Algunos de los inventores de tecnologías populares de hoy no tienen hogar ni trabajo estable.
En el viejo y destartalado bus Chevy de un amigo, estacionado debajo de una autopista que cruza esta ciudad de Silicon Valley, John Draper almorzó recientemente las sobras que le había regalado un supermercado.
Draper, de 63 años y con pocos dientes, es una figura legendaria en la región. Hace 25 años personificó la despreocupada y pícara cultura que dio origen a la revolución tecnológica.
Décadas después de que Draper se diera a conocer por sus habilidades para ingresar ilegalmente a las redes telefónicas (asegura que en su día llegó a hablar con el presidente de entonces, Richard Nixon), Silicon Valley ha crecido y madurado.
Los pioneros con los que trabajó Draper, incluyendo a Steve Jobs de Apple Inc., se han convertido en acaudalados miembros del sistema. En cambio, Draper vive al margen de este mundo de riqueza, todavía luchando por hacerse un hueco en la escena de los negocios.
Draper no es el único en esta situación. Forma parte de una comunidad fuera del sistema que, al carecer de trabajo estable y hogar, intercambia sus habilidades por comida y servicios.
Steve Inness, de 47 años, ayudó a desarrollar la tecnología celular de pantallas táctiles. En los últimos años ha vivido en los pisos y sofás de sus empleadores y la última vez que fue visto estaba haciendo autostop en el desierto a las afueras de Las Vegas. Roy Kaylor, de 68 años, construyó uno de los primeros autos eléctricos a principios de los 70. Hoy vive en un remolque sin electricidad. El amigo con el que Draper almorzó, Dave Bengel, de 61 años, trabajó para varias compañías de Silicon Valley pero tampoco tiene más techo que su viejo bus.
Un extenso reportaje que la revista Esquire dedicó a Draper en 1971 por sus técnicas de piratería de sistemas telefónicos llamaron la atención de Steve Wozniak, cofundador de Apple, quien lo contrató en 1977. Draper diseñó para la compañía un aparato que podía identificar las señales y líneas telefónicas y hacer llamadas gratuitas. Esta tecnología sería usada después para los menús telefónicos activados por tonos, el correo de voz y otros propósitos. Pero nunca se llevó bien con el otro cofundador, Steve Jobs. John era un poco extraño y Jobs se sentía mejor manteniéndose alejado de él, dice Wozniak. Jobs no hizo comentarios al respecto.
Sin embargo, sus llamadas ilegales le valieron varios arrestos y temporadas en la cárcel. Durante uno de sus episodios en prisión, Draper diseñó el procesador de texto EasyWriter. En 1979, recibió permiso para asistir a una feria informática en San Francisco, donde el programa fue todo un éxito.
Apple lo usó como su primer procesador de texto y cuando IBM lanzó su primer PC, escogió EasyWriter por encima de la competencia ofrecida por otros programadores, entre ellos un joven Bill Gates.
Pese a su éxito, fueron los distribuidores quienes se hicieron ricos con EasyWriter, sacando una versión propia que dio lugar a una demanda que se resolvió en los tribunales. Draper recibió una indemnización.
En los 90, la historia se repitió. Pese a que Draper postuló a varios puestos de trabajo, muchas compañías se negaban a contratar a alguien con antecedentes penales.
Oportunidades con Apple y la NASA fueron y vinieron, recuerda Draper. Cuando comenzó el auge de Internet en Silicon Valley, Draper desarrolló equipos de seguridad para Internet y fundó una compañía. Algunos clientes se mostraron interesados, pero la empresa se hundió cuando uno de sus socios huyó con buena parte del dinero de los inversionistas, explica Draper.
Los amigos de Draper de la época del EasyWriter temen que se le esté acabando el tiempo. Encontrar trabajo es ahora más difícil ya que las compañías están subcontratando el trabajo de programación a mercados laborales más baratos. Sus contemporáneos que alcanzaron la fama y la fortuna dicen que han tratado de ayudarlo a lo largo de los años. Wozniak le regaló hace poco una nueva computadora Apple Powerbook.
También lo ayudó con sus cuentas legales. Wozniak cree que el problema de Draper es que sus habilidades se limitan a la tecnología y no incluyen conseguir acuerdos de negocios o fundar compañías. No fue un hombre que creara su propia empresa o que se asociara con las compañías que aparecieron entonces, explica el ex ejecutivo de Apple.
Sin embargo, John es uno de los tipos más felices que conozco, sin importar cuál sea su situación. Estoy en la lista negra.
Supongo que soy una amenaza permanente a la sociedad, dice Draper. Es una lástima porque hay algunas cosas con las que creo que podría contribuir, agrega.
POR CHRIS RHOADS - THE WALL STREET JOURNAL - MOUNTAIN VIEW, California
A simple vista los diamantes de laboratorio no se distinguen de los naturales. Lo mejor: cuestan menos.
ROBERT AMOROSO aprendió el negocio de la joyería de su padre y pasó más de 700 horas en un aula hasta convertirse en un experto en piedras preciosas. En una tarde reciente estudió tres gemas. Una era un diamante.
Otra era una zirconia cúbica, un sustituto común y relativamente barato de los diamantes. La tercera era algo nuevo: un diamante de calidad suprema creado en un laboratorio.
La zirconia cúbica destacaba a simple vista, pero Amoroso fue incapaz de diferenciar las otras dos piedras sin microscopio. Con éste, se dio cuenta de que una de ellas llevaba inscrita un número de serie que exponía sus orígenes.
Da miedo, dice Amoroso, propietario de Amoroso Jewelers, una joyería de Boston. Sabía que se podía hacer, pero hasta ahora no había visto ninguna. Su conclusión fue que el diamante de laboratorio era el mejor de los tres, destacando que el diamante natural tenía más imperfecciones.
Encanto natural
La joyería, un negocio de US$143.000 millones, está a punto de sufrir una sacudida. Los diamantes de laboratorio, antes relegados al uso industrial, están empezando a producirse con una calidad equiparable o mejor a la de los diamantes que salen de la tierra.
Ahora, el mundo de los diamantes está concentrándose en persuadir a los consumidores de que las piedras naturales bien valen su precio. Esto coincide con un momento vulnerable para los productores tradicionales: los diamantes han sufrido una ola de publicidad negativa (incluyendo la reciente película Diamante de sangre que llegará a las salas de América Latina en febrero) por supuestamente financiar conflictos en África.
De Beers, que durante mucho tiempo ha controlado el abastecimiento mundial de diamantes, ha intensificado su marketing de las piedras naturales. Es esencial que los (diamantes) sintéticos sean fácilmente distinguibles de los naturales y que se use un lenguaje claro e inequívoco para describir a estos productos fabricados por el hombre, advierte Lynette Gould, una portavoz de De Beers.
Por su parte, los productores dicen no estar preocupados. A medida que el negocio se desarrolla y la gente se familiariza con los diamantes cultivados, el público los demandará, pronostica Robert Linares, presidente de la junta de Apollo Diamond, un fabricante de EE.UU. de diamantes de laboratorio.
De todos modos, estas gemas están todavía en su infancia: sólo un puñado de compañías las producen y, por ahora, las cantidades son muy pequeñas. Pero a diferencia de la zirconia cúbica, que es una sustancia químicamente diferente, los diamantes de laboratorio se consideran auténticos, no artificiales.
La amenaza a largo plazo para los productores tradicionales es que sus diamantes sufran la misma suerte que las perlas. Las perlas cultivadas, producidas cuando se inserta una pequeña cuenta en un molusco y ésta crece, destruyeron la industria de las perlas naturales.
Las perlas cultivadas representan hoy más del 95% del total que se vende en todo el mundo, según los cálculos de Gem World International, una firma de investigación del sector.
Quilates de colores
Sin embargo, la tecnología básica para producir diamantes en un laboratorio no es nueva. Surgió en los años 50, cuando General Electric empezó a fabricar los llamados diamantes industriales para cortar sustancias duras como piedra, cerámica, metal y concreto.
A medida que la tecnología ha evolucionado, las compañías han aprendido a crear diamantes de colores con matices como el amarillo, el naranja y el rosa (los colores resultan de la adición o eliminación de ciertas impurezas en el carbono). Pero producir diamantes incoloros de alta calidad era demasiado complicado.
Para convertirlos en gemas, Apollo Diamonds expone fragmentos del tamaño aproximado de un botón de camisa, conocidos como semillas, a partículas de carbono, que se adhieren a ellas a altas temperaturas. Entonces los cristales del diamante empiezan a formarse, uno por uno. Un vistazo a través de la ventana de una las máquinas con aspecto de submarino del laboratorio revela una veintena de pequeñas astillas resplandecientes que crecerán hasta convertirse en un quilate en aproximadamente dos semanas.
Teniendo en cuenta el colapso de los precios de las perlas que siguió a la introducción de las cultivadas, Apollo ha fijado el precio para sus piedras un 15% por debajo del de los diamantes naturales, una cifra que determinó tras entrevistar a diversos clientes. Pero esos precios pueden cambiar a medida que los competidores perfeccionen sus técnicas de producción de diamantes incoloros.
Mientras tanto, la estrategia de marketing de De Beers, creador de la campaña Un diamante es para siempre, insiste en la superioridad de los diamantes naturales. Pese a que no reconoce explícitamente la existencia de los sintéticos, De Beers subraya la eternidad de los diamantes naturales.
Tardan miles de millones de años en formarse, explica su página Web. Además del misterio y el aura que hacen que los diamantes sean tan codiciados está el hecho de que hay que procesar unas 226 toneladas de mineral de hierro para conseguir un simple diamante pulido de un quilate, agrega.
Rakesh Jhunjhunwala, conocido como el Warren Buffett de India, construyó su fortuna en 20 años comprando compañías locales infravaloradas. Ahora está comprando centros comerciales. Hay una gran explosión de compras en India, sobre todo en áreas como la construcción y la joyería, dijo recientemente desde su oficina, ubicada en un piso 15 con vista al Mar Arábigo, en Mumbai, la capital financiera de India.
Jhunjhunwala, un hombre de 46 años que fuma compulsivamente y lleva anillos de diamantes, es idolatrado por millones de pequeños inversionistas en India, que sueñan con seguir sus pasos. Es un invitado frecuente en los programas de TV, en los que comparte sus visiones de mercado alcista. Sale en los periódicos cada vez que compra acciones de una compañía, tiene un puesto en 10 juntas directivas y muchos inversionistas imitan sus estrategias bursátiles.
Sus inversiones son como un mapa del surgimiento económico del país. Hijo de un funcionario de impuestos, Jhunjhunwala dice que quiso ser piloto pero terminó estudiando contabilidad. A mediados de los años 80 entró al mercado con 5.000 rupias (poco más de US$100 a la tasa de cambio actual) que con el tiempo ha transformado en una fortuna de US$700 millones.
Una de sus primeras inversiones fue el fabricante de té Tata Tea Ltd., que creció rápidamente (años después, Tata Tea compró al gigante británico Tetley). Después, se pasó al negocio de la inería, donde ganó su primer millón de rupias con el exportador de mineral de hierro Sesa Goa.
Al igual que el mercado bursátil de India, Jhunjhunwala ha tenido sus reveses. El año pasado, la Junta de Bolsa y Valores de India lo absolvió a él y a su esposa en una investigación sobre manipulación de precios de acciones que involucraba algunas transacciones que su firma había hecho años atrás.
Además, en mayo, cuando el índice Sensex de la Bolsa de Bombay cayó en medio de una fuerte retirada de las acciones de mercados emergentes en todo el mundo, el portafolio de Jhunjhunwala descendió precipitadamente. Hace pocas semanas, los efectos de la baja del mercado tailandés también lo perjudicaron.
En su oficina, sus asistentes sirven las bebidas sobre portavasos que tienen impresa una frase, atribuida a John Bogle, el fundador de la firma de gestión de inversiones Vanguard Group, que resalta la importancia de la integridad y el trabajo duro. El lugar está decorado con imágenes de deidades hindúes, así como con bocetos de los multimillonarios Buffett y George Soros.
Jhunjhunwala construyó su compañía de inversión privada, Rare Enterprises (cuyo nombre proviene del Ra de su nombre y el Re del nombre de su mujer, Rekha), invirtiendo en pequeñas acciones indias. Su ascenso se diferencia del de otros íconos de la inversión en el país, que se enriquecieron gracias a la especulación y el fraude durante la burbuja tecnológica de los años 90.
Entre sus aciertos recientes destaca la venta de su participación en la calificadora india Crisil Ltd. a la estadounidense Standard & Poors Corp., propiedad de McGraw-Hill Cos., por un valor cuatro veces mayor de lo que pagó por ella.
En Mumbai, es ampliamente conocido como un tipo algo abrupto, afirma Pradeep Dokania, director del grupo global de clientes privados de DSP Merrill Lynch. Sin embargo, a veces la gente siente que tiene demasiada confianza en los mercados.
Hasta el momento, su optimismo ha dado resultado. El Sensex se ha cuadruplicado en los últimos cinco años y este crecimiento está atrayendo a cada vez más extranjeros.
Jhunjhunwala se apega a sus convicciones. Predice que para 2010, el crecimeinto del PIB de India alcanzará al menos una vez 10%. En una presentación de diapositivas que describe su filosofía de inversión, señala: el mercado alcista en India tendría que sufrir la ira de Dios para que diera marcha atrás prematuramente.
POR DIYA GULLAPALLI - THE WALL STREET JOURNAL - MUMBAI, India
Al hacer su currículo, solo recuerde que usted es la solución al problema del gerente de contratación. Describa sus logros.
Describir sus responsabilidades laborales en el currículum puede colocarlo en la lista de candidatos de un empleador, pero si además menciona algunos logros importantes, es probable que pueda dar el salto a la lista más selecta del reclutador.
Terry Gallagher, presidente de Battalia Winston International, una firma neoyorquina de reclutamiento de ejecutivos, dice que asigna tres veces más valor a los resultados que a las responsabilidades en un currículum.
Aunque promocionar los éxitos puede ser una buena estrategia, decidir qué incluir y qué dejar fuera puede ser difícil, reconocen los expertos, sobre todo ahora que se ha popularizado la práctica de concentrar todo un currículum en una sola página.
Para que su currículum sea fácil de leer, trate de mantener un orden cronológico e integre sus logros en cada empleo. Estos son algunos consejos para comenzar.
Presuma sin miedo
Recuerde que usted es la solución al problema del gerente de contratación, dice Judy Rosemarin, presidenta de Sense-Able Strategies Inc., una compañía de asesoría de ejecutivos en Nueva York. Si se siente incómodo, piense en su lista de logros como algo para compartir en vez de algo sobre lo que presumir, aconseja.
Revise la lista de desempeño
Hágase las siguientes preguntas sobre sus empleos anteriores: ¿Cuál fue el impacto que tuvo usted en su división, compañía y grupo? ¿Qué habría sucedido si usted no hubiera estado allí? ¿Qué le enorgullece más de su estadía en la compañía?
A veces estamos tan ocupados que no nos damos cuenta de lo buenos que somos, dice Margaret Flynn, asesora de carrera y comunicaciones en Nueva York. También recomienda recurrir a la ayuda de la familia, amigos y antiguos colegas, que pueden recordarle hazañas que a usted se le hayan escapado.
Use las evaluaciones de trabajo
Revise sus evaluaciones de desempeño anuales y tome nota de las cosas que sus supervisores elogiaron, dice Martin Weitzman, presidente de Gilbert Resumes, una firma de asesoría de currículos.
Cuando Joyce Irene de los Reyes, de 26 años, actualizó su currículum, el primer borrador sólo enumeraba sus responsabilidades. Cuando volví a leerlo, me pregunté si podía incluir algo que llamara la atención al empleador, recuerda.
De los Reyes usó las recomendaciones que recibió de cada uno de sus trabajos anteriores para desarrollar una lista de logros y así consiguió un puesto como analista de apoyo técnico para una compañía de software.
¿No ha guardado sus viejas evaluaciones? Llame al departamento de recursos humanos de su antiguo trabajo y pídalas, sugiere Weitzman.
Calcule sus resultados
Piense en su desempeño y aplique cifras siempre que sea posible, usando porcentajes y cuantificadores de tiempo, aconseja Rosemarin.
Si ha aumentado la rentabilidad o reducido los costos de su empresa, enumere estos logros, apunta Weitzman. Si excede una meta cuantitativa, incluya cuál era el objetivo original. Si no logró su propósito, no lo mencione, pero use la cifra que alcanzó, agrega. Un ahorro de $100 millones aún es un logro, incluso si la meta eran $200 millones, asegura Weitzman.
Mencione el reconocimiento
Si su empleador ha reconocido su trabajo con un galardón, menciónelo en su currículum. Indique cuál es el criterio para obtener el premio para que el reclutador pueda ver por qué fue elegido y qué es lo que logró.
Si le escogieron para recibir formación adicional o encabezar proyectos especiales, también puede considerar eso como logros, explica Rosemarin.
Pero asegúrese de que cualquier premio que mencione esté basado en el mérito. Un premio por haber trabajado 20 años en la firma sólo significa que estuvo allí esos 20 años y eso no es un logro, concluye Weitzman.
Para obtener las mejores imágenes no sólo hay que tener una buena cámara y cierto talento para buscar el mejor encuadre. También hay que prestarle mucha atención al cuidado del aparato.
1. Mejor, tener siempre a mano pilas recargables
Para un mejor desempeño de la digicámara, es bueno usar dos juegos de pilas recargables de buena potencia, especialmente cuando viajamos a sitios en donde no hay una fuente energética próxima. Hay que diferenciar los pares con un marcador permanente para evitar que se mezclen.
2. Usar filtros para proteger la lente
El último cristal del bloque óptico se encuentra expuesto al polvo, arena y grasitud. Para mantenerlo en perfecto estado se usan "filtros", cristales tratados que se colocan a rosca delante de la lente para protegerla y filtrar rayos de luz. Por ejemplo, filtros protectores UV, que no dejan pasar los rayos ultravioletas.
3. Para quitar el polvillo, un soplador de aire
Si no se usaron filtros, va a haber que limpiar la lente. Para esto, un soplador de aire es ideal, sobre todo para eliminar las partículas más grandes, luego con un pincel muy suave se limpia el resto del cuerpo. Con solo comprar en una farmacia una "perita" de aire, tendremos parte del equipo fundamental.
4. En la playa, la arena, una enemiga íntima
Tan solo un pequeño grano que ingresa al mecanismo de zoom comienza a deshacerse por el propio movimiento del lente, transformándose en una fina arenilla que logra ingresar a la parte interna de la cámara. Hay que usar equipos con estuches sin aberturas, sacar la cámara para la foto y guardarla enseguida.
5. Formatear la memoria desde la cámara
Al comprar una nueva memoria, conviene formatearla desde nuestra cámara. Así, la tarjeta queda lista para almacenar la primera foto. Y para eliminar fotos es mejor hacerlo desde la cámara y no desde la PC, ya que el sistema operativo organiza los archivos de manera diferente a la cámara, y quizás no la reconozca.
6. Qué hacer cuando hace mucho frio o calor
Atención con los cambios de temperatura. Con temperaturas cercanas a los 0ø, es recomendable extraer de la cámara tanto las pilas AA como las baterías de litio, y llevarlas en el bolsillo de nuestro pantalón o campera. Con temperaturas bajas las baterías se inactivan. Y la cámara puede tornarse lenta o no funcionar.
Alejandra Carrettiero. Producto & Promoción Canon Argentina
La verdadera trama del retiro de Bill Gates. Bill Gates recientemente anunció su retiro de Microsoft alegando que planea dedicar más tiempo a sus actividades filantrópicas. Mientras tanto, algunos creen que se vienen tiempos duros para su imperio.
"Linux o Windows" es un interrogante que ya peina canas en la galaxia IT biz. A esta altura, todas las grandes empresas han investigado cuál es el sistema operativo que mejor se adapta a sus necesidades.
Pero el debate todavía no está cerrado. En el artículo Microsoft vs. Open Source: Who Will Win?, dos profesores de Harvard Business School advierten que si bien han corrido ríos de tinta sobre la antinomia Linux-Windows, no abundan las investigaciones académicas serias sobre el quid de la cuestión: el futuro de la industria del software.
En realidad, señalan, el verdadero debate no es "Linux vs. Windows" sino "compañías tradicionales de software vs. modelo open source software". Los interrogantes: ¿cuál es el modelo de negocio tecnológico de la próxima generación? ¿Podrá el open source software arrebatar el mercado a los líderes actuales?
La principal característica del open source es también su mayor fortaleza: el usuario con conocimientos informáticos puede modificar el programa para perfeccionarlo y adaptarlo a sus necesidades. Luego, puede compartir sus mejoras con la aldea global de programadores para que otros realicen sus propias modificaciones y pongan nuevamente el programa a disposición del mundo.
De esta forma, el open source software tiene un gigantesco laboratorio de investigación global con millones de desarrolladores. Por lo tanto, advierten los investigadores de Harvard, en la medida en que más programadores free lance aporten su trabajo y conocimiento para perfeccionar el software, la calidad de los programas irá sobrepasando gradualmente a los productos de Microsoft, que dependen en mayor medida de las ideas de su propio staff.
Sin embargo, la principal debilidad del open source radica en su escasa cantidad actual de usuarios. Linux viene muy por detrás de Microsoft en términos de market share. Y, precisamente, la funcionalidad de un sistema operativo depende críticamente de la cantidad de usuarios.
Si usted es el único usuario de Linux en un mundo de Windows, seguramente sufrirá problemas de compatibilidad y le costará horrores conseguir programas. Al fin y al cabo, sólo existen incentivos para producir software cuando existe una importante base de consumidores.
Por ahora el futuro no queda demasiado claro. Nos encontramos en una etapa de transición donde coexiste el modelo Microsoft (gran empresa productora de software y cobradora de enormes regalías) con un incipiente modelo open source.
Según los investigadores de Harvard, el futuro dependerá en buena medida de qué tan sencillo sea para los usuarios desprenderse de la adictiva simplicidad de Windows.
Para que el open source se convierta en el modelo de negocio tecnológico del futuro, se necesita un empujón inicial. A medida que más usuarios se pasen a Linux, aumentará el incentivo para el desarrollo de aplicaciones open source. Así, surgirán programas mejores y más simples que atraerán nuevas oleadas de usuarios.
En definitiva, es todavía demasiado pronto para firmar el certificado de defunción al modelo Microsoft tal como lo conocemos. Pero las infaltables malas lenguas dicen que el retiro de Gates de su compañía huele a código abierto.
¿Cansado de tanto trabajar? ¿Harto de ver a su familia sólo los domingos? No es su culpa... Ese es el precio del éxito en los tiempos que corren
Cada vez son más los ejecutivos que se quejan de sufrir exigencias laborales excesivas, de tener que estar a disposición total de sus compañías y de pagar costos personales mucho más altos de los esperados. Una de las características de los tiempos globalizados es la profunda y acelerada cantidad de cambios en los mercados en general y en las estructuras ocupacionales en particular. En la mayoría de los casos la variable de ajuste no es otra que la supresión y precarización de los puestos de trabajo, con consecuencias graves en trabajadores de todo nivel.
Alejandro Melamed cuenta con casi veinte años de experiencia en el área de los Recursos Humanos y, en este libro, coloca la lupa sobre la situación específica de quienes desempeñan cargos ejecutivos. Combinando sólidos conocimientos teóricos y técnicos con los casos que conoció en "la vida real", busca responder una pregunta crucial: ¿de qué manera los mandatos institucionales permiten y fomentan un tipo de relación entre las empresas y sus ejecutivos que implica el incremento constante de demandas hacia éstos? ¿Y por qué se produce este incremento? El resultado de su trabajo es una precisa descripción del mecanismo que sobreexige y, a la vez, naturaliza esa sobreexigencia, creando las mencionadas situaciones de angustia e insatisfacción.
Hacer visibles los distintos aspectos de este fenómeno y reconocer que no se trata de resultados inevitables, sino que son producto de formas particulares de entender a las empresas y sus objetivos, la competitividad, el trabajo y la motivación de sus miembros, permitirá pensar otros modos de funcionamiento organizacional que no resulten perjudiciales para ellas ni para las personas involucradas en su desarrollo. Por eso este libro no sólo describe una coyuntura –real y concreta–, sino que ofrece reflexiones y lineamientos para formular nuevas estrategias de abordaje del problema.
Las corporaciones tienen una peculiar manera de concebir la vida de sus miembros. Desde que el pichón de ejecutivo entra por primera vez a la oficina, se lo anima a esforzarse para adquirir cada día más responsabilidades y quizá alcanzar, en un par de décadas, los fantásticos honores (e ingresos) del todopoderoso CEO.
El escalafón reposa sobre un supuesto que suele darse por sentado: los ejecutivos realmente aspiran con llegar a la cima. Pero, ¿y si no fuera así?
Según el artículo Plateauing, Redefining Success at Work de Wharton Business School, cada vez más ejecutivos norteamericanos se están replanteando sus prioridades bajo un nuevo concepto: "No quiero más ascensos. Prefiero mantener mi puesto actual y dedicar más tiempo a mi familia".
Según una encuesta del Families and Work Institute, en 1992, el 68 por ciento de los cuellos blancos corporativos se desvivían por un ascenso. En 2002, la cifra cayó al 52 por ciento. El 34 por ciento de las mujeres y el 21 por ciento de los varones afirmaron haber reducido sus expectativas de carrera.
Muchos ya no están dispuestos a trabajar 80 horas semanales con la esperanza de seguir trepando la "escalera corporativa".
Sin embargo, la tendencia no es sencilla de absorber para las empresas. Las estructuras organizativas están diseñadas bajo el presupuesto de que los trabajadores aceptarán sistemáticamente todos los ascensos. Hasta hoy, nadie había imaginado el escenario de que, ante la noticia de la promoción, los ejecutivos contesten: "No, gracias. Sólo déjeme donde estoy".
De hecho, en muchas empresas, una respuesta de este tipo es razón suficiente para que el trabajador tenga que abandonar la corporación. Esta es la tradicional mentalidad de "si no asciende, se va".
Sin embargo, nuevos factores del entorno de negocios también brinda incentivos para que las empresas toleren estas actitudes. En la nueva economía, los trabajadores claves son cada vez más costosos de reemplazar.
Según la investigación de Wharton, algunos años atrás, el costo de reemplazar un empleado se calculaba en un 150 por ciento de su salario. Hoy, ya estamos llegando al 200 por ciento. Y en las compañías intensivas en conocimiento, el costo puede llegar al 500 por ciento del salario. De esta forma, las empresas también tienen incentivos para ser más flexibles en sus planes de desarrollo de carrera.
Finalmente, de consolidarse la tendencia, muchas empresas también tendrán que replantearse sus estrategias de incentivos. La motivación tradicional de "más responsabilidad = más salario" ya no funciona en todos los casos. Por lo tanto, algunas corporaciones están buscando formas alternativas de motivación como horarios flexibles o vacaciones extendidas.
En compañías norteamericanas, por ejemplo, no es extraño que un trabajador talentoso diga a su jefe: "Mire, quiero tomarme tres meses de vacaciones para recorrer el mundo".
Cuando el empleado realmente tiene buen potencial, el pedido suele ser aceptado. Pero claro, esto es válido para el contexto norteamericano caracterizado por la "guerra por el talento" (como la llamó un célebre informe de McKinsey).
¿Se observa la misma tendencia en la Argentina? ¿Los ejecutivos están optando por tiempo libre en lugar de más ingreso y responsabilidades? ¿Cómo responderían las empresas locales ante el nuevo escenario?
IBM reveló una lista de innovaciones que tienen el potencial de modificar la manera de trabajar, vivir y jugar de las personas en los próximos cinco años. La lista se basa en tendencias sociales y de mercado, que posiblemente van a transformar nuestras vidas, así como las tecnologías emergentes de los Laboratorios de IBM por el mundo que podrían tornarlas posibles.
En los próximos cinco años, nuestras vidas cambiarán a través de las innovaciones tecnológicas en los siguientes sentidos:
1 - Seremos capaces de acceder a servicios de salud de manera remota
Millones de personas con problemas crónicos de salud, como diabetes, corazón, riñón, problemas circulatorios, serán capaces de tener sus situaciones automáticamente monitoreadas mientras cuidan de su vida diariamente. Fabricantes de dispositivos y profesionales de servicios de salud tendrán un abordaje proactivo continuado en el monitoreo remoto de pacientes, hecho a través de sensores en la casa, utilizados en la ropa de las personas o en dispositivos y paquetes.
Estos avances permitirán también que los pacientes monitoreen mejor su propia salud y ayuden a los médicos a suministrar el cuidado preventivo y continuado, independientemente de la localización de la persona. Avances en hardware y software en el campo de servicios de salud de control remoto, serán la mayor fuente de consumidores y de innovación corporativa hasta 2012.
2 - Teléfonos celulares empezarán a leer nuestras mentes
La tecnología de "presencia" avanzada irá a conceder a los teléfonos y PDAs la habilidad de aprender automáticamente sobre el ambiente y preferencias de sus usuarios al desplazarse, sea por trabajo o en viajes. La tecnología de "presencia", usada en mensajes instantáneos, ya posibilita identificar y localizar un usuario en cuanto el mismo se conecta a la red.
En cinco años, la nueva infraestructura caracterizará fuertes capacidades de aprendizaje de máquinas y reconocimiento de patrones. Las nuevas redes permitirán que dispositivos aprendan a predecir las preferencias del usuario y a tornar disponible servicios a través de todas las bandas del espectro wireless de 3G y GSM hasta RFID y Wi-fi.
3 - Nuevas tecnologías que abordarán problemas relacionados al medio ambiente
Gobiernos y compañías buscan cada vez más encontrar formas de trabajo amigables con el medio ambiente, trabajando para asegurar la continuidad de recursos como agua, energía, etc. La nanotecnología -habilidad de manejar átomos y moléculas individuales para formar nuevas estructuras minúsculas- finalmente tuvo un gran impacto en micro chips, haciendo que productos como PCs, celulares y PDAs sean menores, mejores y más baratos.
En los próximos años, la nanotecnología generará formas totalmente nuevas de memorias, haciendo los sistemas aún mejores al permitir que almacenen una cantidad muy grande de información y suministrando capacidad de "conectar instantáneamente". Pero el uso de la nanotecnología también se expandirá hacia otras aplicaciones más allá de las electrónicas. Una posibilidad fascinante es el uso de las nano partículas para la filtración del agua. Esto podría promover la ecología y la conservación, ayudando a tratar de la falta, mundialmente creciente, de provisiones de agua potable. Grandes soluciones que llegarán en paquetes muy pequeños.
4 - Traducción de voz en tiempo real se volverá la regla
El movimiento hacia la globalización tal vez nos obligue a retomar aspectos básicos de la humanidad como diferencias de lenguaje. Por ejemplo, las innovaciones de reconocimiento de voz de IBM permiten a los medios monitorear en inglés transmisiones de noticias en Chino o Árabe a través de la Web; permiten a viajeros con PDAs traducir sus menús del japonés y a los doctores que hablan inglés comunicarse con sus pacientes en español.
Las tecnologías de traducción en tiempo real estarán presentes en los teléfonos celulares, coches, etc. Estas tecnologías estarán presentes en cada parte de los negocios y la sociedad, eliminando las barreras del lenguaje en la economía global y facilitando la interacción social.
5 - Existirá la Internet 3D
Los populares mundos en línea, tales como Second Life y World of Warcraft, involucrarán a la Internet 3D. En ese mundo en línea, usted caminará por pasillos de supermercados, librerías y tiendas de DVDs, donde encontrará especialistas que usted raramente encontraría en su tienda. La Internet 3D posibilitará nuevas formas de e-learning, medicina a distancia y experiencias de consumidores interactivas, transformando la forma como interactuamos con nuestros amigos y familia, así como negocios gubernamentales e instituciones de servicios de salud.
El F-35 se constituirá en la columna vertebral de las Fuerzas Armadas de Estados Unidos. Tras una larga competencia entre los principales contratistas, entrará en funciones a partir de 2008.
El pasado 15 de diciembre de 2006, una nueva página en la historia de la aviación bélica se empezó a escribir.
Ese día, tras un corto taxeo por la pista de la base aérea Fort Worth, en Texas, una nueva generación de aviones de combate remontó el cielo.
Se trata del Joint Strike Fighter (Caza de Fuerza Conjunta), o JSF, un poderoso avión que no sólo cristaliza el esfuerzo de varios países, sino que además integra diversas tecnologías, con la intención de ofrecer un avión a menor costo y que no tenga rivales en el aire.
Dentro de sus características se puede mencionar que puede volar a casi dos veces la velocidad del sonido y que fue construido con tecnología "stealth" (invisible al radar). Y para maximizar esta ventaja, todas sus armas y tanques auxiliares de combustible están ubicados en compartimentos interiores.
Sin competencia
En 1996, el Departamento de Defensa inició el proyecto JSF, y se presentaron las dos principales compañías aeronáuticas de EE.UU.: Lockheed Martin y Boeing, cada una con un prototipo. Finalmente, en 2001, el X-35, de Lockheed Martin, se impuso sobre el X-32 de Boeing.
En su diseño y construcción han participado EE.UU., Gran Bretaña, Italia, Holanda, Canadá y Australia, entre otros.
"El JSF es un avión de combate multiservicio que será usado por el Cuerpo de Marines, la Armada y la Fuerza Aérea. Por supuesto, tendrá diferencias según el tipo de servicio que ofrezca, pero el núcleo del avión seguirá siendo el mismo", dice a este diario Christopher Preble, director de estudios de Política Exterior del Instituto Cato, en Washington.
El JSF, que el año pasado fue rebautizado como F-35 Lightning II, tendrá tres variantes.
El F-35A será destinado a la Fuerza Aérea de EE.UU., y reemplazará paulatinamente al F-16 y al A-10; este último, un avión diseñado para atacar blindados.
En el caso de la Marina, el F-35B hará lo mismo con los F/A-18. Y al interior del Cuerpo de Marines, reemplazará al accidentado AV-8 Harrier, en una variante con despegue vertical.
Gran Bretaña ya tiene presupuestado incorporar al JSF tanto a su Fuerza Aérea como a la Armada Real.
El costo dependerá del número de unidades que se fabriquen y del tipo de diseño, pero ya se habla de un costo que fluctúe entre los US$ 45 y US$ 60 millones por avión.
¿Y quiénes serán sus competidores? "Los rusos, los franceses y los suecos tienen muy buenos aviones. Otro ejemplo es el Eurofighter. Y está el Jian-10, de China", comenta John Pike, director del centro de estudios de Defensa Global Security.org.
"Pero si usted cree que la tecnología 'stealth' es importante, entonces el JSF no tiene competencia", asegura a este diario.
Casi diez años transcurrieron para que el prototipo X-35 se convirtiera en el F-35. Ahora que está listo para volar, sólo resta esperar a verlo en acción.
El F-35 tendría un costo que fluctuaría entre los US$ 45 y US$ 60 millones por avión. Gran Bretaña está interesada en adquirirlo.
En un año el Presidente boliviano ha capitalizado una fuerza de apoyo importante, pero también un fuerte rechazo. Mientras la nacionalización de los hidrocarburos figura como una de sus conquistas, ha debido lidiar con una oposición inquieta y una Constituyente en punto muerto.
Evo Morales apaga mañana su primera velita como Presidente del país más pobre de Sudamérica. La primera de cinco, si no hay alguna catástrofe de por medio. Un año movido en que peleó con la oposición y las regiones; en que nacionalizó los hidrocarburos; en que emprendió su gran Asamblea Constituyente de la que debería salir una nueva Bolivia, pero que está empantanada desde hace cinco meses; también un año en que Bolivia figuró como nunca en el mapa internacional por su cercanía con Hugo Chávez y el alejamiento de EE.UU., y también un año que, pese a las turbulencias, lo deja con más de 60% de popularidad.
Pero por delante se le viene un 2007 complicado, con desafíos e incógnitas. Evitar que las disputas con sus opositores deriven en una espiral de violencia y destrabar la negociación en la Constituyente, son algunas de las tareas con premura. Otro hecho esperado es ver cómo sentirá la población los excedentes de la venta del gas boliviano.
La evolución de la relación con Chile causa expectativas, al igual que el papel de Bolivia en el nuevo mapa latinoamericano con tantos Mandatarios de izquierda, y la influencia que tendrá el Presidente venezolano en las decisiones de Palacio Quemado.
En 2006 se vieron varios "Evos": el que nombró un gabinete con un minero, una empleada doméstica y un canciller sin ningún conocimiento en relaciones diplomáticas; el de la famosa "chompa" a rayas; el que apareció en estampillas; el que no piensa dejar de ser líder cocalero o el que pasó el año nuevo en reunión de gabinete, al que acaba de ratificar para el inicio de su segundo año de mandato.
Este año recién comienza, y en enero próximo habrá que ver cuántos nuevos "Evos" habrá al repasar los últimos 12 meses.
"Compañeros indígenas, por primera vez somos Presidentes".
"Todos los recursos naturales deben pasar a manos del pueblo boliviano".
"Tengo confianza en el pueblo chileno. ¿Hasta cuándo podemos seguir viviendo en enemistad?".
La incógnita sobre las relaciones con Chile
La relación de Morales con Chile no pudo partir mejor. Mañana se cumple un año de la visita de Ricardo Lagos a La Paz, invitado cuando Evo asumió el poder. Después fue el boliviano quien viajó a Chile a la asunción de la Presidenta Michelle Bachelet, y el grito "mar para Bolivia" como nunca sonó fuerte entre los chilenos que recibieron a Evo.
Otro hecho positivo, y que apunta en la mantención de buenas relaciones, es el anuncio de una "agenda sin exclusiones" de 13 puntos que dio a conocer el canciller chileno Alejandro Foxley.
Pero el asunto que ha sido el centro de la centenaria disputa entre ambos países, el acceso boliviano al océano Pacífico, sigue nebuloso. Luego de gestos positivos, como que Morales desistiera de tratar el tema en foros multinacionales y acceder a negociarlo bilateralmente, la situación podría depender de factores internos.
Nadie puede asegurar que las diferencias entre Evo y la oposición, liderada por las combativas regiones, terminen en una fuerte inestabilidad interna, o que hechos como la Asamblea Constituyente continúen entrampados, alborotando a los siempre complejos movimientos sociales, que hasta ahora se han mantenido en general fieles al Presidente.
Si la situación se sale de control, los analistas no descartan que el gobierno caiga en prácticas de administraciones anteriores, como la de Carlos Mesa, quien ante los constantes alzamientos sociales no dudaba en arremeter contra Chile y la demanda marítima, para aliviar la tensión interna.
Por otro lado, también hay otros aspectos a concretarse este año que llaman al optimismo. Como la posibilidad de que el ferrocarril entre Arica y La Paz vuelva a funcionar, facilitando el tránsito de personas y bienes, o que se profundice el acuerdo de complementación económica entre Chile y Bolivia.
El viernes, un nuevo gesto de buena voluntad. La ministra de Defensa, Vivianne Blanlot, visitó La Paz, y con su par boliviano, Walker San Miguel, aprobaron un plan de trabajo para fortalecer las relaciones entre las FF.AA. de ambos países.
Fuerte oposición de las regiones "autonomistas"
El 54% de votos que obtuvo Evo Morales en las presidenciales de 2005, su mayoría en el Congreso y en la Asamblea Constituyente, dejaron una derecha debilitada. Así, el núcleo duro de las protestas se trasladó a los departamentos, especialmente por las prefecturas (gobernaciones) y organizaciones cívicas, desde donde han surgido las principales y más fuertes voces disidentes.
Liderados por el oriental y poderoso Santa Cruz, y seguidas por Beni, Tarija y Pando, la autonomía respecto del poder central ha sido la bandera de lucha. Bajo el argumento de que "fragmentará territorialmente al país", Evo se opone tenazmente a esta iniciativa.
El prefecto cruceño, Rubén Costas, y el principal líder cívico de esa región, Germán Antelo, han organizado las mayores concentraciones contra el gobierno, para dejarle claro que no cederán fácilmente.
Desde fines del año pasado, los prefectos (gobernadores) de La Paz y, principalmente, Cochabamba se han unido a esta lucha contra el gobierno.
Violencia
De hecho, los enfrentamientos más graves ocurrieron la semana pasada en Cochabamba, cuando adherentes del prefecto Manfred Reyes Villa chocaron con sus detractores, que pedían su renuncia luego de que este planteara la realización de un nuevo referéndum autonómico, después de que en julio pasado los cochabambinos rechazaran una consulta en este sentido.
Resultado: dos muertos, los primeros por razones políticas durante la administración Morales, y más de cien heridos.
Además, a lo largo del año enfrentó huelgas de hambre que sumaron más de 2 mil personas, la ruptura del diálogo entre los prefectos y su gobierno, y el cese temporal de funciones de los senadores opositores.
¿Qué puede esperarse para este año? "La democracia está en peligro, entonces este año la situación de violencia se va a expandir por todo el país; las diferencias con la oposición se van a profundizar cada vez más, al igual que los problemas en el país", opina el perseguido Reyes Villa.
El pantano de la Asamblea Constituyente
Si hay un hueso que le ha salido duro al Presidente Evo Morales, ése ha sido la Asamblea Constituyente, una de sus principales promesas electorales. En esta instancia están depositadas las esperanzas de los bolivianos, quienes confían en que de este órgano de 255 miembros escogidos el 2 de julio, saldrá la nueva Constitución, base de un nuevo Estado y centrada en la mayoritaria población indígena.
Sólo esperanzas. En agosto comenzaron las sesiones, y además de problemas, poco ha salido de ahí. Ya van cinco meses y aún no hay acuerdo sobre cómo aprobar los artículos de la nueva Constitución. La ley de convocatoria estipulaba que debían aprobarse por dos tercios de la Asamblea. Pero el gobierno, que no posee esa cantidad de constituyentes, presiona por que se aprueben por la mitad más uno, lo que les permitiría crear una Carta Magna a su gusto.
¿Callejón sin salida?
"Veo tremendamente difícil que en el plazo estipulado (agosto) esté aprobada la nueva Constitución. Es más, ni siquiera se ve una salida pronta a la disputa por la aprobación", opina Amparo Canedo, directora del diario "La Prensa".
Por su parte, José Antonio Aruquipa, constituyente de Podemos, principal partido de la oposición, estima "que es posible aprobarla, siempre y cuando el oficialismo ponga en práctica un cambio de actitud para dejar de lado el desacato a la ley, la imposición ilegítima".
Así, la Asamblea se convirtió en el símbolo del enfrentamiento entre el gobierno y la oposición.
"El problema de fondo es el proceder del gobierno: busca construir un instrumento político autoritario que pretende destruir los valores, los conceptos y los símbolos de la democracia boliviana", señala Aruquipa.
Hidrocarburos, un logro
Al destacar el mayor acierto de la administración de Evo Morales, hasta sectores de la oposición coinciden con los oficialistas: la nacionalización de los hidrocarburos, decretada por el Presidente el 1 de mayo.
Analistas coinciden en que este proceso es el más importante para fortalecer la economía, favorecido, además, por factores externos positivos.
La nacionalización del gas y del petróleo alcanzó su punto más alto a fines de octubre, con la renegociación de contratos con diez compañías multinacionales, lo que asegura al Estado de Bolivia millonarios ingresos.
Las petroleras aceptaron entregar el 82% de sus ingresos a Bolivia, contra 18% que dejaban hasta ese momento. En concreto, se trata de un ingreso inmediato superior a los US$ 1.100 millones, que llegaría a los US$ 4 mil millones en cuatro años, contra los US$ 500 millones que recibía antes en ese período.
"Todo este proceso ha contribuido a crear una sensación de bienestar en la ciudadanía boliviana", señala el cientista político Carlos Cordero.
Brasil y Argentina
Evo Morales debió mantener otro duro muñequeo con Brasil y Argentina, países que utilizan el gas boliviano en su industria, que difícilmente puedan prescindir de él al corto plazo, y por el cual pagaban un precio muy inferior al del mercado internacional.
Así, en octubre, Morales firmó con su homólogo argentino, Néstor Kirchner, un contrato de compraventa de 27,7 millones de metros cúbicos de gas diarios a Argentina, operación que generará a Bolivia cerca de US$ 50 mil millones de dólares en 20 años.
En cambio, Morales todavía no llega a acuerdo sobre el precio del gas que se vende a Brasil, el mayor comprador de ese recurso a Bolivia.
¿Críticas? La amenaza de fuga de capitales e inversionistas extranjeros, producto de la nacionalización.
Algunas cifras: el PIB creció 4,5% en 2006, las exportaciones se acercaron a los US$ 4 mil millones, la inflación se ha mantenido por debajo del 5%, y el superávit fiscal no se veía desde 1950.
"Es un paso adelante. Eso permite alimentar las esperanzas del pueblo", dijo a AFP el diputado Guillermo Mendoza, de la centroderechista Unidad Nacional. Precisamente, indican lo expertos, ver cómo se beneficiará el 70% de pobres con la bonanza económica es una de las tareas de este año.
Otro reciente anuncio hecho hace poco, y que hay que seguir de cerca, es la nacionalización de la industria minera.
Una medida económica tildada de populista, pero de gran impacto, fue el recorte de los gastos de la administración pública y los salarios del Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Bolivia apareció en el mapa
El 2006 quizás fue el año en que más figuró Bolivia en el concierto internacional por hechos que no fueran presidentes que caen o movimientos desestabilizadores.
El primer año de Evo Morales en el poder fue criticado en algunos sectores por su cercanía con Fidel Castro y Hugo Chávez. La oposición no duda en acusar a Morales de ser un títere del Presidente venezolano, y el acuerdo militar entre ambos países, dado a conocer a mediados de año, alertó a las naciones vecinas.
La primera parada de la gira inicial de Evo como Presidente electo lo llevó el 4 de enero de 2006, precisamente a Caracas, donde dijo sumarse a la lucha por la liberación de Latinoamérica y contra el "imperialismo" emprendida por sus dos colegas.
De ahí la cooperación no ha parado. Con ayuda de Cuba y Venezuela, Morales implantó un programa que apunta a alfabetizar a 1,5 millones de personas, principalmente indígenas. Además, recibió a 2.000 médicos cubanos que fueron enviados a zonas rurales donde más de un millón de personas ha recibido atención gratuita.
En el lado contrario están las fricciones en aumento con Estados Unidos, en desacuerdo con su política de aumentar en más de 66% los cultivos de coca legal en el país. Morales, que todavía es jefe de los sindicatos cocaleros y se opone al narcotráfico, quiere industrializar la hoja de coca.
En diciembre su gobierno anunció que les exigirían visado a los ciudadanos norteamericanos.
Habrá que seguir la actuación del líder cocalero junto al Presidente ecuatoriano, Rafael Correa, otro que se sumó a la lucha de izquierda.
Evo partió este año sumando nuevos rivales. El viernes, al término de la cumbre del Mercosur en Brasil, acusó al ex Presidente mexicano Vicente Fox de haberlo "humillado" y dijo que hasta ahora su sucesor, Felipe Calderón, no dio señales de querer mejorar las relaciones. Ambos líderes mexicanos también figuran en la larga lista de "enemigos" de Hugo Chávez.
Arturo Figueroa y Francisco Hill invirtieron US$500 mil para traer la franquicia a Chile y abrir los tres primeros locales. Boost es la primera cadena internacional que llega a Chile con este tipo de bebidas naturales a base de frutas. Este nicho en desarrollo, hasta el momento, sólo había sido aprovechado por jóvenes emprendedores.
Francisco Hill (38) y Arturo Figueroa (40) dejaron atrás las antiguas rencillas que solían tener cuando se enfrentaban el Grange y el Craighouse en partidos de rugby. Ahora son socios en la primera franquicia master de la cadena Boost (jugos y smoothies) en el continente.
La familia Hill se dedica al negocio de la industria química desde hace tres décadas. En 2005 se asoció con una empresa australiana y durante una reunión de negocios, Francisco -administrador de empresas de profesión- escuchó sobre el éxito de Boost en el país de los canguros. "Alguien comentó que tenía 170 locales. Yo anoté el nombre, siguió la reunión y después me metí a ver la página web y mandé un mail", cuenta Francisco, mostrando el block de apuntes que guarda como souvenir.
Importar la marca
Para sorpresa de Francisco le contestaron en dos días. Resultó que a Boost le interesaba salir de Australia y expandir la cadena. "Y de repente me encontré con este negocio del que no sabía nada", comenta Francisco.
Por eso llamó a Arturo (conocido de la familia), que ya tenía 15 años de experiencia con la franquicia de Yum (Pizza Hut, KFC, etc.) para que le ayudara con el papeleo. "De buenas a primeras no me interesó mucho. Pero cuando don Peter (refiriéndose a Peter Hill, vicepresidente de la Cámara de Comercio de Santiago) dijo ¡vamos a Australia! Fuimos y nos terminamos por convencer", confidencia Arturo.
La marca es famosa en Oceanía. En un estudio de mercado hecho por la propia cadena, Boost aparece posicionada en tercer lugar, luego de Apple (Ipod) y Nike. Y según BRW, importante revista de negocios australiana, es la franquicia de mayor crecimiento durante los últimos seis años.
Todas las conversaciones entre Janine Allis (fundadora, CEO y la empresaria jóven más exitosa de Australia con un patrimonio de US$ 36 millones ) y sus socios chilenos caminaron rápido. En septiembre de 2005 se pusieron en contacto y en octubre estaban firmando el acuerdo comercial.
En diciembre, Janine viajó a Chile a conocer el mercado y firmaron la primera franquicia master (lo que les permite subfranquiciar) de Boost en el continente.
"La estrategia fue posicionarnos en los malls a pesar de que el metro cuadrado es más caro que en la calle, pero decidimos hacer un un esfuerzo.Y nos fuimos a hablar con Cencosud", dice Arturo.
En abril de 2006 inauguraron el primer local en el Portal La Dehesa; a fines del mismo mes se instalaron en Parque Arauco; en junio, en Alto las Condes, y acaban de abrir a principios de diciembre en el mall Marina Arauco de Viña del Mar. Con un proyecto de 12 sucursales en cinco años. Además, durante la temporada de verano estarán en el sector cuatro de Reñaca y en Maitencillo.
Francisco y Arturo tienen muchas ideas para cuando ya estén consolidados en el mercado, y con la marca bien trabajada.
Uno de sus mayores desafíos será instalarse en calles como Providencia o Isidora Goyenechea. Pero la prueba de fuego será cuando salgan del sector oriente, al inaugurar una sucursal en el mall Florida Center a fines de febrero.
Ya tienen puestos los ojos en el futuro Costanera Center. Además de querer irse a regiones con subfranquicias, a ciudades como Antofagasta, Concepción, Puerto Montt y Temuco.
A nivel internacional están analizando la posibilidad de expandirse a los mercados de Perú y Argentina.
En tres años pretenden recuperar los US$ 500 mil que invirtieron en la compra de la franquicia y los tres primeros locales. Teniendo en cuenta que cada nueva instalación les cuesta 25 millones de pesos.
"Tenemos un sistema que mide si el cliente vuelve a comprar en Boost", Arturo cuenta que entregan a cada cliente una manzana (de papel) donde marcan las primeras diez compras y la undécima es gratis. Anotan la fecha cuando entregan la manzana a un cliente y cuándo la reciben de vuelta. "La manzana se demora en ir y volver 25 días, lo que significa que la gente está comprando en Boost cada dos y medio días", especifica Arturo.
Granizados y más
Con tres locales abiertos tenían una transacción de 7 mil boletas cortadas al mes, pero en noviembre y diciembre se duplicaron. Para contrarrestar la estacionalidad del producto, en invierno venden té y café mezclado con frutas.
El clásico son los smoothies, granizados de frutas con yogur helado (TD4, fórmula libre de grasa) , y el popular "festival de berries". También están los "mega booster", una combinación de vitaminas y quemador de grasas, que se le puede agregar a cada batido. Los más novedosos son los shots de brotes de trigo hidropónico que equivalen a un kilo de verduras.
Los pioneros del negocio
Benjamín Pérez, Javier Mehech y Jaime Zaror, todos de 23 años, se instalaron a fines de 2004 con su empresa de granizados Ice&Flavor. Ahora tienen 5 carros funcionando de manera estable en el Mall Sport, Sector 4, y Long Beach en Reñaca. También asisten a numerosos eventos como kermesses, cumpleaños y graduaciones, los que se han triplicado en estos dos años de funcionamiento. Además, cuentan con dos franquicias adicionales instaladas en Pucón y en el mall de Reñaca. Sus socios cuentan que sólo durante el verano venden 30 mil granizados, alrededor de 20 millones de pesos.
Rival en las playas
Rodrigo Bauzá (26) creó solo y con poco capital su empresa. "Frozen Juz" es producto del ahorro y auspicio. En verano de 2006 recién se instaló en el sector dos de Reñaca, donde compite codo a codo con "Ice&Flavor", y en playa Amarilla en Concón. Hoy también está en playa Acapulco de Viña del Mar.
Su fuerte es la publicidad a empresas, las que lo contratan para regalar granizados a nombre de ellos. A futuro pretende hacer una alianza con otro producto, como café, para evitar la estacionalidad de este trabajo.
Del café a los granizados
Ignacio Muñoz (28) creó su empresa Cafexpress en 2003, y para cubrir su oferta durante la época estival creó Frozenexpress. No trabaja con ventas en locales, sino que hace sólo eventos para particulares y empresas. Tiene entre sus clientes a Falabella, Banco Santander y BCI. Dependiendo de la cantidad de personas, por evento gana 150 mil pesos como mínimo y en promedio realiza diez al mes. Además, acaba de lanzar una nueva línea de productos, los "Berrygood", berries deshidratados cubiertos con chocolate.
Los ciclos de producción de la gigante del vestuario informal están lentos; sus precios han aumentado y la marca perdió su brillo. Los márgenes de utilidades, que llegan al 6,5%, corresponden a la mitad del promedio de la industria. Ahora surge la pregunta de que si serán capaces de convertirse nuevamente en el último grito de la moda.
"Es muy fácil equivocarse en el mundo de la moda", dice el consultor de retail Howard Davidowitz. Gap, la empresa de vestuarios, fue considerada una de las más exitosas de EE.UU., funcionaba bien. Tenía solvencia económica y ropa que tipificaba lo cool. Pero ya no. Sus ciclos de producción están muy lentos en comparación con el ritmo de sus rivales; los precios aumentaron y la marca perdió su brillo.
En los últimos años, Gap ha reportado bajas ventas. Los altos ejecutivos están abandonando la empresa y los márgenes de utilidades (de 6,5%) corresponden a la mitad del promedio de la industria. En diciembre pasado vendieron 8% menos que en diciembre de 2005. Incluso se dice que contrataron al banco de inversiones Goldman Sachs para evaluar sus alternativas.
Esta no es su primera crisis. En 2002 Donald y Doris Fisher, quienes fundaron la cadena de ropa en 1969 en San Francisco, despidieron a Mickey Drexler, quien había trabajado en la compañía por casi dos décadas y había hecho de Gap la empresa de retail en modas más grande de Estados Unidos. En 1983 absorbió Banana Republic, un fabricante de vestuario más caro que los artículos de Gap.
Once años después lanzaron Old Navy, una marca de bajo costo que se convirtió en la primera cadena de retail de vestuario en alcanzar US$ 1.000 millones en ventas en menos de cuatro años. Pero Gap y Old Navy se tropezaron de mala manera en 2000. Las ventas se desplomaron a medida que Gap alienaba a su principal clientela (veinteañeros y treintañeros) y cazaba infructuosamente a los adolescentes. En 2001 la empresa perdió US$ 25 millones.
Los Fisher reemplazaron a Drexler con Paul Pressler, un ex ejecutivo de Disney sin experiencia en modas. "Era bueno arreglando la infraestructura y las finanzas del negocio", dice Paul Lejuez, un analista de retail del banco de inversión CSFB. Él cerró las tiendas con bajo rendimiento, redujo el inventario y recortó las deudas. También lanzó Forth & Towne, una cadena para mujeres mayores de 35 años y Piperlime, una tienda de zapatos en línea. Pero lo que ahora necesita Gap, sostiene Lejuez, es un genio de la moda que haga la ropa nuevamente atractiva.
Buscando al "salvador"
Los analistas piensan que deberían nombrar un nuevo jefe que cierre más de 3.100 tiendas del grupo, reduzca el ciclo de nueve meses por ropa nueva y reclute nuevos talentos. La última vez que Gap estuvo en problemas, bastó la campaña llamada "Rayas locas" para reconstruirse.
Otra posibilidad sería que los fundadores de Gap, quienes todavía son dueños del 37% del grupo, vendieran su participación. Dana Cohen, analista del Bank of America, piensa que los fondos de inversión serían los compradores más probables, ya que pocas empresas podrían "tragarse" a Gap. Alternativamente, una de las tres principales marcas del grupo podría ser vendida. Pero tanto Gap como Old Navy venderían con descuento debido a sus problemas, y es improbable que los Fisher quieran deshacerse de Banana Republic, su única marca saludable.
Davidowitz piensa que Pressler tendrá que irse porque ha perdido toda credibilidad y que los dueños de la empresa deberían reinstalar a Drexler, quien hace cuatro años ocupó el mismo cargo en J. Crew, una compañía antigua y la transformó exitosamente en una versión más inteligente de Banana Republic.
Uno de los nombres que suena para "salvar" a Gap es Allen Questrom. Él dirigió Neiman Marcus, una elegante empresa de retail, a fines de los '80 , revivió Barney's en los '90 y convirtió a Federated en la cadena de departamentos más grandes a partir de la bancarrota. Así es el mundo de la moda: aunque las compañías pueden perder su brillo muy rápidamente, algunas estrellas logran nacer y renacer casi en cosa de una noche.
Ha definido su candidatura como de centro-progresista, y enfatiza que está contra las fijaciones de precios, el populismo y el Estado empresario. Cree que un eje de izquierda en América Latina, liderado por Chávez, sería terrible, y que Argentina, Brasil, Chile y Uruguay trabajando estrechamente, estabilizan la región.
Como todo economista político ducho, Roberto Lavagna (64) -ex ministro de Eduardo Duhalde y de Néstor Kirchner- parece haber sacado muy bien las cuentas sobre su margen de maniobra antes de lanzarse a la piscina electoral argentina. Su discurso como candidato a la Presidencia revela que la estrategia para abrirse paso en la difícil contienda de octubre por la Casa Rosada será capitalizar los logros de este gobierno y del anterior, y desmarcarse del populismo, del intervencionismo y de todas las "desviaciones" del modelo, que -asegura- se intensificaron tras su salida del gabinete, a fines de 2005.
"Jamás formé parte de ningún gobierno no democrático; hice una política económica distinta de la que Argentina había tenido durante 40 años, cuyos resultados han sido elevar la producción y reducir el desempleo, la pobreza, la indigencia", es parte de la carta de presentación de este peronista renovado.
Pero su tarea inmediata es lograr que su imagen -ganó fama internacional como el artífice del "milagro económico" que sacó a Argentina de la crisis tras la devaluación a comienzos de la década- se transforme en votos.
-¿Cómo piensa ganar en las urnas? ¿Ofrecerá otro milagro?
"No creo en los milagros. Decir que en Argentina hubo un milagro económico es una gran tontería, lo que este país hizo fue tomar decisiones muy duras, a solas, sin apoyos externos ni internos. Vivimos la primera megadevaluación sin dar seguros de cambio, no aceptamos dar indexación de los balances ni ninguna de las cosas que se hicieron en todas las anteriores devaluaciones para dejar al margen de los costos a quienes concentran el poder. Lo que a veces, incluso, generó problemas con la prensa, porque entre quienes pedían seguros de cambio había empresas muy fuertes que de vez en cuando me lo recuerdan. No hubo ningún milagro y para el futuro tampoco voy a prometerlos".
-¿Qué responde a quienes afirman que un gobierno de Lavagna sería seudo peronismo y kirchnerismo sin Kirchner?
"Eso es lo que en general dice la derecha argentina, los sectores más conservadores a los que mi presencia les molesta tanto como al gobierno. Mi posición está más al centro que la de Kirchner, que se ha volcado hacia ciertas formas de populismo, y más al centro respecto de la derecha".
-¿Qué detonó su salida del gabinete?
"El Presidente me dijo que había hecho una lectura de las elecciones de fines de octubre de 2005 que lo conducían a cambiar políticas y equipos. Es perfectamente legítimo tomar decisiones de este tipo; otro tema es que después resulten correctas o incorrectas".
-¿Nunca fue hombre de Kirchner?
"Yo estaba en el ministerio un año y medio antes de que él llegara. Tampoco fui hombre de Duhalde, a quien no conocí hasta asumir el cargo. Ni siquiera había votado por él, y Duhalde lo sabía".
-¿Y por Kirchner votó?
"Sí".
-¿Quiénes están tras suyo?
"Sectores muy mezclados. En general, la sociedad no vinculada a los partidos políticos y que opera con más espontaneidad".
-¿Qué tan sólida es su plataforma?
"Eso se irá viendo. Hay sectores del justicialismo, del Partido Radical, del viejo partido del ex Presidente Frondizi (el Movimiento de Integración y Desarrollo, que es chico pero muy prestigiado); sectores de la Democracia Cristiana y muchos otros. Ya veremos cómo logra amalgamarse políticamente".
-¿Con Duhalde y Alfonsín?
"Duhalde ha apoyado al candidato de Kirchner en la provincia de Buenos Aires, y acá el voto no se puede cruzar. En el Partido Radical hay tres sectores: alfonsinistas, no alfonsinistas y kirchneristas. Dos de esos tres están apoyándome".
-¿Qué tan viable es que tras su figura se articule un frente amplio?
"Es necesario armar una coalición, pero no al precio de perder identidad. Por otro lado, es obvio que el Gobierno trabaja con la vieja táctica de divide y reinarás".
-¿Considera ir segundo en otra lista?
"Por ningún motivo".
-Algunos analistas ven su candidatura como un ensayo para 2011.
"Uno puede pensar en un proyecto para 2011, pero hacerlo en términos de personas y puestos no tiene sentido".
-¿Qué tan factible es ganarle a Kirchner o a su mujer, considerando que tiene toda la maquinaria del gobierno?
"Es difícil, pero hay dos formas de hacer política: la politiquería, que ha generado una brecha grande entre la sociedad y los partidos políticos, que es simplemente concebir el gobierno en una elección; y la que yo hago, donde importa tanto el proceso como el punto de llegada. La sociedad dirá si podemos llegar o no".
-Con un crecimiento tan alto, la gente puede preguntarse para qué cambiar...
"Ése era un elemento por el que se decía que el gobierno ganaría en la provincia de Misiones y que se iba a reformar ahí la Constitución para la reelección indefinida, lo que conduciría después a la reforma de la Constitución Nacional para la reelección presidencial indefinida. Misiones no es una provincia rica, está por debajo del promedio nacional en términos de la situación de su población y hubo reparto de cheques, de comida, de dentaduras, pero el gobierno perdió por 18 puntos".
-¿Le juega en contra haber sido funcionario del Gobierno?
"No, porque este es un gobierno elegido como se debe, al que le tocó enfrentar una parte de la crisis, y hoy las encuestas dan que en lo material los argentinos reconocen una mejoría. Hemos crecido 9% desde abril de 2002. Lo que la gente quiere es que alguien le asegure que esto va a continuar. No necesariamente que les garanticen seguir creciendo al 9%, sino que no tendremos crisis recurrentes cada dos o tres años, como antes: en 28 años, de 1975 a 2002, Argentina tuvo 14 años de caída del PIB en términos absolutos".
-¿Su candidatura representará a la centro-derecha, a la centro-izquierda o al centro-centro?
"Yo la he definido como de centro-progresista, porque creo que el grueso de la población argentina es de centro, pero el centro por ser muy amplio corre el riesgo de cierto inmovilismo, y hay que ponerle una dirección progresista. No hacia la derecha".
-Las aventuras presidenciales de ex ministros de Economía no entusiasmaron al electorado. ¿Por qué usted podría tener más suerte que Cavallo o López Murphy?
"Es que fracasaron en su gestión al punto que alguno se tuvo que ir a vivir a otro país. ¿Cómo quiere que alguien vote por quien estuvo 10 años en el ministerio y terminó con cerca de 24% de desempleo o por alguien que estuvo 13 días y lo único que hizo fue profundizar la crisis?".
-¿Suscribe la tesis de que Chávez liderará un eje de izquierda en la región?
"Sería terrible. Yo quiero trabajar estrechamente con Brasil, Uruguay y Chile. Estos cuatro países juntos estabilizan a América Latina".
"(El Fondo Monetario Internacional) tal como está no sirve para nada"
-Cuando partió la recuperación de Argentina se hablaba del rebote del gato muerto y ahora, que es producto del dinamismo de la economía mundial. ¿Cuál es su diagnóstico?
"Son tonterías. Los de la derecha argentina lo primero que dijeron fue que la recuperación era un veranito; después, que era una meseta larga, pero chata. La tercera versión, que incluso llegaron a poner en boca del Fondo Monetario -porque son sus asesores-, fue el rebote del gato muerto, que también se cayó. El último invento es el viento de cola, pero si eso es así porque nuestro socio estratégico Brasil, que tiene incluso más viento de cola que nosotros (porque exportamos sólo granos y ellos muchos minerales, cuyos precios han subido mucho más) lleva cuatro años creciendo al 2,5%. La diferencia la hace la política económica interna; si el contexto internacional es bueno, ayuda, pero eso no es todo, porque si no cómo se explica que un país que no ha pasado por default, que ha tenido un prestigio internacional mayor haya crecido a menos de 3%?
-¿Y cómo se explica que haciendo todo lo que la teoría económica recomienda no hacer, Argentina esté creciendo a tasas de 8%?
"Eso es lo que no entienden los pensadores de derecha que se compraron el Consenso de Washington y todas esas cosas, que para nosotros fueron tremendas. A lo mejor no lo fue para Chile, pero Chile no tiene 37 millones de habitantes. Lo que pasa es que creen que los libros de texto son aplicables con independencia del tamaño y la realidad de los países. Cada vez que algún tonto pagado por un organismo internacional nos venía a contar el ejemplo de Nueva Zelandia, que es más chica que el municipio de la Matanza, que tiene tres millones de habitantes, yo decía aquí eso no da.
"La economía es política. Eso es lo que se estudiaba en el mundo antes, después decidieron asexuarla y vendernos recetas que valen para algunos, pero no para todos. ¡Si yo he escuchado recomendarle a India que haga como Nueva Zelandia! Esas recetas a nosotros nos hicieron mal y todo lo distinto nos hizo bien. Y sabe qué, esto les cuesta decirlo, pero la situación en que está el FMI hoy, que tiene que salir a buscar clientes y poner la plata en bonos porque no tiene a quien prestarla es consecuencia del cambio de paradigma en el relacionamiento con el Fondo que produjo Argentina y que lo dejó al descubierto: tal como está no sirve para nada. Pero no le pida a algún economista chileno que diga esto".
-¿No cree que ofrecer revertir las prácticas de populismo light, como la contención de precios, le restará votos en vez de aportarle?
"Mire las encuestas. La que mejor da es que 59% descree de la tasa de inflación; otras dan hasta 90%".
"El tema es que los controles operan sobre un pedacito, la canastita que usted controla es menor y a veces no se cumplen porque se cambian los envases, el contenido, algunos insumos por otros. En economías capitalistas complejas, como son las modernas, los controles de precios por mucho tiempo pierden sentido. El gobierno anunció que los controles terminan en diciembre de 2007 y el control de tarifas en enero de 2008, pocos meses después de las elecciones presidenciales".
-¿Cuando se liberen los precios la inflación se encumbrará sobre 20%?
"De ninguna manera. Pero hubiera sido menos costoso para Argentina uno, dos o tres puntos más de inflación que poner una restricción a un grupo de precios".
Subsidios: "Chile no puede tirar la primera piedra"
-Los empresarios chilenos se quejan por la competencia desleal de los productores argentinos, que cuentan con energía, combustibles y otros insumos subsidiados...
"¿Y cuando les vendíamos el gas al mismo precio reclamaban? Entonces, los argentinos debieron haber protestado por exportarles un recurso no renovable más barato".
"En esto nadie puede tirar la primera piedra, y menos Chile, que tiene una agricultura con sobretasas".
"El tema energético es hoy un problema para nosotros, porque hay falta de oferta y está impactando decisiones de inversión".
-¿Qué tan cercana ve una crisis energética?
"Argentina ya está en emergencia energética y vamos a estarlo en 2007 y 2008 y hasta que se terminen las dos centrales anunciadas en 2004 y que se demoraron por problemas de gestión pública, porque la actividad ha crecido por casi cinco años al 9% y no hay inversiones en el sector".
-¿El Estado invertirá?
"Las inversiones las deben hacer privados, hay que darles señales de precio".
Marcelo Duarte, gerente de desarrollo, y a Enrique Bravo, dueño del holding, han dado un buen manejo a los negocios a pesar de la competencia de las grandes cadenas nacionales.
El viernes pasado se acaba de inaugurar el local 51 del holding Bravo. Esta cadena regional -presente desde la V hasta la X Región, Chile- aumentó en 30% sus ventas, llegando a facturar US$ 200 millones en 2006.
El fin de 2006 marcó otro hito en el sueño de Enrique Bravo, dueño de lo supermercados Bryc (retail) y Mayorista 10: facturó US$ 200 millones y construyó trece nuevos locales.
Hoy, el sacrificio de vender su Fiat 600 para emprender el negocio pasó a la historia, dando paso a una de las cadenas de supermercados más grande de regiones.
El viernes recién pasado se inauguró el Bryc número 37 en Sagrada Familia, a 13,5 kilómetros al suroeste de Curicó. De esta manera, Empresas Bravo pasó a tener 51 locales entre la Quinta y la Décima Región, sabiendo sobrevivir y crecer inluso cuando las grandes cadenas nacionales, como Líder y Jumbo, llegaron a invadirlos en su propio territorio.
En 2003, entre mayorista y retail, las Empresas Bravo tenían 25 supermercados, y el desafío era duplicarlos para 2008. Misión cumplida en tres años. Sólo en 2006 construyeron trece nuevas dependencias, y debido a este rápido crecimiento debieron reformular sus planes. Ahora, para diciembre de 2008 se proyectan con 70 locales.
Paralelamente, a principios de 2006 iniciaron un proceso de reestructuración para separar la división Bryc y Mayorista 10, con políticas y planes de crecimiento independientes. Esto permitió fortalecer el desarrollo de la cadena mayorista, que estaba postergado desde hace veinte años.
Desde 1985 sólo existieron tres Mayorista 10 (concepto que inventó Enrique, donde todos los productos se empaquetan y venden por diez), razón por la cual -a partir de febrero del año pasado- tuvieron un crecimiento acelerado con siete nuevas dependencias, dos de ellas en Santiago. "Este año esperamos continuar con el posicionamiento y construir seis más", explica Marcelo Duarte, gerente de desarrollo de Empresas Bravo.
Mientras que los Bryc, que representan el 70% de los ingresos de Empresas Bravo, como tienen un formato más flexible, es más fácil llevarlos a ciudades con poca población, por esta razón tienen en mira diversas zonas del país.
En Empresas Bravo trabajan 2.500 funcionarios. Como holding, además tienen otros negocios que giran alrededor de los supermercados, como es el caso de la constructora Alerce, la sociedad agrícola y ganadera Barros Negros o la inmobiliaria Araucaria, entre otros.
Como una manera de enfrentar la amenaza de la expansión de las cadenas nacionales a regiones, Enrique Bravo cuenta que empezaron a hacer las cosas más rápido y a desarrollar negocios: "la dificultad que tienen las cadenas cuando llegan a regiones, es que existen verdaderos caciques que han defendido muy bien las empresas familiares".
Por eso, en 1989 se agruparon ocho empresas familiares de regiones (VI - X) y formaron una alianza que se llama "Cadesur" (Cadena de Supermercados del Sur). De esta manera, tienen la tercera participación de mercado, después de D&S y Cencosud. Esta alianza sólo se junta para las cosas que les convienen, como la fabricación de marcas propias (Primeros) e importaciones de productos.
La unión hace la fuerza
Los supermercados que participan en Cadesur son 112, de los cuales el 46% corresponden a Empresas Bravo. Esta alianza les ha dado la fuerza para competir sólidamente frente a los gigantes de la industria. "Cadesur es una fuerza que nos ha potenciado y nos permite un poder de compra cuando no somos capaces de alcanzarlo por sí solo", argumenta Enrique.
Es así como en regiones siguen liderando; por ejemplo, en Curicó representan el 45% del mercado. Mientras que la marca "Primeros" y la fábrica de bebidas (Embosur) les ha permitido seguir innovando.
Empresas Bravo también es dueña de "Maspan Alimentos", una fábrica de panes y masas que comercializan a través de sus supermercados con la marca Rauquén. El porcentaje de venta de las marcas propias todavía no está muy desarrollada: es alrededor de 3%.
Más allá de los negocios
"Lo que más me satisface es lo que hoy se llama responsabilidad social empresarial, pero que yo vengo practicando desde el primer dia, quizás por mi deformación profesional de profesor", cuenta Enrique.
Hugo Rey, vocero de la Municipalidad de Curicó, dice que Empresas Bravo está colaborando permanentemente en las actividades de la ciudad: "Apoyan muchas actividades culturales y también tienen iniciativas propias".
Pero, por sobre todo, lo que más enorgullece a Bravo es la Corporación Maule Activa, que desde 2000 trabaja por acortar la brecha digital y el desarrollo de la capacidad emprendedora en la región del Maule. Ha creado importantes acuerdos de cooperación con socios de Bruselas, Finlandia, Sao Paulo y Quito, destacando el acuerdo marco con Barcelona Activa.
Hoy, Enrique Bravo, ve colmado el sueño que empezó hace 33 años con un pequeño capital y el dinero ahorrado de sus cinco años de profesor, dio frutos fuera del aula de clases.
Del aula de clases a la cadena de supermercados
Enrique Bravo, titulado de la Escuela Normal de Curicó en 1965, trabajó como profesor rural durante cinco años. Después se hizo cargo de la Central de Compras de la Asociación de Comercio Minorista de Curicó, donde adquirió los conocimientos necesarios del rubro. Su capital fue un Fiat 600, y el 16 de octubre de 1973 inició su negocio: distribuidora de abarrotes Bravo, la que todavía existe y sirve de centro de reparto para sus supermercados. Así, empezó contratando un empleado de medio tiempo, y él mismo salía a repartir la mercadería en un camión arrendado.
En 1981 creó Mayorista 10, como una necesidad ante la poca capacidad de compra del pequeño comerciante. Cuatro años después, y bajo el mismo concepto de bodega económica, nace Bryc.
Su padre era un pequeño almacenero de barrio y agricultor, porque con una familia de siete hijas debía ingeniárselas para poder mantenerlas. Enrique es el mayor y único hombre. En un comienzo sus hermanas, la mayoría profesoras, trabajaron con él, pero con la profesionalización del negocio, hoy tiene siete gerentes de diferentes áreas. Uno de ellos es su cuñado Marcelo Duarte, gerente de desarrollo y su mano derecha.
Dueños del 22% de Falabella arremeten con empresas propias. José Luis posee inversiones en terrenos agrícolas; Juan Pablo tiene una fábrica de cubiertas para cocinas y baños, además de inmobiliarias en sociedad con Felipe; Ignacio rankea entre los principales productores nacionales de arándanos y Carolina maneja las tiendas "Laura Ashley" y empezó a plantar viñas y olivos.
En 2003 los Del Río no se cansaban de hacer noticia. Primero la fusión de Sodimac con Falabella, que los dejó entre los principales accionistas de ese gigante del retail, y luego la venta de la financiera Conosur al BCI. Después el silencio absoluto, tanto que en el mercado se especulaba que probablemente se repartirían la plata y dividirían aguas.
Pero pese a esos negros vaticios, nada ocurrió y los siete hermanos -José Luis (60 años, ingeniero comercial), Juan Pablo (58, arquitecto), Felipe (53, ingeniero), Ignacio (49), Sebastián (48), Bárbara y Carolina- siguen juntos en el holding familiar Dersa.
Éste conglomerado lo integran las filiales Derco (la distribuidora de automóviles y maquinaria), Pesquera Friosur, San José Farms (una productora de berries) y la Inmobiliaria Prodeco (dueña de varios locales de Sodimac).
En paralelo, cinco de ellos (José Luis, Juan Pablo, Ignacio, Felipe y Carolina) han desarrollado negocios en solitario en los rubros retail, industrial, inmobiliario y agrícola (ver recuadros).
Fuentes cercanas al grupo señalan que desde Dersa están estudiando una cartera de proyectos de inversión ya que siguen muy líquidos, gracias a los US$ 100 millones que obtuvieron por Conosur y también por los dividendos que les genera el 22,3% que tienen de la propiedad de Falabella. Por este concepto, se estima que el año pasado ganaron unos US$ 28 millones. A esto hay que agregar las utilidades que perciben por Dersa.
"Por ahora la plata la tienen en el banco, pero siempre están evaluando posibilidades y en cualquier momento van a sorprender con un nuevo emprendimiento conjunto", comentan fuentes cercanas a la familia.
Y es que por patrimonio no se quedan. Sólo su porcentaje accionario en el megaretailer Falabella hoy tiene un valor en bolsa que supera los US$ 2.000 millones, a lo que se deben sumar los activos de Dersa.
División de funciones
Tres años antes de la muerte de su padre -José Luis del Río Rondanelli, en 2003-, las riendas del holding las tomó José Luis hijo. "Tiene el liderazgo no sólo por ser el mayor, sino porque siempre se interesó más en el negocio, tiene mucho talento empresarial", dice un ejecutivo de Derco.
También es quien representa a la familia, junto a Alfredo Moreno, en el directorio de Falabella. "Hay una buena relación de trabajo con los Solari y Juan Cúneo, tienen visiones empresariales coincidentes", detalla un director de Falabella.
Las labores en Dersa están bien repartidas. José Luis -además de presidir el directorio del holding, donde lo acompañan Juan Pablo e Ignacio-, monitorea de cerca las operaciones de Derco y de Friosur, compañía que creó en 1985. Además, tiene inversiones personales en campos.
Juan Pablo ha tomado un activo rol en Sodimac, cuyo directorio encabeza. "Siempre estuvo muy ligado a esa empresa. Entró a ella en 1986 cuando partieron con los Homecenters, después fue vicepresidente y más tarde asumió la presidencia. Esa trayectoria se le reconoció tras la fusión con Falabella", dicen en el grupo.
Ignacio, en cambio, tras ejercer como gerente comercial de Derco se puso al frente de la división agrícola de la familia y creó en 1989 San José Farms, que hoy es una de las mayores productoras de arándanos del país.
Felipe también tomó un rol tras la fusión con Falabella. Se integró en el directorio del Banco Falabella, aprovechando su experiencia en Conosur.
Sebastián tiene un sillón en el consejo directivo de Derco y Bárbara y Carolina aunque no tienen funciones ejecutivas, participan activamente en las fundaciones que financia la familia.
La caja del grupo Del Río la hace Derco. El año pasado facturó US$ 700 millones y el principal aporte viene del área automotriz, aunque también tiene una importante venta de maquinarias para los sectores agrícola y construcción.
Es, después de General Motors, el que más vehículos coloca cada año, sitial que comparte con Toyota. En 2006 comercializó 24.732 unidades de las marcas Suzuki, Mazda, Renault y Renault Samsung.
Este año la apuesta de Derco está en los autos chinos. Será la primera en venderlos, con la llegada a fines de mes de las primeras unidades de Great Wall.
Los Del Río también son protagonistas en la fruticultura. En la última década San José Farms se ha posicionado como uno de los mayores productores de arándanos.
Friosur es una pesquera mediana que focaliza su oferta en la merluza austral, cojinova, congrio dorado y salmones. El año pasado exportó US$ 72 millones.
La apuesta inmobiliaria en Las Condes
Dicen que es el "artista" de la familia. Juan Pablo del Río es el segundo de sus hermanos y el único que inició su propio negocio antes de entrar a las empresas familiares. "Siempre ha sido el más independiente", comenta un cercano.
Partió con inmobiliarias y a mediados de lo '80 se integró a Sodimac.
Hoy, además de sus labores como director en Sodimac y en Dersa, este arquitecto está muy activo en el sector construcción.
A través de sus empresas Delsa y Constructora Santa María -asociado con Cristóbal Sáenz- se ha especializado en los edificios inteligentes "Neohaus" en la comuna de Las Condes.
"Son compañías pequeñas, construyen uno o dos edificios al año, pero son muy exitosas ya que encontraron su nicho", indica un ejecutivo del sector inmobiliario.
En estas empresas lo acompaña también su hermano Felipe como director.
También con su socio Cristóbal Sáenz, controla Duromármol, una pequeña fábrica de cubiertas de mármol, granito y marmolina para baños y cocinas.
El año pasado la firma sumó a su cartera de productos los pisos, muros, mosaicos. Desde 2005 sus ventas han crecido a tasas del 40%.
Duromármol amplió el año pasado su área de acción, iniciando ventas a Colombia y Perú, Argentina y Bolivia.
Las tiendas de "Laura Ashley"
Carolina Del Río, la menor del clan, junto con su marido, Víctor Pucci, ex gerente general de Sodimac, tienen varias empresas operando. La más relevante, por ahora, es la representación de la marca de moda y artículos de decoración inglesa "Laura Ashley". Empezaron en este negocio en 1997 y tienen cuatro locales más siete corners en multitiendas. La facturación anual llega a los US$ 6 millones, con un crecimiento de 15%.
Este año la pareja evaluará instalarse en Perú, Argentina o Colombia con la marca, ya que también tienen la representación para esos mercados.
En otro rubro, en sociedad con Alfredo Moreno, participan en la propiedad del parque de entretenciones infantil de la cadena norteamericana Chuck E. Cheese's en La Dehesa.
El último proyecto y que los tiene más entusiasmados es la plantación de 100 hectáreas de viñas y 200 de olivos en el Marchigüe, en el valle de Colchagua.
La uva, la idea es venderla a terceros; pero con los olivos planean entrar a la floreciente industria del aceite, que está atrayendo a cada vez más empresarios en el país.
La familia financia dos fundaciones
Felipe Del Río ha sido el de mayor perfil público de la familia. Fue intendente de la IV Región (2001-2006).
Además de su faceta política, tiene una amplia trayectoria en el ámbito filantrópico. Antes de asumir como intendente, estuvo ligado a las fundaciones Fundamor, Tavira y las aldeas de niños "Cardenal Raúl Silva Henríquez".
También creó, junto a sus hermanos, las fundaciones "Carmen Goudie", que financia proyectos educacionales y de salud en la IV Región.
En agosto del año pasado puso en marcha la Fundación Del Río Arteaga, también en La Serena, que se focaliza en dos áreas: calidad de la educacion y emprendimiento.
En el plano empresarial, desarrolla proyectos inmobiliarios junto a su hermano Juan Pablo en Santiago y también en la IV Región.
Crecen embarques de San José Farms
Ignacio Del Río lidera San José Farms. Partió a principios de los '90 plantando arándanos en un campo en Gorbea (IX Región), siendo uno de los pioneros en este rubro que hoy es la "estrella" de la fruticultura.
En la actualidad la compañía maneja un total de 200 hectáreas.
La frutícola produce sobre 300 mil cajas.
Hace dos años inició un plan de inversiones por US$ 7 millones para duplicar la superficie plantada. En producción, la meta es superar los 1,4 millones de cajas en 2010.
San José es socia de Vital Berry que el año pasado rankeó como la mayor exportadora de arándanos, con 30% de los embarques y ventas por US$ 23 millones.
Artistas, modelos y figuras del deporte a veces incursionan en proyectos de negocios que no están vinculados de manera directa con su actividad principal. ¿Qué pasa cuando el hobby se convierte en una pasión? ¿Cómo logran atender ambas responsabilidades a la vez? ¿Hasta qué punto sirve ser conocido para triunfar?
Artistas, personajes del mundo del espectáculo, modelos, deportistas y conductores de radio y televisión, entre otras celebridades, se vuelcan a emprender en actividades totalmente diferentes de las que los condujeron a la fama. Se da, por ejemplo, el caso de un árbitro de fútbol que se dedica ahora a criar gallinas ponedoras, o el de un reconocido actor que instaló un complejo turístico en las sierras cordobesas.
En contra de lo que suele creerse, los proyectos de negocios que llevan adelante los famosos suelen ser encarados, no como un hobby, sino como la búsqueda de una fuente de recursos, tanto para el presente como para el futuro. Aunque, al mismo tiempo, según el especialista en imagen de marca Santiago Jovenich, también apuntan a concretar un sueño personal y realizar una actividad que les brinda placer. "La personalidad y el estilo de vida anhelados marcarán al emprendimiento", afirma.
Casi todos los entrevistados para este informe dicen que siempre pensaron en la posibilidad de generar un negocio independiente y que tener una empresa propia les otorga respaldo y confianza para afrontar la frecuente inestabilidad laboral de su profesión. La idea es eliminar la necesidad y la presión de tener que tomar lo primero que les ofrecen, contando con ingresos que sirvan para cubrir sus gastos cotidianos. Esta tranquilidad les permite, por un lado, sentirse más a gusto con su actividad principal y, por el otro, disponer de más tiempo para dedicarle a su emprendimiento.
Cabañas al tope
El actor Damián de Santo hizo construir seis cabañas de lujo para alquilar en Villa Giardino (una localidad cordobesa de algo más de 6.000 habitantes ubicada en el Valle de Punilla). "Hice de todo: vendí desde relojes hasta ropa interior. Sabía que no quería depender de un patrón, pero no tenía capital para hacerlo", relata el fundador de Umbral del Sol, junto a su esposa Vanina, bailarina de tango profesional.
Finalmente, en 2001, comenzó a buscar lugares para instalar su proyecto. Para ello, apuntó a Córdoba, y más específicamente a Villa Giardino donde adquirió dos hectáreas. El 15 de diciembre del 2004 inauguró el complejo turístico. "Elegimos construir cabañas porque somos consumidores del servicio y queríamos mejorar lo que había en el mercado. Por otra parte, son más simples de administrar y controlar que un complejo hotelero", explica el actor. Entre los detalles diferenciales se destaca la distancia entre cada unidad: 25 metros.
A la hora de mencionar las dificultades, De Santo destaca los imprevistos en la construcción, que provocaron retrasos y llevaron el total de la inversión a algo más de US$ 450.000.
"Esto lo tomo como un negocio, pero también como un cambio de estilo de vida. La idea es mudarnos allí dentro de dos años y vivir de eso. Ya ahora pasamos toda la temporada de verano en Córdoba, atendiendo en forma directa a los huéspedes", señala el protagonista de ficciones televisivas como Amor Mío, Vulnerables y Verdad Consecuencia.
Para De Santo, la clave para conseguir que el 80% de los clientes vuelva es brindar "un muy buen servicio y una atención personalizada".
Cosméticos con identidad
Para garantizar esto, los emprendedores famosos suelen contar con una persona de confianza (pariente, amigo y/o encargado) que se encarga de la parte operativa, sin depender de ellos a la hora de tomar decisiones coyunturales. En otros casos, disponen de un equipo profesional de trabajo, en el que las tareas de cada individuo están bien delimitadas.
Una experta en la práctica de asociarse con profesionales de diversas áreas es Karina Rabolini. "Conocí a mis cuatro socios de casualidad, en 2002. Me gustó su idea, porque no me acercaron un proyecto millonario, sino una iniciativa que requería poco capital (unos $ 70.000), y representaba un plan realista para el mercado argentino de ese momento. La idea era apostar a la industria nacional lanzando productos de cuidado personal y perfumería", relata la ex modelo.
Su responsabilidad en el emprendimiento abarca el manejo del marketing y las relaciones públicas. "Aunque si hay que controlar el stock, lo hago sin problemas. Estoy en todo, no me quedaría tranquila si no me involucrara. Y el trabajo en equipo ayuda a seguir un ritmo constante", comenta.
Los costos fijos son bajos porque tercerizan todos los procesos de producción. Cuentan con una cartera de 95 productos, y facturaron algo más de $ 11 millones en el último año. La comercialización se realiza en un local propio y a través de distribuidores que llegan a unos 2.500 puntos de venta, en especial, perfumerías y farmacias. Además, exportan a Perú, Ecuador, Bolivia, Paraguay y Uruguay.
Cuando tenía apenas 18 años, Rabolini comenzó a comercializar ropa interior. Las dificultades para competir en precio con los artículos importados, sumadas a algunos errores de gestión, la obligaron a cerrar en 1997. "Pero por suerte se me presentó esta segunda oportunidad", reconoce.
Y agrega: "Trabajé desde chica. Me encantaba hacerlo porque necesitaba independencia. Además, desde siempre quise generar cosas; es algo que me gusta".
En cuanto a la responsabilidad que representa el hecho de que su propio nombre sea también la denominación comercial de la empresa, Rabolini destaca: "Este es un factor extra que hay que cuidar, porque mis actos personales pueden influir en la marca". Jovenich confirma esto: "Si la persona en cuestión tiene buena imagen, y es exitosa, eso contagiará a cualquier emprendimiento que inicie, tanto en la puesta en marcha, como en el perfil que adquiera el proyecto", sostiene.
De la cancha al gallinero
Hasta el 28 de marzo pasado, ngel Sánchez fue árbitro internacional del fútbol argentino. Cuando todo hacía pensar que, luego del retiro de las canchas, su vida giraría en torno de ese ámbito, se puso a evaluar, desde fines de 2005, posibles alternativas de emprendimientos.
Justo en ese momento, un conocido le propuso hacerse cargo de Agrícola San Cayetano, un establecimiento de gallinas ponedoras, que venía padeciendo problemas económicos.
"La inversión inicial la destinamos a adquirir 2.000 pollas. Luego, de a poco, comenzamos a mejorar el galpón y las jaulas, e incorporamos más animales", resume Sánchez, que se embarcó en este desafío junto con su esposa y su cuñado, quien reside en forma permanente en el predio, ubicado en San Cayetano, cerca de la ciudad de Necochea.
"Al principio no sabíamos nada del tema, pero nos fuimos informando. Tuvimos que aprender a comprar los insumos (girasol, soja y maíz), y a negociar, tanto en cantidad como en precio", cuenta el ex árbitro argentino designado para dirigir en el Mundial Corea/Japón 2002, y la Copa América 2001.
Entre otras dificultades que afrontó, recuerda los costos de veterinario y medicamentos, y los cortes de luz, que afectaban la molienda de los alimentos. Destaca también la solidaridad de la gente de la zona, que lo ayudó a superar algunos obstáculos.
Actualmente, cuenta con algo más de 4.000 animales y planea llegar a 10.000. Los huevos producidos se comercializan entre unos 15 clientes, entre los que se destacan panaderías, heladerías, almacenes y fabricantes de pastas. "La idea es profesionalizarnos cada vez más e invertir en mejorar la infraestructura y automatizar algunos procesos del galpón", anticipa Sánchez.
Cuestión de equilibrio
Los emprendedores famosos coinciden en que no es tan difícil combinar las tareas de su profesión y, al mismo tiempo, manejar una Pyme. Esto se debe a que en las áreas artísticas y deportivas hay mayores tiempos ociosos y los ritmos suelen ser inconstantes: pueden estar trabajando sin parar durante cuatro meses y permanecer inactivos durante el resto del año.
Esta inestabilidad laboral la padecen, sobre todo, los actores y las personalidades del mundo del espectáculo. A raíz de ello, a mediados de agosto pasado, el actor Alberto Martín abrió, junto a sus dos hijos varones, una pañalera a la que sumaron la venta de artículos para bebés y también para sus mamás.
"Elegimos este rubro porque el cliente tiene una continuidad promedio de dos años y medio, y el control de stock es sencillo, debido a que son productos que no caducan", resume el actor, con amplia trayectoria en cine, teatro (La Jaula de las Locas) y televisión (El Sodero de mi Vida, Los Secretos de Papá) Estos no son, por cierto, sus primeros pasos como emprendedor. "Siempre estuve cerca del área comercial, porque me gusta la actividad. Y la verdad es que nunca dejé de hacer cosas en ese sentido: tuve agencia de autos y, durante 12 años, administré paradores de playas en Pinamar. No puedo definir si ésta es una vocación innata o si se debe a que necesito compensar la inestabilidad de mi profesión", reflexiona.
Para armar la pañalera, se preparó consultando a mayoristas y dueños de locales del ramo. También les preguntó a muchas mamás cuáles eran sus necesidades en las distintas etapas de la maternidad.
"No soy un improvisado, sino que creo en el trabajo", subraya. También se apoyó en sus hijos, que son profesionales universitarios: Juan Martín, especialista en informática; y Juan Manuel, contador público y administrador de empresas.
Alberto Martín se encargó, eso sí, de armar las estanterías y la vidriera, y algunos días de la semana remplaza a sus hijos en la atención a los clientes, desde el mostrador. "Es muy sacrificado, hay que estar en el día a día, y salir a comprar algo cuando se necesita, o cuando se demandan nuevos artículos", describe.
El lugar elegido para instalar este local fue el centro comercial La Lucila, en el partido bonaerense de Vicente López.
El actor se muestra confiado y satisfecho. "A pesar del corto tiempo que llevamos en esto, estamos muy contentos con los resultados. Queremos ir despacio, con pasos cortos, para hacer el correcto aprendizaje del negocio. La proyección es a futuro, pretendemos conseguir mejores precios de compra para ofrecer precios más convenientes de venta. Eso se logra con la cantidad. Por eso, nuestra idea, a largo plazo, es inaugurar entre dos y tres locales más", anticipa Martín.
Con historia
Otra figura famosa que apostó por la actividad emprendedora es la conductora televisiva y radial Ernestina Pais. En su caso, la opción fue incursionar en el rubro gastronómico.
En 1999 inauguró Milion, un restaurante emplazado en una casona antigua (del año 1913), ubicada en pleno barrio porteño de Recoleta, que despliega su esplendor en unos generosos 1.000 metros cuadrados distribuidos en cuatro pisos.
"Es realmente una mezcla de edades, países y tribus, donde se respira buena onda. Eso lo permite esta hermosa casa, donde se puede ver como se vivía en otros tiempos, mientras uno consume una cerveza y ve pasar a los turistas que vienen especialmente a visitarla. El hecho de que no hayamos tirado abajo ni una pared marca una diferencia importante con tanto restaurante reciclado", se enorgullece.
La idea surgió de la mano de quien heredó esta propiedad de su familia y forma parte del grupo de los cuatro socios y amigos que conforman esta Pyme.
"Milion nació de las ganas de salvar esta casa, para evitar que la vendieran y la demolieran. Para conseguir eso, había que armar un proyecto sustentable, que permitiera hacer frente a los gastos de este espacio enorme", cuenta Pais. Lo novedoso fue que, a la oferta culinaria, le sumaron muestras de arte y fotografía, otra de las pasiones de esta carismática mujer, conocida por su humor y su desinhibición, compartiendo actualmente la conducción del programa Mañanas informales con Jorge Guinzburg.
En los comienzos, el desafío no resultó fácil. "Ninguno de nosotros tenía conocimiento del negocio gastronómioco, ni vínculo alguno con la actividad. Por eso, nos equivocamos muchísimo. Por ejemplo, un día vinieron 1.500 personas y nos asustamos porque no estábamos preparados. Y entonces decidimos cerrar los sábados. Preferíamos eso a que la gente se sintiera mal atendida y se llevara una mala impresión. Fuimos paso a paso", se sincera.
País, hija de un arquitecto de quien probablemente heredó el gusto por los lugares con historia y diseño, relata que con sus socios aprendieron de las equivocaciones y, debido a ello, no quemaron etapas.
"Fuimos respetuosos con la actividad. Podrían calificarnos de improvisados, pero no invertíamos más que lo que nos ingresaba", afirma.
De 10 empleados pasaron a los actuales 40, y en cada sector de la casona hay encargados de confianza que manejan cada barra. "Saber delegar es importante", comenta País.
En cuanto a su experiencia personal, la conductora señala que "Milion es un sueño interior de crear un lugar donde poder encontrarnos con amigos y conocidos. Además, me brindó un respaldo para poder elegir con tranquilidad mis trabajos. Me dio estabilidad. En cambio, la trayectoria laboral en los medios es inestable y tiene más relación con las modas".
Puertas que se abren
Ser conocido a nivel popular también suele facilitar, por ejemplo, las gestiones burocráticas. De Santo relata que, al poner en marcha su emprendimiento turístico, "la municipalidad nos dio una mano en la tarea de remover suelos para trazar las calles e instalar la iluminación del camino principal. Era una forma de contribuir a fomentar el lugar, a mejorarlo y a que se haga conocido. A mí, todo eso, me pareció una buena manera de usar la profesión".
Por su parte, Karina Rabolini reconoce que, en su caso, "la fama abrió puertas a la prensa, lo que nos permitió ahorrar dinero en difusión, y volcar esos recursos a capital de trabajo. El costo publicitario de una campaña masiva generalmente resulta muy caro para una Pyme".
Esta posibilidad de llegar a los distintos medios de comunicación para hablar sobre su proyecto, por el hecho de ser una figura conocida, es valorada por todos los entrevistados como uno de los principales beneficios que les aportó su profesión.
Al mismo tiempo, según subraya Jovenich, también se torna más sencillo conseguir financiamiento, socios y apoyos institucionales de empresas y de organismos públicos.
Pero también es cierto que, si no se maneja con criterio la relación precio/calidad, o no se atiende correctamente el servicio que se brinda, el riesgo de fracaso (o incluso desaparición) del negocio es el mismo que corren emprendedores menos conocidos. Otro aspecto a tener en cuenta, advierte Jovenich, es el perfil de personalidad de la celebridad: "Sus defectos y debilidades se van a hacer presentes en el proyecto. Por eso, se recomienda rodearse de un grupo de gente que sepa salvar esos puntos débiles. Hay que aprender a delegar en las áreas en las que no se tenga conocimiento o no se dominen plenamente", explica.
Con la música a otra parte
En este sentido, el conocido exponente de la música nacional Juan Carlos Baglietto reconoce que "el nombre y apellido me abrieron puertas, pero, por otro lado, me jugaron en contra, porque era una presión adicional para demostrar que podía hacer las cosas bien y que no sólo era un tipo que cantaba. Me sentía más observado. Me tuve que ganar un lugar apoyándome en la fuerza de los hechos".
Baglietto es propietario de una de las principales empresas locales que provee el servicio de luces y estructuras para shows, eventos y recitales. "Nos especializamos en proyectos especiales, en la necesidad de conseguir cosas poco comunes, que representan un reto. Es decir, ofrecemos todo lo que hace falta en infraestructura para montar un espectáculo", afirma Baglietto.
Su firma tuvo a su cargo, por ejemplo, el armado del auditorio de 360 grados de Temaikén, la iluminación del museo de Boca, el show de Diego Torres en el estadio de Vélez, la puesta completa de Opera Pampa, y todas las pantallas gigantes y las luces para el programa Showmatch.
Todo comenzó, hace 25 años, como una necesidad, ya que tenía que abastecerse de luces para sus recitales. "Así, al poco tiempo, empezaron a pedirme algunos conocidos que les brinde este servicio. Aunque recién en 2002 me empecé a dedicar de lleno, y de forma seria, a este emprendimiento: me profesionalicé, y fui incorporando más prestaciones, como estructuras y diseños integrales.
Pero éstas fueron también las causas que me llevaron a desatender la música, mi profesión", dice Baglietto, quien, luego de casi diez años, acaba de lanzar un nuevo trabajo discográfico.
"Desde siempre fui emprendedor, es mi pasión. Pero nunca fui un buen empresario, porque mezclé mi fanatismo por mostrar lo mejor desde lo artístico. Así, y por las diversas situaciones económicas del país, me fundí dos veces, pero volví a empezar. Hoy en día, Baglietto Producciones es una empresa consolidada y madura", asegura.
"Este es un negocio de mucha paciencia y de alto riesgo: cobramos en pesos, pero los insumos se pagan en dólares. Además, la amortización es a largo plazo, pero la vida útil de la tecnología, por su avance, es corta. A pesar de todo, bien manejado, es rentable", señala.
Actualmente, trabajan allí 20 personas en el plantel estable, más los contratados.
Sello de deportistas
En el rubro deportivo, los hermanos futbolistas Esteban y Nicolás Cambiasso también están dejando su huella como emprendedores. Con su marca Balonpie, desde su barrio natal de Villa del Parque, se dedican a confeccionar ropa deportiva: indumentaria para equipos de fútbol y básquet (camisetas, shorts), bolsos, camperas y equipos de gimnasia, entre otros productos.
Visten oficialmente a clubes como Olimpo de Bahía Blanca y Flandria. Por otro lado, atienden pedidos de particulares.
A pesar de que ya en 1999 contaban con un local especializado en la venta de estos artículos, empezaron a fabricar a fines de 2002 aprovechando la devaluación del peso y la promesa de crecimiento económico del país. "En este sector, como en tantos otros, en esa época quedaban pocos fabricantes y se había terminado la importación masiva. Por eso, era el momento ideal para ingresar al negocio", describe Nicolás Cambiasso, arquero de fútbol, que se dedica al emprendimiento en sus ratos libres.
Lo mismo ocurre con el más famoso del grupo: Esteban, ex jugador del Real Madrid (España) y actual integrante del Inter de Milán (Italia). "l, a la distancia, colabora trayendo catálogos. Además, está pendiente de lo que sucede y da sus opiniones", aclara Nicolás.
Fue Federico, el hermano mayor, quien se hizo cargo de los aspectos operativos de la fábrica, mientras sus dos hermanos se concentraban en sus profesiones. "Cuando armamos el proyecto, la idea era que él lo maneje; porque de otro modo no hubiera prosperado. Además, le tenemos una confianza ciega, y así se pueden delegar las decisiones diarias", relata Nicolás.
El comercio les sirvió como "escuela para aprender de telas y contactarnos con proveedores", explica. Luego, uno de los empleados, con conocimientos en confección de ropa, los fue asesorando para poner en marcha la fábrica. Sólo les hizo falta invertir $ 150.000.
Actualmente, disponen de ocho empleados y producen 49 combinaciones de camisetas de fútbol. Venden algo más de 50.000 prendas al año.
Se volcaron a esta actividad, en buena medida, porque su familia siempre los alentó a practicar un deporte. "Por lo tanto, toda la vida nos gustó estar bien equipados y tener una indumentaria adecuada para el ejercicio físico. Eso nos llevó a entender a los deportistas, a saber qué eligen y cuáles son sus necesidades", relata Federico.
La experiencia de los Cambiasso confirma una convicción que sostiene Jovenich: "Los proyectos tienen que evolucionar para progresar, y esto tendrá que ver con los cambios y evoluciones de la persona. Si no crece, se cansará de llevarlo adelante".
Una casa de ropa de cama creada en plena crisis ha logrado exportar a Estados Unidos y Europa. El matrimonio que la fundó relata una historia de aciertos, errores y búsqueda de una estrategia. Aceptaron el doble desafío de generar una marca y comercializarla.
"Al principio, apuntábamos hacia el target del primer hogar: sábanas lindas, diferentes y económicas. Pero a medida que entramos en el negocio y conocimos la materia prima, nos fuimos volcando hacia algo más exclusivo, con un diseño interesante a precios accesibles. Ahí apuntamos", señala Mercedes Dellatorre, que comparte la firma San Jacinto con su marido, Sebastián Crusvar.
La inversión inicial de $ 40.000 (que eran dólares en aquel momento), la desembolsaron justo antes del derrumbe de la convertibilidad.
Además, tuvieron que pasar por la experiencia de los típicos errores de los principiantes. Se equivocaron con las medidas, por ejemplo, y todas las sábanas les quedaron chicas.
Tropiezos
A la semana de abrir su primer local en Villa Devoto, un pequeño showroom donde también tenían parte del taller, se instauró el famoso corralito. De repente, después de meses de haber trabajado a toda hora, no pasaba nadie ni para mirar la vidriera. Los que entraban tenían bonos, así que no les quedó más remedio que cobrar en Lecops y Patacones. Fue entonces cuando debieron cerrar las puertas del showroom y concentrarse exclusivamente en el taller y en ofrecer sus productos a clientes establecidos. También tuvieron que cambiar varias veces de proveedores, ya que las telas no eran lo que tenían en mente, se encogían y se desteñían. "Por suerte, los clientes mayoristas nos tuvieron mucha paciencia. La industria textil estaba muy afectada después de tantos años de importaciones, y todos tenían que volver a aprender cómo hacerlo", recuerda ahora Delatorre.
"Y aún hoy el país no es competitivo con la materia prima. Si bien contamos con buen algodón, los procesos de terminación siguen siendo europeos, lo cual encarece notablemente las telas", agrega Crusvar.
Abrete Sésamo
El momento de inflexión llegó en abril. Se dieron cuenta de que tenían ya una cantidad importante de clientes minoristas y necesitaban un ámbito apropiado para atenderlos.
"Demoramos en abrir el local porque estábamos llenos de trabajo para terceros y eso nos insumía mucha energía. Hasta que decidimos destinar parte de los ingresos y de nuestro tiempo a generar productos sólo para nuestra marca, armar un buen paquete y ofrecerlo en tiendas. Así fuimos avanzando hasta que nos presentamos en la feria de Puro Diseño, donde nos asombró el entusiasmo de la gente. Esto fue el puntapié inicial para la apertura del negocio propio", comenta el emprendedor.
Siempre quisieron inaugurar su primer punto de venta en el barrio porteño de Palermo, porque les encanta la zona y les parece adecuada para el tipo de productos que hacen. Estuvieron más de un año buscando y finalmente encontraron el local ideal: invirtieron unos $ 130.000 iniciales y tuvieron varios aportes parciales de stock.
Los costos fijos se sostienen con la facturación del local, que les brinda una mayor exposición pública, además de ofrecerles un ámbito adecuado para ellos y para sus clientes.
Reconocen que ahora tienen el doble de trabajo de generar una marca y comercializarla, pero por otra parte se potencian mutuamente, y eso les da mayor entusiasmo para perfeccionarse en ambas tareas.
Planean abrir más locales, en algunos barrios que están aumentando su capacidad demográfica, ya que cuando la gente se muda, generalmente renueva todo. Piensan destinar a este proyecto unos $ 150.000 por local, y amortizar la inversión en no más de dos años. De este modo, incrementarán su facturación, que fue de $ 500.000 en 2005 y subió a $ 600.000 el año pasado.
For export
Con el propósito de expandir el negocio, mandaron muestras a través de contactos a Miami, Madrid y Barcelona. Para eso contaban con las ventajas competitivas del precio y la capacidad de producción. Crusvar señala que "entendimos entonces que para la exportación se debe tener en cuenta todo: precios relativos, medidas, poder de comunicación y la concentración total del equipo de trabajo propio. Es importante también saber qué es lo que se está ofreciendo, cuál es el diferencial: el precio, la calidad, el diseño o alguna combinación de estos factores".
El matrimonio aprendió de sus errores: como el equivocado cálculo a la hora de elegir las cajas para la primera exportación. "Tomamos la medida para el producto más común, pero no para el más grande. Cuando los pusimos en la caja, la tapa no cerraba, así que terminamos metiendo el producto a presión. Por suerte, las sábanas llegaron súper planchadas", cuentan a dúo, en medio de carcajadas.
Para Crusvar, trabajar con su mujer "es buenísimo y resulta difícil a la vez, son demasiadas emociones involucradas, porque el emprendimiento es casi un hijo más. Para evitar peleas tratamos de tomar en conjunto sólo las decisiones de mediano o largo plazo, y después en el día a día separamos claramente las áreas de cada uno".
Su horizonte de inversiones no es de semanas, ni meses o años, sino para siempre. Su capital es extremadamente paciente. ¿Cuál es la fórmula de las universidades estadounidenses para que sus inversionistas sean tan inteligentes?
En EE.UU. nacieron las hipótesis sobre la eficiencia de los mercados, según la cual se han vuelto tan competitivos, que es imposible que los inversionistas estén permanentemente golpeándolos. Pero las mismas universidades que hacen estas teorías las socavan: ya sea en uno o en diez años, los fondos de inversión de ellas le ganan al S&P 500 y golpean a la mayoría de los otros inversionistas institucionales, incluyendo a los fondos de pensiones.
Según la National Association of College and University Business Officers, un grupo de servicios financieros, las inversiones de las universidades tuvieron un retorno promedio de 10,7% en el año al 30 de junio de 2006 (neto de cobros y gastos).
Las grandes dotaciones son grandes inversionistas: entre ellas, Harvard y Yale tienen unos US$ 50 mil millones, cerca de un séptimo del total. Ellas tienden a hacerlo mejor que sus compañeras más pequeñas y bastante mejor que el resto.
De hecho, los intelectuales incluso les ganan a los analistas financieros. Las inversiones de más de mil millones de dólares tuvieron retornos de 15,2% de promedio en 2006, más que el principal índice de hedge found.
Las mejores inversiones en 2005-2006 pertenecieron a Massachusetts Institute of Technology, que ganaron un nada despreciable 23%. Eso los pone por delante de Yale (22,9%).
Además, tienen algunas ventajas sobre sus rivales. En principio, su horizonte de inversiones no es de semanas, ni meses o años, sino para siempre. Su capital es extremadamente paciente.
Cada fondo tiene un solo cliente: ellos mismos.
Por ello, a diferencia de los fondos de pensiones, no tienen que volverse locos tratando de calzar los activos con las obligaciones. Esto implica que las inversiones toleran la volatilidad, lo que a cambio les permite hacer y quedarse con opciones contrarias a las del resto.
Ellos han sido "valientes y determinados" en ir en contra del resto, dice Hill Wechsler, de Greenwich Associates, una consultora de servicios financieros. Y quizás pueden mantenerse solventes por más tiempo de lo que el mercado puede mantenerse de forma irracional.
Una segunda ventaja es el ambiente universitario. "Mientras que los depositarios de los fondos de pensiones son naturalmente adversos al riesgo, las universidades son innovadoras, tanto financiera como intelectualmente", dice James Walsh, quien administra el fondo de US$ 5 mil millones de Cornell.
Las limitaciones de inversión se mantienen al mínimo y a los ex alumnos con experiencia en Wall Street se les incentiva a donar dinero y sentarse en los comités de inversiones. Pero la inteligencia de los universitarios no siempre es útil. Según una antigua autoridad de Harvard, su fondo de inversiones lo ha hecho bien porque ha evitado tomar en cuenta las asesorías de la facultad de Economía.
Los fondos de inversión de las universidades de EE.UU. están entre los primeros que miraron más allá de la mezcla seria de acciones locales, bonos y efectivo.
La presente obra realiza un recorrido por las crisis financieras y energéticas que se han desencadenado desde 1973, año en el que se desmanteló por completo el sistema monetario de Bretton Woods. El enfoque aplicado combina el análisis económico y financiero con las circunstancias históricas de cada una de las crisis.
El lector podrá encontrar un análisis de las crisis energéticas asociadas al petróleo que tuvieron lugar en la década de los 70 y comienzos de los 80. Asimismo, hay un capítulo en el que se abordan los recientes acontecimientos turbulentos que ha sufrido el mercado del crudo.
Por otro lado, la obra contiene un análisis detallado de las crisis financieras globales que han surgido en los últimos años:
1) La crisis de la Deuda Externa latinoamericana que se desencadenó en 1982 y que duró una década.
2) La crisis del sudeste asiático que se inició en Tailandia en el verano de 1997 y que se extendió a continuación a los países vecinos y posteriormente, a Rusia y América Latina.
3) El pinchazo de la burbuja financiera de Internet, que se produce a comienzos del año 2000, y su repercusión posterior en otros sectores afines que dura hasta 2003.
Asimismo, el libro dedica sendos capítulos a los problemas de Rusia y Argentina han sufrido en los últimos años. Además, se incluye un análisis del contenido y el sentido de las recomendaciones del Fondo Monetario Internacional cuando presta asistencia financiera a los países en crisis. También podrá encontrar el lector abundantes reflexiones acerca de las implicaciones de la globalización financiera en la generación y propagación de las crisis.
Título: Crisis financieras y energéticas de ámbito internacional Editorial: Thomson Autor: Fernando Gallardo Olmedo Temática: Financiera ISBN: 84-9732-306-8 Páginas: 265
