos en fotocopias pueden llegar al medio millón durante todo el período.
En pleno período de postulaciones, las familias ya comienzan a buscar la forma de afrontar los gastos sin quedar con los bolsillos vacíos.
El pago del arancel y la matrícula representan los gastos más fuertes. Según estimaciones, y tomando en cuenta el valor que tienen los aranceles para este año de carreras como ingeniería comercial, ingeniería civil, arquitectura y derecho en universidades privadas y tradicionales, cinco años de carrera pueden costar entre $12 millones y $18 millones.
El caso de medicina es aún peor, pues el tiempo mínimo de estudio es de siete años. Su costo promedio varía entre $20 millones y $30 millones, dependiendo de la universidad.
Pero los gastos no terminan ahí. Para pagar fotocopias, almuerzo y movilización, los jóvenes deben hacer malabares para llegar a fin de mes.
Los amigos de Ignacio Basulto, estudiante de ingeniería civil de la Universidad Diego Portales, dicen que él sabe administrar muy bien las platas.
En su computador tiene una planilla en la que anota todo lo que gasta diariamente. "Trato que me cuadre lo que gasté con lo que tengo en el bolsillo y las veces que me sobra, lo ahorro. Con eso me ordeno más fácil".
Sin duda es una buena forma de organizar y de saber exactamente lo que se necesita mensualmente, que para él está en torno a los $20 mil mensuales sin contar una beca que tiene.
Los gastos anexos
Los costos en movilización dependen de la distancia que deben recorrer. El gasto mensual, dependiendo de si se toman dos o cuatro micros diarias, varía entre $5.200 y $10.400.
Todo cambia para quienes no acceden al pase escolar. Para ellos, los gastos se elevan a valores que van entre $15.200 y $30.400, en promedio.
En el caso de usar el metro o una combinación de ambos medios de transporte, el valor es similar, ya que con el Transantiago cada viaje tendrá un costo de $130.
Si el medio de transporte es el auto, los costos son otros y dependen del precio de la bencina, la distancia y el estacionamiento, pero entre los entrevistados aseguran que el costo promedio es de $30 mil al mes.
El almuerzo es otro de los gastos importantes. Según los datos recolectados, los jóvenes pagan entre $1.000 y $1.500 diarios por un plato de comida o una ensalada con una bebida o un jugo.
Pero son muchos los que por ahorrar se lo saltan, porque "prefiero aguantarme que pagar lo que vale el almuerzo, o a veces lo llevo desde mi casa", cuenta Rosario Undurraga, estudiante de kinesiología de la Universidad Mayor. Para la mayoría se trata de algo absolutamente prescindible, que se suple con algún producto para "matar el hambre".
Material necesario
Cuando de estudio se trata, el gasto más grande es en fotocopias de libros o apuntes.
Los alumnos de carreras humanistas necesitan, en promedio, $10 mil mensuales, mientras que los de carreras matemáticas u otras, requieren de $5 mil en promedio. Eso, sin contar que en época de exámenes el costo puede llegar a $20 mil o más, en algunos casos.
Pero hay quienes prefieren ahorrar y arriendan los libros en la biblioteca. "Te tenís que programar porque hay que reservarlos con anticipación, pero si uno es ordenado no debiera tener problemas", aconseja Constanza Arjona, estudiante de Ingeniería Comercial de la Universidad Católica.
El tema cambia si se trata de alumnos de carreras artísticas, porque deben comprar muchos materiales. Estudiantes de arquitectura y diseño, por ejemplo, pueden gastar entre $20 mil y $40 mil mensuales, pero al igual que en el resto de las carreras, el costo puede aumentar al doble en época de exámenes.
Ahorrar es el desafío
Si de documentos se trata, los entendidos recomiendan adquirir resmas de papel para imprimir en la universidad, organizarse para pedir los libros en la biblioteca o pedirle la carpeta de apuntes a alguien mayor.
Los que compran materiales recomiendan hacerlo entre varios para así abaratar lo más posible los costos.
Para ahorrarse el almuerzo, algunos dicen que lo mejor es llevar comida o esperar hasta llegar a la casa.
Para los que van en auto la recomendación es simple: hacer turno con algunos amigos o dejar el auto estacionado y tomar el transporte público.
Skilling es asesor de Dalberg Global Development Advisors. Director del New Zealand Institute habla con "El Mercurio" y los economistas Jorge Marshall y Harald Beyer sobre los desafíos pendientes.
El neozelandés David Skilling ha dedicado gran parte de su vida a estudiar cómo su país puede crecer más y aprovechar las oportunidades de la globalización.
Un tema no menor. Al igual que Chile, Nueva Zelandia emprendió un exitoso proceso de liberalización de su economía en los '80 y hoy enfrenta uno de los desafíos más complejos del mundo competitivo: ser pequeño y estar alejado de los mercados internacionales.
¿Cómo tener éxito en estas circunstancias? "Los gobiernos pueden incentivar a las empresas a salir a otros mercados", dice el director del New Zealand Institute, desde Auckland.
Skilling contará la experiencia de su país el 18 de enero en el seminario CEP-Expansiva "El Chile que viene". Y en esta entrevista con "El Mercurio" y los economistas Harald Beyer (CEP) y Jorge Marshall (presidente de Expansiva), adelanta algunas de sus ideas.
-Hace 20 años, Nueva Zelandia llevó a cabo un exitoso proceso de reformas económicas, ¿qué viene para los próximos 20 años?
"En 1984, tuvimos una crisis de balanza de pagos y el gobierno removió aranceles, regulaciones al dólar y fue desregulando la economía. Se hicieron reformas al mercado del trabajo y se mejoró la política fiscal. Hoy, el país es más flexible y resiliente. El desafío es cómo fortalecer la economía a partir de los fundamentos logrados, cómo construir una ventaja competitiva real y mejoramos el nivel de ahorro. Necesitamos avanzar en innovación y desarrollo (I&D)".
-En Chile existe la visión de que su país es uno de los líderes en innovación, ¿no es así?
"El gasto promedio de los países de la OCDE en I&D es casi el doble del de Nueva Zelandia. Lo que hacemos está dominado por el sector público, en universidades u organizaciones de investigación del gobierno. Parte importante de la economía se caracteriza por el conocimiento y la creatividad. Pero no tenemos un sector fuerte de alta tecnología. El desafío es tomárselo más seriamente".
-Nuestros países comparten la característica de ser pequeños y estar distantes. ¿Cómo impacta eso en las economías?
"Tienen un impacto bastante significativo. Si eres una firma que quiere ir al mercado internacional y viene de un mercado doméstico pequeño, tienes que crecer antes de ir afuera. La experiencia de Nueva Zelandia es que a las empresas les ha sido muy difícil crecer y obtener escalas. Es crítico tratar de vencer tamaño y distancia".
-Entonces no piensa que el mundo es plano...
"No. Los avances en transporte y comunicaciones han beneficiado a nuestro país, pero sigue habiendo desventajas. Todavía toma 40 días enviar un bien desde Nueva Zelandia a Europa por barco. Y la velocidad del mercado se ha vuelto muy importante si quieres ser parte de una cadena global de producción".
"Además, esta economía global se mueve crecientemente por ideas y las relaciones cara a cara siguen siendo sumamente importantes. Silicon Valley o la City de Londres son exitosos porque tienen clusters de gente y empresas que se las arreglaron para estar cara a cara. La proximidad importa mucho".
-Pero no se pueden cambiar la distancia ni el tamaño, ¿cuál es la salida?
"Reconocer que el tema existe. En mi país, por muchos años, no lo discutimos de una manera seria. Existía la visión de que una política monetaria, fiscal y laboral correcta era todo lo que necesitábamos. Ahora entendemos que los gobiernos y las organizaciones pueden hacer cosas para vencer la distancia. Los gobiernos pueden incentivar a las empresas a salir a otros mercados firmando acuerdos de libre comercio, o ayudándolas en el exterior a través de agencias de promoción. Hay otras medidas más creativas. Empresas que han comenzado a localizar su producción en China y otras que han pensado en desarrollar fortalezas en actividades con costo casi cero de transporte. Nueva Zelandia está desarrollando las suyas en la industria fílmica. Hicimos "El Señor de los Anillos". El desafío para los países remotos es encontrar caminos creativos para superar la distancia. La tecnología puede ayudar".
-Usted menciona que las empresas pueden superar la distancia localizando su producción en otros mercados. Pero hay críticos que señalan que esto entorpece el crecimiento doméstico porque las firmas invierten afuera en vez de hacerlo en su país. ¿Qué beneficios tiene la internacionalización?
"La evidencia sugiere que las empresas con operaciones en el exterior no sacan todo el dinero de sus países y se lo llevan a otro".
-¿ Qué papel debe tener el gobierno?
"Ser eficiente, estable, tener fundamentos sólidos en sus políticas y un posicionamiento estratégico. Ver en qué áreas y con qué países se quiere competir y qué tipo de políticas son necesarias. Motivar la I&D, invertir en educación, desarrollar relaciones con los otros países".
"LOS AVANCES en transporte y comunicaciones han beneficiado a nuestro país, pero sigue habiendo desventajas".
Segmentación y búsqueda de nuevos formatos de retail son las claves. "Lo que está pasando en Chile es un proceso de democratización del lujo. Antes era sólo para la elite, para el A; ahora puede ser también para el ABC1, que alcanza un 11%".
Así se explica el Presidente del Comité del Lujo, el gerente general de L'Oreal Chile, Diego Metivier, el crecimiento de cerca de 6,5% que experimentó el mercado.
El crecimiento de profesionales jóvenes que ganan más de US $ 3.000 y que están dispuestos a invertir en productos de calidad, de diseño exclusivo y precios diferenciados, junto a la segmentación de las marcas (Giorgio Armani, por ejemplo, se subdivide en Armani Colection, Emporio Armani, Armani Jeans), también contribuyeron al alza.
Para desarrollar el mercado, 18 marcas y servicios de lujo de distintas áreas -moda, relojería y joyería, diseño, cosmética y perfumes, vinos, hotelería, etc.- se asociaron en el Comité de Lujo. Uno de sus objetivos específicos es desarrollar canales de distribución y de venta.
Metivier asegura que las tres grandes multitiendas luchan por vender más. "Todas venden lo mismo, lo barato, lo seriado... no hay una diferenciación".
Plantea que la implementación de locales tipo "dutty free" donde se pueda comprar una corbata Hermes, un traje Hugo Boss y un perfume Armani sería el ideal. "Un intermedio entre los stand alone y las tiendas de departamentos".
Además, el Comité está trabajando con universidades, principalmente con la Universidad Los Andes, para abrir una carrera o un postgrado ligado al sector. Otro objetivo importante es trabajar para defender los intereses de las marcas en problemas comunes, como falsificación, adulteración e impuestos excesivos.
Nuevos actores
A la recién inagurada tienda de vestir masculina Ermenegildo Zegna, se suma la futura apertura de una boutique de Emporio Armani.
Un hotel cinco estrellas de la cadena W Hotels se instalará en el Proyecto Territoria 3000 en el barrio El Golf.
También se abrirán boutiques de viñas que hasta ahora exportan casi toda su producción.
Para el gurú Michael Porter, muchos managers se equivocan porque no saben lo que es una estrategia.
Cuando Michael Porter comenzó a estudiar las estrategias corporativas, su primera impresión fue que los fracasos se debían a factores externos como un imprevisto cambio tecnológico o una violenta fluctuación en el gusto de los consumidores. Su primera hipótesis de trabajo: en general, la fatalidad mete la pata.
Sin embargo, 30 años de estudio fueron cambiando su opinión: los managers son responsables de la mayoría de los errores.
Más precisamente, advierte Porter en el artículo Why Do Good Managers Set Bad Strategies? de Wharton Business School, la mayoría de los errores se explica por una cualidad compartida por muchos managers: pensar constantemente en la competencia.
En efecto, ¿qué manager no pretende que su empresa sea líder de su industria? ¿Quién no quiere ser la envidia de la competencia en todas las áreas y procesos?
¡Atención! Esta mentalidad suele ser costosísima. Según Porter, no existe una mejor compañía en todos los aspectos. Preguntar por la mejor compañía equivale a preguntar "¿cuál es el mejor auto?". En realidad, eso depende del uso que usted quiera darle y del presupuesto del que disponga.
Un manager que pretenda construir su compañía ideal con el mejor set de procesos se inserta en la trampa mortal de la competencia destructiva. Intentar vencer a los demás en todas las áreas sólo puede conducir a una violenta escalada de agresiones. Por ejemplo, una guerra de precios.
Por lo tanto, advierte Porter, para evitar enfrascarse en una inútil lucha contra los molinos de viento, el manager debería preocuparse menos por los competidores y más por sus propios procesos de creación de valor. La pregunta: ¿cómo crear y distribuir un valor único para cubrir un importante conjunto de necesidades para un importante conjunto de clientes?
La clave es desarrollar una estrategia perfectamente definida. Pero esto tampoco es sencillo. "Estrategia" es una palabra que se usa de tantas maneras que no son muchos quienes conocen su verdadero significado.
Algunos confunden estrategias con aspiraciones. Por ejemplo, cuando el CEO dice: "Nuestra compañía pretende convertirse en líder en tecnología hacia el 2010". Sin embargo, esto no es una estrategia sino un objetivo.
En otros casos, las empresas confunden estrategia con acción. Por ejemplo, cuando el manager dice: "Emprenderemos una estrategia de fusiones y de tercerización de servicios". Pero estas no son estrategias sino medios para alcanzar determinados objetivos.
¿Qué es, entonces, una estrategia?
Según Porter, la estrategia es aquello que puede convertir a una empresa en única, aquello que puede asegurarle una ventaja sobre el resto de las compañías del rubro. Esto es algo que todo manager debe tener claro.
Una estrategia no es un método para vencer a la competencia sino para brindarle a la propia compañía una determinada característica única. Enfocar la estrategia desde la perspectiva de vencer a la competencia es arrancar con el pie izquierdo. Derrotar al competidor es un resultado de la estrategia, pero no su objetivo.
Deberán hacer sus mejores monerías para cautivar al público. El recinto de los orangutanes es el nuevo hogar de seis jóvenes australianos.
Rodeados de cámaras, comen plátanos ante miles de personas. Su comportamiento es minuciosamente estudiado. El público elige a su favorito cada semana.
Pero no es un reality animal. Es un experimento del zoológico de Adelaide, en Australia, que reemplazó a sus orangutanes por humanos. Con esta curiosa estadía, sus expertos buscan mejorar las condiciones de vida de los primates y recaudar fondos para un recinto de chimpancés.
Durante un mes, grupos de seis personas irán rotando cada semana, viviendo en el hogar de los primates, sintiendo los mismos sonidos y casi los mismos olores. Casi, porque a diferencia de los grandes monos, podrán ducharse y perfumarse cuando vuelvan a sus casas cada noche, después de la hora de cierre.
El sitio www.wikileaks.org ha recogido más de un millón de documentos de comunidades disidentes y de fuentes anónimas que reaccionan a la censura en internet del gigante asiático a través de "WikiLeaks". La página se presenta como una plataforma para las voces críticas en los países autoritarios.
En algunos paises los llaman "Pan de Pascua". Se pueden fabricar en la propia cocina, sin grandes inversiones y solamente con mucho entusiasmo. Tienen gran mercado y la demanda es sostenida, aunque su pico está en navidad.
Ingredientes: para 1 Panettone
Fermento: 50 gr. harina 10 gr. azúcar 20 gr. levadura 1/2 tz. agua tibia
Masa: 300 gr. de harina cernida 60 gr. Margarina REGIA( 4 cds. colmadas) 40 gr. azúcar impalpable 1 cda. miel 2 huevos + 1 huevo para pintar 2 cdtas. entre ralladura de limón y naranja 1 cda. esencia agua de azahar 1 cda. ron o singani
Frutas: 150 gr. surtido de frutas confitadas 150 gr.cáscara de sidra confitada 80 gr. nueces + 50 gr. almendras troceadas /2 tz. pasas uva negras (s /semillas y enharinadas)
PREPARACION: Fermento: Mezclar en un bol los ingredientes hasta disolver. Dejar espumar ( 20 min.).
Masa: Hacer un hoyo en el centro de la harina y colocar la Margarina REGIA, y demás ingredientes, menos las frutas. Mezclar con las manos y agregar la levadura. Integrar todo con la harina y amasar hasta lograr una masa homogénea. Luego colocarla en un recipiente grande y cubrirla. Dejarla levar en ambiente tibio al doble de su volúmen.
Amasar: Enseguida estirar la masa y formar un cuadrado o rectángulo. Encima disponer las frutas secas. Cerrar la masa llevando los bordes hacia el centro cerrándola, luego cortarla con un cuchillo y nuevamente formar un bollo homogéneo. Colocarlo sobre un molde redondo forrado con papel enmantequillado que debe sobresalir del molde. Dejar levar nuevamente. Colocar el molde sobre una placa para cocer. Pincelar la superficie con el huevo batido. Hacer un corte en cruz en el centro de la masa y llevar a cocción.
Cocción: Precalentar el horno a medio y cocer 1 hora aprox. o hasta que haya doblado su volúmen y dorado. Luego de este tiempo retirar sobre una rejilla para enfriar.
Decoración: Darle un baño de glaseado de azúcar de consistencia ligera (mezclar azúcar impalpable con agua (cant. necesaria y zumo de limón. Decorar con frutas secas(ver foto).
Los empresarios que viajan a China suelen conseguir menos de lo que esperan. Es que desconocen códigos de una cultura milenaria, estructurada sobre las enseñanzas de su máximo filósofo.
Una de las dificultades que encuentran los occidentales en las relaciones comerciales o políticas con China y con otros países asiáticos es la diferencia cultural. Esta da lugar a dificultades para entender los códigos del interlocutor. ¿Cómo debería abordar el tema un visitante de China?
Como suelo decir en las clases de sinología, a China tenemos que aprender a conocerla y estudiarla, con anteojos chinos, no con anteojos occidentales, porque esto último nos llevaría a efectuar comparaciones. Creo que en rigor de verdad la cuestión no es hacer comparaciones o juicios de valor, sino tratar de conocer cómo son los chinos desde su propio punto de vista. Por supuesto, esto no significa buscar justificar cómo son los chinos o cuáles son las cosas que pasan en su país, sino simplemente conocerlos mejor. En la interacción, incluyendo las relaciones de negocios, el aspecto cultural es muy importante.
# ¿Qué cosas cree que hay que saber antes de viajar a China a hacer negocios?
Antes de negociar con los chinos, hay que leer a Confucio. Porque Confucio es el filósofo que sentó las bases de lo que la sociedad china ha sido en estos últimos dos mil años. El hace alusión a la importancia del respeto por la jerarquía, el respeto por los mayores, el cultivo de la virtud de la moderación y la importancia de reprimir de lleno el individualismo. Todo eso nos lleva a pensar sobre la importancia de desarrollar el trabajo en equipo.
# Algo bien diferente de nuestra cultura individualista...
Sin duda. Cuando negocian, los chinos valoran el trabajo en equipo. Esto se observa no sólo en las sociedades donde impera un estilo de organización propio del colectivismo, como es China, sino incluso en el mismo Japón, donde en los últimos cincuenta años se ha impuesto el sistema capitalista. En esa cultura que valoriza el trabajo en equipo es un error mostrar un perfil individualista. Por ejemplo, tratar de hacer una agenda personal sin consultar a su grupo, especialmente si uno no es el líder. O tratar de sobresalir fuera del equipo, teniendo una jerarquía inferior. Estas actitudes les resultan molestas y por eso son contraproducentes en una negociación.
# ¿Cómo son negociando los chinos?
Los chinos negocian de manera muy diferente a la nuestra. Por ejemplo, en las negociaciones, además del beneficio económico propio, los chinos procuran alcanzar un beneficio recíproco; es decir, que las dos partes salgan contentas, satisfechas. Esto es porque procuran desarrollar una relación armoniosa entre las partes y que nadie se sienta perjudicado con esa vinculación. De este modo la relación se fortalece y el negocio tiene futuro. También hay algo interesante, que no siempre nosotros lo imaginamos como propio de los orientales.
# ¿Por ejemplo?
Ellos buscan establecer una vinculación personal a largo plazo. Es decir, procuran no sólo que se concrete el intercambio de una mercancía o de un servicio, sino que también haya una cierta relación entre esas dos personas, porque eso contribuye a la confianza entre las partes y beneficia a los negocios.
# ¿Cómo se manifiesta la diferencia cultural en la práctica? Por ejemplo, ¿cómo encara una relación, qué debe hacer un occidental que se encuentra con un chino?
Comencemos por el principio. En las relaciones con los asiáticos la presentación personal es muy importante, porque hace al concepto de tener un buen nombre, de ser reconocido y de respetar el prestigio y el nombre de la familia y también, por supuesto, de reconocer y demostrar respeto al otro. Por eso es tan importante la ceremonia del intercambio de tarjetas de presentación, que se entregan en un primer momento y con las dos manos. Quienes las reciben las leen atentamente. En nuestra cultura solemos darlas al final de una reunión y las guardamos sin leer. Otro punto importante del, digamos, ceremonial, es que antes de comenzar a tratar el negocio que motiva el encuentro, los chinos invitan a recorrer la ciudad o a un banquete de bienvenida. Estos banquetes bien pueden ser de quince o veinte platos.
# ¿Por qué tantos?
Porque se intenta demostrar que el que invita es una persona con poder económico, de prestigio. La comida es, además, una oportunidad para conocer la personalidad del invitado, para evaluar si existirá o no "química" para desarrollar una relación personal a largo plazo.
# Algo así como para "semblantear".
Totalmente. Los interlocutores observan cómo se maneja uno, cómo los trata. Y desde ya, en lo que hace puntualmente al negocio, aprovechan la ocasión para sondear los objetivos de máxima y de mínima que uno tiene en mente. Otro capítulo es que al final del banquete, hay que tener a mano los obsequios para intercambiar. Muchas veces, he visto a argentinos que, por desconocimiento de la cultura que estaban visitando, no llevaron obsequios. En consecuencia, a los postres, cuando la parte china ha presentado algunos regalos, no tenían nada para dar y quedaban en una situación comprometida.
# ¿Qué conviene regalar?
Hay que saber elegir. Un argentino puede sentirse tentado de regalar un hermoso facón. Sería un gran error, aunque sea un elemento muy típico de nuestro país, porque los elementos filosos pueden significar que la relación va a cortarse. El elemento simbólico tiene una gran importancia en la vida y los gestos cotidianos, por eso hay que estar atento a los detalles. También es importante el color en que van envueltos los regalos. Preferentemente tienen que estar envueltos en color rojo y dorado, que son los colores vinculados con lo festivo. Nunca envueltos en blanco, que es el color del luto.
# ¿Es difícil comunicarse con un chino?
En alguna medida, porque tienen algunos códigos de comunicación diferentes a los nuestros. Los chinos no son expresivos; no son de alzar la voz, ni de ser demostrativos en los afectos. Es decir que el hombre de negocios no tiene que sorprenderse por la parquedad de ellos cuando comienza una negociación. A su vez, también hay que tener en cuenta que muchas veces, el sí que ellos expresan no necesariamente significa acuerdo, sino que en la mayoría de los casos, significa que nos están prestando atención. Tampoco expresan sus impresiones igual que nosotros. Por ejemplo, no utilizan la negación. Para no ofender a la contraparte, no expresan un no rotundo sino que dicen: "tal vez", "lo voy a pensar", "quizás", "más adelante le respondo".
# Manejan la ambigüedad.
Exacto. No son de ir al grano, tienen un estilo de hablar en círculos concéntricos; van siempre de lo general a lo particular. Con lo general, expresan cuál sería o debería ser el espíritu imperante en el negocio. Y recién luego y hasta esto puede suceder en una segunda conversación al otro día van a comenzar a hablar en concreto sobre el negocio por el cual uno se ha reunido con ellos. Una diferencia importante se presenta en el manejo del tiempo. Nosotros, habitualmente, vamos pensando que en tres, cuatro días, el negocio tiene que estar cerrado; vamos a china con el pasaje de regreso marcado. Para ellos es importante ir poco a poco, de lo general a lo particular, conociendo a la persona y luego viendo qué se puede hacer con el negocio. Muchas veces esto juega en contra de la parte argentina, que por la extrañeza de los alimentos, del ambiente, de los usos y las costumbres, trata de regresar lo más pronto posible. Y en algunos casos, el negociador argentino termina abrazando su postura de mínima para poder cerrar el contrato, con lo le da un beneficio, sin demasiado esfuerzo, a la parte china.
# Después de tantas diferencias, ¿hay algo que nos iguale?
Creo que hay que tener siempre presente que, independientemente de las distancias geográficas, somos todos seres humanos, y que las culturas disímiles no constituyen un obstáculo. Por el contrario, hay muchos puntos en común, incluso en lo que hace a los propios latinos con los orientales. Me refiero a lo que se palpa cuando uno los trata: el amor por la familia y el culto a la amistad, que siempre contribuyen al acercamiento y al entendimiento mutuos.
Con los primeros calores, las ensaladas empiezan a tener protagonismo en la mesa. Pero ya en pleno enero se tornan imprescindibles para refrescar el cuerpo y el alma. Pueden marchar como entrada, como guarnición o, con una buena combinación de ingredientes, como un espectacular plato único. En este caso la chef recomienda pasar por la verdulería y elegir los mejores verdes y alguna fruta madura, que para la ocasión fueron duraznos, pero que pueden reemplazarse por ciruelas, damascos, peras o melón& Va muy bien con un vino rosado o un blanco del año.
4 PORCIONES, SIMPLE
Lo que lleva
# hojas verdes (lechuga francesa, mantecosa y berro). 300 GRAMOS # duraznos frescos. 2 # mozzarella de búfala (o una fresca de buena calidad). 100 GRAMOS # jamón crudo. 50 GRAMOS # menta fresca. 30 HOJAS # aceto balsámico. 1 CUCHARADITA # sal y pimienta. A GUSTO # aceite de oliva. 3 CUCHARADAS.
Cómo se hace
# Lavar las hojas verdes elegidas, escurrirlas y secarlas muy bien. Si fuera necesario, cortar las hojas grandes en trozos, con la mano. Mezclarlas en una ensaladera.
# Pelar los duraznos, quitarles los carozos y cortarlos en gajos bien finos. Sumarlos a la ensaladera.
# Desmenuzar la mozzarella y cortar en tiras las lonjas de jamón crudo. Incorporarlos a la mezcla anterior junto con las hojas de menta.
# Preparar la vinagreta mezclando el aceto con sal y pimienta y, luego, sumar el aceite de oliva. Debe quedar una vinagreta balsámica suave.
Pese a la crisis que sufren las marcas locales, Detroit no se privó de tener colorido y novedades.
En la edición de su centenario, el Salón del Automóvil de Norteamérica no tiró la casa por la ventana. Si bien la muestra contó con novedades interesantes y algún que otro anuncio de relevancia, los cien años del evento merecían una puesta en escena mayor a la que se observó en los días previstos para la prensa. El sábado próximo se abrirán las puertas para el público.
Sin dudas, la mayor novedad la tiene el Grupo General Motors con el Chevrolet Volt. Este prototipo cuenta con un motor eléctrico que recibe la energía de un paquete de baterías de ión-litio. La marca asegura que este modelo puede recorrer 60 kilómetros con una sola carga, distancia que, según un estudio, es la que en promedio recorre por día el 78% de los norteamericanos.
La batería se conecta directamente en un toma corriente y la carga completa demora entre seis y seis horas y media. Lo novedoso de este sistema se encuentra en un propulsor de combustión 1 litro que alimenta a un generador para producir electricidad, que es enviada al motor eléctrico y a la batería al mismo tiempo hasta completar la carga. Así ya no se dependería directamente del petróleo, ya que el pequeño motor de 3 cilindros puede trabajar también con alcohol o biodiésel. El principal inconveniente que encuentra la marca para poder aplicar este sistema, llamado E-Flex, es el paquete de baterías, que deberían alcanzar una vida útil de al menos 10 años. Igualmente, GM anunció que los desarrollos están avanzados y que, en 2010, el E-Flex podría ser una realidad.
Entre los modelos de producción, las primicias destacadas fueron el renovado Porsche Cayenne, con cambios de diseño y motores cada vez más potentes, y el BMW Serie 3 cupe-cabrio, el primer descapotable de techo duro de la marca alemana. De todo, estos podrían ser los primeros modelos que veamos en la Argentina, junto con el MINI Cabrio.
Otro modelo que tendremos la chance de ver rodar por nuestras calles es la nueva Chrysler Caravan, que pasó de sus formas redondeadas a líneas más rectas. El enfoque principal está en el confort interior: un ejemplo claro es que la configuración de los asientos se puede hacer con sólo pulsar unos botones. Hyundai, por su parte, mostró el Veracruz, su 4x4 grande, que también llegará al país en el transcurso del año.
Fue llamativa la poca fuerza que tuvieron las presentaciones de Ford, el segundo constructor de Estados Unidos. Su novedad más importante fue el nuevo Focus, que por primera vez tendrá una versión cupé. Nadie de la marca aclaró que este modelo vaya a ser el que reemplace al Focus de producción nacional. Durante la conferencia de prensa sí se lanzó una gran novedad para el mercado local: se anunció un convenio con Microsoft que les permitirá a los clientes de Ford contar con un sistema de mando por voz para manejar el audio de un reproductor de archivos MP3 hasta llamar por teléfono o enviar un mensaje de texto. Por otra parte, la marca del óvalo presentó dos prototipos, uno es el Interceptor, que anticipa el futuro de los muscule cars de los años 60; y el más llamativo es el Airstream, una visión muy futurista que mezcla movilidad con ocio.
Entre otros prototipos se destacaron el Audi Q7 con un motor Diesel de 12 cilindros en V y nada menos que una potencia de 500 CV; el Ocean Drive de Mercedes-Benz, un cabrio de más de 5 metros de largo; el Jaguar CX-F, un atractivo concept que anticipa las formas del futuro S-Type; el Volvo XC60, un 4x4 mediano de novedosas líneas; el Jeep Trailhawk, que puede adelantarnos los trazos del nuevo Grand Cherokee; y, por supuesto, el Camaro Convertible, una excelente interpretación del recordado modelo de Chevrolet, que ya tiene destino de producción en serie para 2010 (un año antes saldrá a la venta la cupé).
Seguramente no se recordará mucho esta edición del centenario del Salón del Automóvil de Detroit, salvo que Chevrolet pueda materializar su revolucionario proyecto E-Flex. Sería todo un acontecimiento si desde la tierra de las grandes pick ups y los motores nafteros en V, naciera una opción con la que se pueda ir reemplazando paulatinamente al petróleo. Suena difícil.
Este sistema detecta el exceso de alcohol de los automovilistas por sus movimientos oculares, sudor y forma de manejar, y bloquea de inmediato el motor del auto.
La automotriz japonesa Toyota está en pleno desarrollo de un sistema para jaquear de una vez por todas a los conductores con algunas copas de más. Por estos días está probando un sistema múltiple de sensores y cámaras para evitar que los que manejan borrachos produzcan más accidentes. Los trabajos son arduos y no se detienen porque la idea es instalarlos en algunos de sus vehículos ya en 2009.
Sin nombre específico aún, el sistema se destaca por tener un detector del nivel de alcohol a través del sudor de las manos del conductor una vez puestas en el volante. Una vez activado éste, otro dispositivo empezará a verificar el estado de alcohol con una cámara que de inmediato analizará el estado de sus pupilas y sus movimientos oculares. Si se superaran los límites o si la cámara detectara algo extraño, el motor se bloqueará.
Un tubo diminuto es parte de este sistema conjunto, que se colocará en el asiento del conductor y que será capaz de analizar la densidad de alcohol que existe en el "vaho" que el conductor despida al respirar. Por consiguiente, si la densidad fuera excesiva, el motor no podrá encenderse.
Así y todo, podría sucede que el auto estuviera encendido. Para eso el sistema cuenta con la función de detección de anomalías, por lo que si la forma de manejar fuera inestable, el vehículo empezará a detenerse lentamente. ¿Cómo será esa detención? Eso aún preocupa a la marca, por lo que están con varios planes para que esta solución no sea un problema para el resto del tránsito.
Toyota no está sola. Nissan está desarrollando sistemas para detectar, a través de la respiración, el exceso de alcohol del conductor. Y ya hay otras marcas que han creado varios dispositivos, como por ejemplo, un alcoholímetro instalado en el control remoto de la llave, por el que conductor debe soplar (y estar "limpio") para poder encender el auto.
Uno de cada dos ejecutivos está harto de su trabajo. "Nuestra empresa considera estratégica a la política de capital humano", dicen hacia afuera, "Un trabajador feliz es un trabajador eficiente". Pero, puertas adentro, la realidad es muy distinta.
Los números no mienten. El estudio Ignore at Your Peril the Plight of Your Company's Middle Managers de la consultora Accenture revela que, en una encuesta a 1025 ejecutivos de nivel medio, apenas un 48% se encuentra satisfecho con su trabajo. ¿Qué piensa el 52% restante?
"La empresa está mal manejada", se quejaron algunos. "La política de ascensos es arbitraria", lamentaron otros. "La estructura de compensaciones no me motiva. No tengo flexibilidad horaria, ni un ambiente de trabajo con buena comunicación", alertó uno de cada cuatro. "En mi empresa no tengo un plan de carrera", sentenciaron muchos.
Teniendo en cuenta estas respuestas, ¿a quién sorprende que casi uno de cada seis gerentes esté pensando en cambiarse de empleo? Incluso, un tercio confesó estar buscando activamente.
En buena medida, advierte el estudio de Accenture, los tristes resultados se explican por el tipo de dinámica organizacional impuesta en los últimos años. Aumento de la competencia. Necesidad de mayor eficiencia. Bajar costos o desaparecer. Recortes de personal. Estancamiento de salarios. ¿El resultado humano? Gerentes de maratónicas jornadas, con salarios congelados y sin perspectivas claras de carrera. En estas circunstancias, ¿a quién podría extrañar que quieran mandar a la empresa al diablo?
Síntesis: luz roja para los departamentos de capital humano. Sin embargo, advierte el estudio de Accenture, lo sorprendente es que pocos parecen preocupados por encontrar una solución a estas estadísticas escalofriantes. ¿Acaso no se dan cuenta de que los middle managers serán los líderes dentro de unos 10 o 15 años? ¿No ven que son ellos quienes dirigen los equipos de trabajo que crean el valor de la organización? Si sus problemas no se resuelven, irán abandonando la empresa uno tras otro (posiblemente, contratados por la competencia).
El pronóstico alarmista es claro. ¿Cómo revertir la situación?
Para empezar, una encuesta de clima laboral que permita conocer la opinión de los gerentes. Luego, los datos deben utilizarse para modernizar la estructura de incentivos, tanto monetarios como psicológicos. Sin dudas, no existe una receta única para mejorar la situación de los middle managers. La respuesta dependerá de cada empresa.
Lo único seguro, advierte el estudio de Accenture, es que ninguna compañía sobrevivirá en los próximos años si no empieza a considerar como estratégica su política de retención de talentos. Los middle managers están pidiendo ayuda. Escúchelos. Si la empresa los ignora, será a su propio riesgo.
Un nuevo modelo de comunicación basado en el compromiso a la relación y el aprendizaje de competencias conversacionales.
Parecería que en los tiempos actuales se invierte más esfuerzo en construir murallas entre las personas que puentes. Cuantos más puentes y conexiones haya entre los individuos que conforman una relación o red de relaciones, mayor será la posibilidad de concebir un futuro diferentes. Para que estos puentes se construyan necesitamos un modelo de comunicación diferente al que tenemos, ya que el actual limita la relación y no facilita la construcción de esos puentes que sirvan de acceso a unos y otros.
Proponemos que en este tiempo, en esta era, la fuente de poder para alcanzar resultados radica en las relaciones, lo cual convoca no sólo a tener información y realizar acciones para lograr resultados sino a trabajar en nuestras relaciones, a cultivarlas y no solo tenerlas, a desarrollar cierta competencia y hasta maestría en la construcción de redes de relaciones a través de un modelo de comunicación que priorice a los seres humanos antes que al mensaje y la información que contiene.
Este nuevo modelo, basado en el compromiso a la relación y el aprendizaje de competencias conversacionales básicas como el hablar responsable y la escucha comprometida, se denomina "Comunicación Productiva", cuyo principal postulado es que "Nadie obtiene mayores resultados que lo sus relaciones le permiten".
Hemos entrado en la Era de las Relaciones y en esta era es necesaria una nueva propuesta comunicacional, una transformación educativa de la manera en que los seres humanos nos comunicamos, socializamos e interactuamos con otros. El desafío está planteado y se llama "Comunicación Productiva en la Era de las Relaciones".
Datos del autor:
Alejandro Marchesán es Licenciado en Ciencias Sociales y Humanidades (UNQ). Se especializó en Sociología y Educación. Cuenta con 21 años de experiencia en la investigación, la pedagogía transformativa y la enseñanza en valores. Coach Ontológico Certificado (ICP), Especializado en Liderazgo, Diseño Ontológico y Comunicación. Formador de Coaches Organizacionales en Argentina, Chile y México. Director General del Instituto de Transformación y Coaching. Consultor en desarrollo personal y de organizaciones. Conferencista en Argentina, USA, Chile, Venezuela y México, aportando distinciones y posibilidades en el dominio de la transformación del ser y la acción humana desde la apreciación ética aplicada al mundo de la actividad personal, las organizaciones sociales y las instituciones públicas. Comprometido con la educación y creyendo en que es el camino por excelencia para la transformación y la superación personal y social ha escrito variados artículos referidos al campo.
Título: Comunicación improductiva en la era de las relaciones Editorial: Gran Aldea Editores Autor: Alejandro Marchesán Temática: Comunicación ISBN: 987-21834-3-0 Páginas: 175
Saturnino Herrero Mitjans, Director de Asuntos Corporativos del Grupo Clarín, disertó en el Congreso Internacional "Responsabilidad Social Empresarial, Universidad y Desarrollo" acerca de los fraudes empresariales. A continuación, un extracto de su ponencia...
¿Quiénes tienen intereses en el funcionamiento de una empresa? ¿Sólo los accionistas que han invertido dinero en ella? ¿Los trabajadores, cuya subsistencia depende de los salarios? ¿Las comunidades donde opera la compañía?
Este es un debate de larga data de la corporate governance. Los stakeholders (o apostadores) son aquellos ante quienes el management debe rendir cuentas. Por lo tanto, resolver este problema es una necesidad vital para comprender el rol de la empresa en la sociedad.
Ahora bien, ¿con cuántos "apostadores legítimos" tiene que verse la compañía? Hay dos perspectivas enfrentadas: una, restrictiva o economicista, y la otra, que podríamos llamar amplia o pluralista.
La primera, haciendo un juego de palabras en inglés, sostiene que el único "stakeholder" es el "shareholder". Es decir, el único apostador reconocido para la organización con fines de lucro es quien apostó por ella comprando acciones. La lógica de este enunciado es impecable. Sin embargo, no es suficiente (pese a que el recientemente fallecido Milton Friedman la defendiera con uñas y dientes).
En una entrevista, Friedman tildaba de "inmoral" cualquier utilización de fondos de la empresa con otros fines que no fueran los de agregar valor para el accionista. El famoso monetarista sólo admitía la distracción de fondos con fines sociales si ello servía a la finalidad última antes mencionada, ejemplificando que sería "como poner una chica linda frente a un automóvil, para venderlo".
De esta forma, según la perspectiva economicista, la función directiva primordial consiste en maximizar la ganancia del accionista tanto a corto como a mediano plazo. Esta es la visión que prima en los mercados financieros y con la que se evalúa la dirección de las empresas a través del frío examen de los informes trimestrales.
Pero la realidad cotidiana es mucho más compleja, ya que vivimos en un mundo habitado no sólo por accionistas sino por otra gente, donde más de la mitad padece hambre.
La visión amplia o pluralista, sin dejar de lado la importancia de satisfacer el interés del accionista que "apostó" por la empresa, la integra con otras demandas y exigencias sociales, que pugnan por hacerse oír y que sin duda reclaman el pago de su "apuesta" pues siguiendo su propia lógica creen que eso es justo para no sentirse estafados.
El CICA (Canadian Institute for Chartered Accountants) y el Centro para la Innovación en la Gestión (CIM) de la Universidad Simon Fraser (Canadá) proponen un enfoque amplio que explora tres cuestiones fundamentales: bajo qué condiciones las relaciones con los apostadores crean valor para la organización, cuáles son las condiciones para construir relaciones positivas con los apostadores y cuáles son las medidas adecuadas para evaluar la calidad de esas relaciones.
El proceso que propone el CIM plantea qué se puede esperar en esa mutua relación en cuanto a las exigencias de dar y recibir, exigencias que tienen que ver tanto con los públicos internos como con los externos, pero no siempre son fáciles de resolver, puesto que información, retribución y transparencia no suelen ir de la mano.
Ninguna organización puede dar una respuesta amplia y satisfactoria a todos sus pretendidos apostadores. ¿Cómo satisfacer estas demandas en un mundo competitivo donde impera el corto plazo?
Un aporte interesante para evaluar la relación con los diferentes grupos de stakeholders es la herramienta experimental desarrollada por el CIM denominada "The Stakeholder 360".
El instrumento apunta a medir los niveles de capital social producido por una empresa en la relación con sus diferentes apostadores. El capital social se define como la suma de las evaluaciones de la relación entre ambas partes, expresada en términos de cantidad de comunicación (lo hablado), acuerdo mutuo sobre objetivos (lo pensado e instrumentado) y la confianza generada (apertura y transparencia).
La implementación de acciones concretas, constituye un ejercicio de importancia y atención permanente, que tiene que ver con el posicionamiento y la fuerza institucional que se esté dispuesto a ocupar, lo cual es central al momento de considerar la coherencia entre lo declamado y lo actuado.
Se ha probado y comprobado científicamente que son la mejor opción para los niños que padecen algún tipo de enfermedad alérgica. El nuevo programa de certificación de juguetes fue lanzado por La Asthma and Allergy Foundation of America. Los índices de prevalencia de ambas enfermedades se han duplicado en los últimos 20 años.
Más allá de lo divertidos, originales o novedosos que pueden ser los juguetes infantiles; no siempre son inofensivos para el niño especialmente si es alérgico o asmático. Algunos juguetes que actualmente hay en el mercado incorporan sustancias aromatizantes o texturas (pelos, etc) que al entrar en contacto con los más pequeños pueden producir alergias de piel u otras asociadas al sistema respiratorio, como rinitis o asma bronquial inclusive. Los índices de prevalencia de las alergias y el asma se han duplicado en los últimos 20 años. Según los datos de la Organización Mundial de la Alergia, más de 250 millones de personas en todo el mundo padecen algún tipo de enfermedad alérgica.
Muchos artículos de la casa, como los juguetes, pueden desencadenar ataques de asma y alergia. "Los peluches son conocidos porque tienen ácaros del polvo y otras sustancias que podrían ser un problema grave para los niños a los que les gusta llevarlos a dondequiera que van, incluida la cama", declaró la doctora Sheryl Lucas, alergóloga de Washington D.C (EE.UU). También se pueden encontrar muñecos, pelotas o cosméticos para niños con perfumes. Esta característica, que lo hace más atractivo, p uede convertirse en fuente de exposición prematura a sustancias que producen alergias de contacto con gran facilidad. En algunas ocasiones puede aparecer, por ejemplo, una dermatitis por contacto que es una inflamación cutánea causada por el contacto directo con una sustancia irritante.
Para evitar estas situaciones, la Asthma and Allergy Foundation of America (AAFA) ha lanzado un nuevo programa que certifica juguetes como "amigables para asmáticos"; incluso vienen con instrucciones para mantenerlos así. Se ha probado y comprobado científicamente que son la mejor opción para los niños que tienen asma y alergias. Estos productos incluyen a los famosos "peluches", almohadas, los protectores para los bordes de la cuna, los cosméticos y mucho más. Según la AAFA, "estos juguetes no contienen ninguna tela o rellenos que puedan agravar el asma" y su calidad y ejecución permiten "congelarlos, lavarlos y secarlos".
¿Congelarlos?. Sí, entre las recomendaciones brindadas por los especialistas para eliminar a los ácaros del polvo y sus huevos, aconsejan colocar el muñeco de peluche, por ejemplo, en una bolsa y dejarlo en el freezer 24 horas. Luego se debe lavar en el lavarropas con agua fría con un centrifugado suave. Es recomendable el uso de las bolsas especiales para lavar cosas delicadas.
Por último dejar secarlo bien antes de que llegue a las manos del niño. Este proceso se debe repetir cada 4 semanas. Obviamente, la prueba de la durabilidad y de la calidad ha demostrado que este juguete soportará este tipo de tareas. Y, si " se siguen las pautas específicas del cuidado, este juguete no acumulará altos niveles de alergénicos de la casa bajo condiciones normales del uso", indica la etiqueta. El programa de certificado " asthma friendly®" fue desarrollado por Allergy Standards Limited , siguiendo un protocolo muy meticuloso de control.
Si no se tiene la posibilidad de adquirir estos juguetes; lo importante es estar atento a la manipulación y el roce que tenga el niño con ellos; y evitar los que retengan polvo o no sean lavables. Hay que poner especial atención en los peluches, los productos cosméticos o juguetes con aromas. Otro peligro clave es de qué material están hechos. Por ejemplo, las sustancias químicas llamadas ftalatos que se usan como suavizantes en juguetes plásticos (mordedores, patitos de hule, juguetes de baño y libros suaves de plástico) están entre las prohibidas o restringidas. E l riesgo de sensibilización dependerá también no solo de la naturaleza de la sustancia que provoca alergia, sino de la frecuencia y duración de la exposición que se tenga a ella; y aumenta cuando en la familia del pequeño ya existe algún antecedente. Por eso, ante la menor evidencia de alergia, consultar con el pediatra.
Por el momento, Los juguetes "amigables para asmáticos" sólo se consiguen en varias tiendas estadounidenses. Pero también se pueden adquirir por Internet (a precios bastante accesibles) visitando e informándose de quienes los distribuyen en el site Asthmafriendly.com. Muy pronto se podrán conseguir otros productos como colchones, fundas y protectores para almohadas, aspiradoras y pisos inclusive, aseguró la AAFA.
