Escolta a Saudi Aramco y National Iranian Oil. Petróleos Mexicanos (Pemex) aseguró ayer que se convirtió en la tercera empresa productora de crudo en el mundo después de Saudi Aramco (de Arabia Saudita) y National Iranian Oil (NIOC, de Irán).
Según los datos entregados por la firma mexicana, Petróleos de Venezuela SA (PDVSA) está en cuarto lugar, seguida por la estadounidense Exxon Mobil, la británica British Petroleum (BP), la estatal KPC (de Kuwait) y el consorcio Royal Dutch/Shell (de Holanda y Reino Unido).
La lista de los primeros diez lugares la completan PetroChina e INOC (de Irak), agregó Pemex en un comunicado.
La empresa también ofreció sus datos de producción en los primeros siete meses de 2006, que fue de 3,76 millones de barriles diarios (MBD) de crudo.
En cuanto a la producción por país, México se mantiene en el sexto lugar mundial por delante de Noruega, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait, Nigeria, Canadá y Venezuela.
"El primer lugar de naciones lo detenta Arabia Saudita, con una producción superior a los 9,3 MBD, seguido de Rusia, que también supera los 9 MBD; Estados Unidos, con 5,1 MBD; e Irán y China, con casi 4 MBD" destacó el comunicado de Pemex. El Mercurio.
La volatilidad de los precios de las materias primas es un elemento clave. La desaceleración norteamericana, la volatilidad de los precios de las materias primas, el alza de tasas de interés y el aumento del gasto público constituyen los mayores riesgos para la economía latinoamericana, cuya expansión debería llegar a 4,8% este año y a 4,2% en 2007.
El director del Fondo Monetario Internacional (FMI) para América Latina, Anoop Singh, dijo que si la caída del mercado inmobiliario en Estados Unidos es más fuerte de lo esperado, la principal economía del mundo se frenaría, golpeando a América Latina en su conjunto. Añadió que los países andinos podrían verse más afectados si no logran prolongar la Ley de Preferencias Arancelarias Andinas y Erradicación de la Droga (ATPDEA) que vence a fines de año.
Singh destacó que la expansión latinoamericana ha estado impulsada por la fuerte demanda asiática de materias primas, por lo que el retroceso progresivo de estos productos que prevé el FMI tendría un efecto en la región. Otro de los riesgos que podrían afectar el rendimiento económico del continente es el alza de tasas de interés que podría reducir la liquidez a nivel internacional y las inversiones de riesgo.
El desafío principal para estas naciones será mantener la disciplina macroeconómica a medida que vayan cayendo las cotizaciones de las materias primas. El Mercurio.
Albert Einstein alguna vez dijo: "Todo tipo de cooperación entre hombres se funda en la confianza mutua". Un dato alarmante: apenas un tercio de los argentinos confía en las empresas. ¿Cómo recuperar la credibilidad? El debate está abierto. El 16 de agosto, en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, se celebró la "Cátedra Abierta de Responsabilidad Social y Ciudadana", organizada por el Foro Ecuménico Social. El anfitrión: Héctor Larocca, director del Centro Nacional de RSE.
El invitado de honor fue el prestigioso filósofo francés, Jean-Yves Calvez, quien disertó acerca de las relaciones entre educación y empresa en el mundo post-Enron. El especialista destacó el valor de la confianza como pilar de la cooperación social. Ante la escasa credibilidad de las empresas, se vuelve central renovar la confianza para fortalecer el pacto social. ¿Cómo lograrlo? La responsabilidad social empresaria tiene un papel que cumplir. Sin embargo, señaló el filósofo, ésta debe complementarse a través de una mayor integración entre la vida empresarial y un modelo educativo fundado sobre profundos estándares éticos.
Tras la exposición de Calvez, se organizó una serie de paneles que estudiaron los mecanismos para recuperar la confianza en las empresas. Entre otros, expusieron Norberto Lovaglio (DHL Express), Gonzalo Verdomar Weiss (BBVA Banco Francés), Jorge Ader, (Centro Nacional de RSE de la FCE de la UBA), Miguel Ángel Pesce (vicepresidente del Banco Central) y Matthias Jorgensen (Consejero Comercial y Económico de la Delegación de la Comisión Europea en la Argentina).
Norberto Lovaglio, de DHL, destacó la importancia del liderazgo como factor constitutivo de la confianza. Jack Welch, mítico CEO de General Electric, alguna vez dijo que una persona sólo dará su mayor esfuerzo si confía en su líder. La credibilidad promueve la creatividad, el trabajo en equipo y el empowerment. Inspirar confianza requiere una política explícita que fomente la comunicación abierta, la inversión en la capacitación de los trabajadores y la estabilidad laboral. La clave: predicar con el ejemplo.
En definitiva, la Cátedra Abierta de Responsabilidad Social y Ciudadana se cerró con un consenso en una premisa: tras los escándalos de Enron y Worldcom, recuperar la confianza es clave para la reconstrucción del pacto social. Clarin.
Parecía el día soñado. Después de 30 años de carrera en la empresa, finalmente el directorio le ofreció el puesto de CEO. Pero su respuesta los dejó a todos boquiabiertos: "No, gracias. No vale la pena".
No es sencillo triunfar en el ultra competitivo universo de las grandes corporaciones. Alcanzar la cúspide exige una carrera a puro sacrificio. Fines de semana en la oficina, largos viajes, jornadas maratónicas... ¿Vale la pena?
No todos están de acuerdo. Según el estudio Y, así... ¿Quién quiere ser CEO?, de la escuela de negocios española de IESE y la consultora Burston-Marsteller, cada vez son menos los directivos con aspiraciones a escalar hasta lo más alto. En una encuesta, apenas un tercio confesó deseos de ocupar el amplio sillón del CEO. ¿Por qué tan pocos?
En líneas generales, existe una percepción de que llegar a la cúspide multiplica las responsabilidades. Pero no así los beneficios.
Tres de cada diez ejecutivos afirmaron que postularse para CEO es una pésima idea si usted valora la conciliación entre vida laboral y familiar. Un 22 por ciento alegó que el cargo es demasiado estresante. Y, para colmo de males, la retribución económica no alcanza a compensar estas desventajas. ¿Vale la pena tanta mala sangre si, en definitiva, el CEO no gana demasiado más que el resto de los ejecutivos?
En los Estados Unidos, la situación es radicalmente distinta. Allí, el ejecutivo top sí hace una diferencia abismal sobre el resto. Según un estudio de Mercer Human Resource, las compensaciones directas para los CEOs de las 350 empresas más importantes crecieron un 16 por ciento en 2005 (contra un aumento promedio de salarios de 3 por ciento para el trabajador medio estadounidense).
Scott Richardson, profesor de Wharton Business School, advierte que los stakeholders estadounidenses consideran a la compensación del ejecutivo top como un asunto estratégico de corporate governance. Nada es demasiado costoso cuando se trata de alinear los incentivos del CEO con los intereses de los accionistas.
Por eso, las corporaciones norteamericanas no dudan en ofrecer a su CEO multi millonarios paquetes salariales que incluyen acciones y stock-options. El resultado: en los Estados Unidos, todos quieren llegar a la cúspide (y trabajan durísimo para lograrlo).
Sin embargo, advierte el estudio del IESE, nada de esto parece afectar a los ejecutivos españoles. La mayoría cree que ser CEO hoy es más difícil que diez años atrás. Ante accionistas cada vez más impacientes por dividendos, las presiones sobre el "número uno" son cada vez más feroces. Para el ejecutivo, alcanzar la cúspide sólo representa un ingreso de unos cuantos euros más. Pero el precio a pagar es una virtual destrucción del balance entre la vida laboral y familiar.
En este escenario, ellos se preguntan: ¿vale la pena?. Clarin.
Lo llamaban el "Pablo Escobar boliviano" por su habilidad para cambiar de identidad, escabullirse de la policía e ingresar en su país toneladas de químicos para elaborar cocaína. Sólo desde Chile exportó ilegalmente 14 toneladas entre acetona, ácido sulfúrico y clorhídrico, por contar lo que se ha confirmado. Sin embargo, la suerte de Edwin Choque Mamani o Eddy Calisaya, como también se hacía llamar, cambió el 23 de marzo pasado. Ese día, Investigaciones lo detuvo en un céntrico lugar de Iquique. Justo cuando se preparaba para un nuevo envío a Bolivia.
Por donde se la mire, la Operación Choque fue un éxito. Logró capturar a uno de los cerebros de la droga regional y desarticular su red. Pero también dejó un sabor amargo: nuevamente evidenció el rol que está jugando Chile en el narcotráfico.
Porque si bien nuestro país no es un "productor" de droga, se ha convertido en uno de los proveedores de los químicos con que se fabrica la cocaína en la nación altiplánica. A la fecha, Investigaciones ha realizado 4 grandes operaciones; en 2000, Carabineros y la policía boliviana detuvieron a una organización que desviaba ácido sulfúrico, y es un secreto a voces que el problema está alcanzando magnitudes importantes; tanto, que el propio Departamento de Estado de EE.UU. lo alerta en su reporte 2006 sobre estupefacientes.
Lo grave es que a pesar de que el desvío de sustancias figura en la Estrategia Nacional sobre Drogas 2003-2008, el país no ha hecho lo suficiente para combatirlo. Una de las herramientas para prevenir este delito lleva más de un año y medio sin entrar en vigencia. ¿Consecuencias? Más químicos siguen saliendo ilegalmente de Chile, más droga se produce en Bolivia y más cocaína retorna a nuestro territorio.
La esencia del negocio
Para entender la profundidad del problema, basta pensar que sin químicos no hay droga. Que en Bolivia éstos escasean y que los traficantes prefieren los que provienen de nuestro país por su calidad y porque el control es menos riguroso.
Los más apetecidos son el ácido sulfúrico, clorhídrico, el éter etílico, la acetona y el permanganato de potasio. Prácticamente todos importados por empresas en Chile que los venden para usos permitidos.
Alex Schwarzenberg, jefe del Departamento de Investigación de Sustancias Químicas de Investigaciones, cuenta que es imposible cuantificar lo que se desvía desde estas firmas al narcotráfico. Pero que suele suceder "en empresas más pequeñas que los revenden".
En las operaciones se ha detectado que las ventas ocurren en Santiago, donde se concentra el 90% de las firmas químicas del país. Y que se utilizan dos modus operandis. En uno de ellos, la empresa vende los productos a un palo blanco sabiendo que serán utilizados en drogas. Juntos les cambian los rótulos y se las ingenian para transportarlos ocultos en camiones o en autos con familias, a través de la frontera en Arica, Iquique o San Pedro de Atacama. En el segundo caso, el palo blanco burla los controles de las firmas y adquiere las sustancias como cualquier persona que las usa para fines lícitos. Los productos son transportados en camiones y cruzan la Aduana con los papeles en regla. Una vez en Bolivia se fragmentan y su precio se dispara. "Un tambor de acetona de 200 litros en Chile cuesta $150 mil. Al llegar a Bolivia, al mercado ilegal, puede alcanzar los $3 millones", añade el subcomisario.
Lo lamentable es que Chile ha facilitado que esto ocurra. En 1988, por ejemplo, la Convención de Viena de la ONU sobre el Tráfico Ilícito de Estupefacientes y Sustancias Sicotrópicas instó a los estados a controlar el tráfico de químicos. Sin embargo, aunque nuestro país la ratificó en 1990, sólo cinco años después lo incorporó como un tipo penal. Y el grueso de las operaciones exitosas ocurrieron en 2003, porque se trataba de un delito difícil de detectar y hubo que capacitar a los policías.
A esto se suma que hasta 2005 la legislación no establecía ningún mecanismo de control administrativo para quienes manejaban estas sustancias. Ninguna empresa tenía la obligación de llevar un inventario de las personas a las cuales les vendía, en qué cantidades y para qué fines. Menos de informar sobre una operación sospechosa. "Apelábamos a la conciencia de los empresarios", dice Schwarzenberg.
En febrero de 2005, con la publicación de la ley 20.000 (ver recuadro) se intentó solucionar este vacío. La normativa ordenó la creación de un registro de todas las firmas que requieren manejar sustancias susceptibles de ser usadas en drogas, lo que recayó en el Ministerio del Interior. Y obligó a las empresas a llevar un catastro de los compradores y los movimientos de las sustancias, entre otras cosas. En palabras simples, creó la herramienta que se esperaba.
"El registro es relevante, porque permitirá tener información y detectar temprano conductas irregulares de ciertos usuarios", explica Sylvia Delgado, directora de la Unidad Especializada de Tráfico Ilícito de drogas de la Fiscalía Nacional. "Permitirá monitorear el movimiento de un producto", añade Schwarzenberg.
Sin embargo, a pesar de que la ley entró en vigencia hace 19 meses, el mencionado registro todavía no opera. Un hecho que para los entendidos "no tiene explicación", como dice el senador Jaime Orpis. "Cuando hay conciencia de un tema prioritario, uno se esmera por implementar la norma expeditamente", acusa.
En el Consejo Nacional para el Control de Estupefacientes admiten el retraso. "Una serie de consultas técnicas han hecho el proceso más demoroso de lo que queríamos. El reglamento fue elaborado por Conace con consultas a expertos", aclara Álvaro Ahumada, jefe de control de la entidad. El funcionario precisa que el registro está en tramitación en la Contraloría y que una vez "aprobado entra en funcionamiento". Pero, ¿cuándo sucederá? "No lo sabemos, depende de Contraloría", dice Ahumada.
De lo que no hay duda es que por mucho tiempo sí dependió del gobierno. Y que mientras sucedía, probablemente varios Edwin Choque usaban al país como paraíso de los químicos para la cocaína.
Un tambor de acetona cuesta en Chile $150 mil. En el mercado ilegal boliviano puede llegar a los $3 millones.
La autorregulación
Para la mayoría de las empresas químicas tampoco ha sido fácil trabajar con sustancias complejas sin un marco de regulación. En la industria reconocen que están expuestos a vender engañados y que la ley no permite negarle la compra a un cliente. "Cuando hay sospechas, hay que buscar excusas", comentan.
Para no verse involucrados en ningún caso, algunos han optado por autorregularse. Un ejemplo es el de 32 compañías de la Asociación Gremial de Industriales Químicos, que en 2002 firmaron un convenio voluntario con Conace. A través de éste, exigen a sus clientes declaraciones de destino y uso final de las sustancias, los individualizan -con nombre, rut, giro- y mantienen una carpeta de cada uno de ellos, donde se registran todas las ventas que les realizan.
Lo que dice la ley...
El delito de tráfico de precursores y sustancias químicas esenciales fue incluido por primera vez en la Ley 19.366 de 1995, la cual sancionaba a los que producían, fabricaban, distribuían, transportaban, comercializaban, importaban, exportaban, poseían o tenían dichos químicos a sabiendas de que su finalidad era la preparación de drogas.
En febrero de 2005, la normativa fue reemplazada por la nueva Ley de Drogas o Ley 20.000, más rigurosa. Entre otras cosas, porque "desaparece la expresión a sabiendas y se dice que las personas deben actuar con el objetivo de destinar estas sustancias a la preparación de estupefacientes para ejecutar dentro o fuera de Chile algunos de los hechos considerados delitos en la nueva ley", explica la fiscal Delgado. Y también porque sanciona a los que "actúan con negligencia inexcusable y se dicen no conocedores del destino de las sustancias", añade. La normativa establece un inédito sistema de control administrativo para quienes manejan estos químicos. Ordena que todas las personas naturales o jurídicas que produzcan, fabriquen, preparen, importen o exporten los precursores o sustancias químicas determinadas por la autoridad en un listado, deben inscribirse en un registro que creará el Ministerio del Interior. Que para ello deben cumplir requisitos, como no estar formalizados por ninguna investigación. Además de obligarlos a mantener un inventario, relación completa y movimientos de los productos, comunicar con antelación sus importaciones o exportaciones e informar sobre las operaciones sobre las cuales tienen certeza o indicio de que se trata de un desvío al narcotráfico.
La ley Sarbanes-Oxley, impulsada por el gobierno norteamericano como respuesta a los mega fraudes corporativos, es considerada como un trámite burocrático por muchas compañías. Sin embargo, ¿por qué no verla como una oportunidad para mejorar la transparencia de los procesos?
La implementación de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) tiene una arista curiosa: las compañías suelen ver el proceso de evaluación y mitigación de riesgos como un trámite burocrático.
Sin embargo, el impacto de la SOX sobre las firmas que cotizan en el mercado norteamericano (Security Exchange Commission), ha originado un aumento de la preocupación por el control interno.
Este fenómeno se ve reflejado en el incremento del interés de la gerencia en minimizar la exposición a los riesgos que pudieran surgir de las tareas rutinarias.
Sarbanes-Oxley contempla un conjunto de medidas tendientes a asegurar la efectividad de los controles internos sobre reportes financieros:
Sección 302: La empresa debe informar trimestralmente al organismo controlador sobre cualquier cambio que afecte los controles internos sobre información financiera.
Sección 404 (la que ha recibido mayor atención y que ha afectado sustancialmente a las compañías): La gerencia y los auditores externos deben presentar una certificación anual a la SEC acerca de la eficacia de los controles internos sobre la información financiera.
Específicamente, los auditores externos deben expresar su opinión sobre:
1) El proceso de evaluación seguido por la gerencia para emitir su certificación
2) La efectividad de los controles internos sobre información financiera. Esta segunda opinión debe ser alcanzada por los auditores financieros tras evaluar los controles de manera independiente.
El procedimiento establecido por la ley sigue un enfoque lógico. Existe una serie de actividades que guían a la gerencia y a los auditores hasta llegar a una conclusión. El principio del proceso consiste en un análisis del contenido de los estados financieros de la compañía. Luego, se identifican los balances. Su trascendencia dependerá de la materialidad del mismo con respecto a la posición general de la empresa.
En este marco, el "proceso de IT" cobra cada vez mayor relevancia en el control interno de una compañía. Este proceso, base informática del resto de los procesos de negocio, permite otorgar confianza sobre las aplicaciones que los soportan.
Si bien la ley no define un alcance obligatorio en relación a las áreas de riesgo que deben cubrirse para los Controles Generales de Tecnología Informática, la mayoría de las compañías toman como base los dominios de COBIT (Control Objetives Information Technology), quedando a criterio de cada una de ellas los subdominios que no se considerarán en su alcance. Por ejemplo, si bien la metodología relacionada con la Continuidad del Negocio (Business Continuity Planning) no forma parte del proceso de IT para SOX, existen empresas que igualmente lo incluyen en el alcance de la evaluación de control interno para mitigar los riesgos. Los controles de aplicación son trascendentales dentro de cada uno de los procesos del negocio. La implementación es más eficiente cuando están bien diseñados y se ejecutan en un entorno de controles generales de tecnología informática donde los riesgos se encuentran mitigados.
En conclusión, el proceso de evaluación y mitigación de riesgos se convierte en un valor agregado para las empresas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la existencia de un proceso rutinario tiene la desventaja de generar "acostumbramiento" y perder su eficiencia. El desafío: que sea proactivo para detectar deficiencias de control.
Lo importante, independientemente de las regulaciones existentes, es que las compañías DEBEN estar tranquilas y seguras de la integridad de la información reflejada en sus estados financieros.
Carolina Fernández, Manager, Technology & Security Risk Services, Ernst & Young
"Menos intuición. Más números" es la máxima que guía, cada vez con mayor frecuencia, a las empresas a la hora de tomar decisiones estratégicas. En este contexto, la clave es encontrar la información adecuada para construir el indicador correcto
La campaña está cabeza a cabeza. Manuel, candidato del partido mayoritario, sigue arriba según la última encuesta. Pero la diferencia, ya mínima, se reduce más y más en cada medición semanal. En medio de la vorágine, surge la necesidad de utilizar instrumentos más dinámicos de medición. La estrategia debe evaluarse y modificarse en tiempo real. Las encuestas semanales ya no alcanzan. ¿Cómo elaborar indicadores diarios?
El jefe de prensa insiste: la imagen de un candidato se genera en la prensa escrita. Los matutinos comentan lo sucedido en la jornada. Esas noticias son presentadas por los noticieros radiales y televisivos. Luego, las personas las discuten con sus amigos y compañeros de trabajo.
De esta forma, teniendo en cuenta estas características de generación y difusión de la información, puede generarse un modelo de medición que arroje un indicador diario de la imagen del político.
En el 2005, la empresa Global News publicó un trabajo que evaluaba la imagen argentina en el mundo a partir de su aparición en la prensa internacional en el período 2000-2004. El sistema de medición se basaba en las noticias publicadas sobre la Argentina en los 31 principales diarios y revistas de Estados Unidos, Europa, Asia y América latina.
Para obtener el indicador, se empleaba una fórmula que ponderaba la influencia del país donde se publicó cada noticia, la importancia del medio y la valoración de la nota sobre la Argentina.
Otro caso: el Centro de Investigación en Finanzas (CIF) de la Universidad Torcuato Di Tella, publica mensualmente el Índice de Demanda Laboral (IDL), cuya confección también se basa en artículos de prensa.
En este caso, se cuentan los avisos de búsqueda laboral de los clasificados para transformarlos en información útil. ¿Cómo se realiza la medición?
La publicación de un aviso de búsqueda de personal es uno de los primeros pasos en el proceso de contratación. Por lo tanto, un índice basado en de la cantidad de avisos puede considerarse un indicador "adelantado" de las condiciones del mercado de trabajo y de la actividad económica en general. Con esta metodología, se logra anticipar el índice de desempleo que el INDEC publica trimestralmente.
En definitiva, los números hablan. Cada vez más, las empresas están aceptando el concepto "lo que no se mide no se gestiona". La clave: encontrar la fuente de información ideal para construir el indicador adecuado.
En muchos casos, los datos se encuentran a nuestro alrededor, delante de nuestros ojos. El desafío: estructurarlos de forma adecuada para construir indicadores que se conviertan en una herramienta poderosa para la elaboración y seguimiento de las estrategias de gestión.
Diego Fainburg, Profesor de la Universidad Torcuato Di Tella
De la serie CÓMO HACER QUÉ, COSTS and TAXES - Antequera, Duarte y Asoc. SRL
¿Quién es un gerente? Somos todos, en cada una de nuestras actividades particulares o sociales. El que dirige una gran empresa, o un pequeño taller de reparaciones, o un departamento de servicios, o nuestro hijo al ejercer como Presidente de su curso, o simplemente cuando dirigimos a nuestras familias, o cuando emprendemos algo. Todos somos gerentes y como tales tenemos la obligación de ser competitivos y exitosos en lo que hacemos.
¿Qué es el BMS? Es un enfoque sistémico, una manera de mirar la realidad. Se dirige a la mente del gerente y le enseña a identificar sus recursos y a combinarlos en estrategias que le permitan acometer con éxito cualquier tarea y conseguir sus objetivos. Lo ayuda a identificar oportunidades. Le enseña a mirar su negocio y su entorno en forma matricial, y le señala los pasos necesarios para llegar al éxito en su estrategia. Le enseña a identificar las tareas críticas del negocio y a ejecutarlas. Es una ideología de gestión y tiene una batería de herramientas que lo ayudan en el diagnóstico situacional y en su tarea de estratega y gestor de negocios.
¿Para qué le puede servir el BMS? Para diseñar estrategias comerciales, desarrollar productos, segmentar mercados, para trabajar con sus costos y reducirlos, optimizar sus procesos internos, redefinir su enfoque empresario, manejar y combinar adecuadamente sus recursos, diagnosticar su situación, elaborar estrategias de crecimiento o cobertura o diferenciación, mejorar desempeños, etc. En general, le servirá para todo aquello que termina configurando a un gerente competitivo o un profesional funcional exitoso. --------------------------------------------------------------------------- FACILITADOR: Carlos M. Duarte M., Ing. Comercial (UdeC, Chile), certificado internacional en Sistemas de Gestión (International Trade Centre, ITC, UNCTAD/WTO). Especialista en BMS.
METODOLOGIA: Taller de 10 participantes, en base a traspaso teórico, ejercicios prácticos, discusión de casos, intercambio de experiencias de los participantes. Se entregará Manual del BMS, fotocopias de diapositivas, material impreso y ejercicios, y Certificado de Participación.
FECHA Y HORA: entre el 26 y el 29 Septiembre 2006, sesiones diarias 19:00 a 22:00 hrs.
COSTO POR PARTICIPANTE: Bs 600,00.- Factura al nombre y NIT que se indiquen. ---------------------------------------------------------------------------- COSTS and TAXES, Antequera, Duarte y Asoc. SRL Av. Charcas, Pasaje El Cerro, casa 10 Tel. 3-352253 Fax 3-346847 antequeraduarteyasoc@yahoo.com Santa Cruz de la Sierra Bolivia ---------------------------------------------------------------------------- PROGRAMA TEMATICO
Sesión 1: International Trade Centre (ITC) y el Enterprise Management Development Section (EMDS) El Business Management System (BMS), un sistema de gestión integral El negocio y la gestión empresarial Los recursos de la empresa y su gestión Funciones operativa del negocio y las Actividades de Gestión Definición de negocio y diseño de estrategia Segmentación, la decisión crítica Posicionamiento e innovación Estrategias genéricas y selección de tareas críticas. Ejemplos.
Sesión 2: La malla de negocios (Business grid) del BMS Los Ciclos del negocio: Ciclo de estrategia, Ciclo de Capacidades, Ciclo de Transacciones Tareas del Ciclo de Transacciones Las tareas del marketing en el Ciclo de Transacciones Las tareas de la producción en el Ciclo de Transacciones La gestión del Ciclo de Transacciones
Sesión 3: Diagnóstico situacional Herramienta Needsme Uso de la herramienta en el diagnóstico de estrategias y desempeños Ejercicios de diagnóstico organizacional
Sesión 4: Diseño de la estrategia Herramienta Compass Uso de la herramienta en el diseño de estrategia Ejercicios de diseño estratégico Plan estratégico del negocio
Conocimientos de gestión, flexibilidad, versatilidad y visión global de los mercados son las exigencias para la primera línea de la nueva agroempresa. Son tiempos de cambios para las empresas agrícolas. La apertura al mundo ha transformado la manera de producir y comercializar sus productos. Una competencia global descarnada, que hace que todo tenga que estar controlado al más mínimo detalle, se suma a problemas locales como la baja del dólar. Entonces, las compañías empiezan a requerir cuerpos gerenciales, que ya no recaen en la familia, sino en profesionales capaces no sólo de entender las particularidades de la producción agrícola, sino aplicar conocimientos de economía y comercio internacional.
Conseguir ese tipo de profesionales no es fácil. Más aún porque lo usual es que el puesto de trabajo no está en Santiago.
Eso ha llevado a que cada vez más las empresas agrícolas chilenas - incluso las de tradición familiar- recurran a head hunters, los mismos que desde hace ya algunos años pesquisan profesionales para empresas financieras o industriales.
Así como antes hubo una demanda creciente por ejecutivos para el sector vitivinícola y los salmones, hoy es el turno del agro, asegura Andrés Montero, director de Intertrust Head Hunting.
La premisa es que, pese a tener sus particularidades, la agricultura es un negocio que debe profesionalizarse como cualquier otro. A esto se suma la entrada al rubro de empresarios de otros sectores, con nuevos enfoques y hábitos.
De ahí que hoy se considere no sólo a profesionales tradicionalmente ligados al sector, como ingenieros agrónomos, veterinarios o técnicos agrícolas para la primera línea gerencial de las empresas.
Deben tener formación profesional impecable, pero también deben optimizar y rentabilizar los procesos, mirar el negocio en su totalidad y tener un buen liderazgo, dice Ximena Escobar, de Deloitte.
En la mayoría de los casos, se busca ingenieros civiles, comerciales y especialistas en administración de empresas, aunque incluso hay espacio para psicólogos y sociólogos en recursos humanos.
Y si bien se enfatizan las habilidades agronómicas para las gerencias de producción o de operaciones, en el resto de las líneas ejecutivas se busca manejo de finanzas, personas y clientes. Por eso, cada vez son más los agrónomos que realizan MBA para aspirar a otras áreas.
Nos fijamos en las competencias de liderazgo de las personas que trabajan con nosotros para enfrentar desafíos en distintas áreas. Un MBA pesa tanto como una historia laboral donde uno pueda ver el liderazgo personal del candidato, explica Juan Esteban Dulcic, gerente de RR.HH. de Agrosuper.
Perfilándose
Tras la formación profesional, lo primero que se requiere en un ejecutivo es su capacidad de reaccionar rápido en un mercado fluctuante, donde las planificaciones duran apenas una temporada. En otros sectores, como la minería, por ejemplo, se trabaja con horizontes de largo plazo.
También se le pide que no le tema al riesgo. Porque con sueldos 15% más bajos que los de los gerentes de otros sectores, trabajar en la agricultura es una apuesta.
La mayoría son empresas emergentes. Entonces, quienes trabajan ahí esperan que en el futuro se transformen en grandes compañías, explica José Miguel Pizarro, director de Ernst & Young.
Además se espera que muchos quieran trabajar por una remuneración que puede estar constituida por bonificaciones por resultados, difíciles de determinar pues son mercados muy variables.
La versatilidad es otra característica valorada. Sometidas a los vaivenes del tipo de cambio y el clima, las planas gerenciales de las empresas agrícolas generalmente tienen pocos nombres. Por eso, necesitan profesionales capaces de asumir diferentes tareas - comerciales, agrícolas, de finanzas y recursos humanos- , además de jugar en distintos escenarios.
Como la orientación es hacia los mercados externos, deben ser capaces de negociar un día con el máximo representante de la cadena de supermercados más importante de Europa y, al otro, con los operarios del packing y del campo.
De ahí que necesiten conocer muy bien la zona donde está la industria. La idiosincrasia es diferente en Santiago, Linares, La Serena o Punta Arenas y, por lo tanto, la relación superior-subordinado también.
En paralelo, debe desenvolverse en un perfecto inglés para negociar con los principales mercados.
Y no está de más considerar que no puede tener los gustos de tranquilidad y comodidad de un gatito de chalet. El ejecutivo agrícola debe estar disponible para viajar dentro y fuera de Chile. Por eso, para estos puestos se prefieren los jóvenes solteros y sin familia. Aunque no pasa lo mismo a la hora de designar un cargo en provincia. (ver recuadro)
Generalmente, las empresas buscan para regiones a matrimonios jóvenes que puedan proyectarse viviendo ahí. Los solteros, en cambio, buscan más movilidad, explica Escobar.
Los posgrados también ayudan. Aunque, desmitificando la creencia popular, los MBA no son el camino correcto para aspirar a mejores sueldos.
Te dan más posibilidades para acceder a un puesto, pero, generalmente, con un sueldo de mercado, explica Pizarro.
En muchos casos, la especialización en áreas específicas es una mejor opción. Por ejemplo, un agrónomo especializado en producción es tan valorado como uno con conocimientos de marketing o administración, pues es un nicho donde pocos profesionales tienen formación adicional.
En conclusión, los que tienen éxito son aquellos que tienen una visión sistémica del proceso productivo, capaces de mirar simultáneamente lo técnico y la comercialización de un producto. Es decir, una visión inserta en un mercado globalizado.
No a las regiones
Los agrónomos no quieren ejercer. Creen, equivocadamente, que el área agrícola está a un nivel menor. Entran a competir por la primera línea y, muchas veces, no tienen las herramientas Tampoco se quieren ir a regiones, afirma Montero.
Esto, pese a que el mayor campo productivo, y, por lo tanto, muchos buenos sueldos están en regiones. Para muchos, la posibilidad de perder redes de contactos importantes en la capital es una razón importante, pero no la única.
Si alguien se proyecta con una familia, no se puede ir a vivir a regiones, dice Felipe Valenzuela, estudiante de Agronomía de la U. de Chile en un sondeo de R. del Campo.Además, casi todas las empresas tienen sus oficinas en Santiago, concluye Fernando Pérez, alumno de la U. Mayor.
¿Qué son las Normas Internacionales de Contabilidad? Las Normas Internacionales de Contabilidad se componen de un marco conceptual general, un conjunto sólido de normas individuales e interpretaciones de dichas normas. Son normas de alta calidad, orientadas al inversor, cuyo objetivo es reflejar la esencia económica de las operaciones del negocio, y presentar una imagen fiel de la situación financiera de una empresa.
Las NIC son emitidas por el International Accounting Standards Board (anterior International Accounting Standards Committee). Hasta la fecha, se han emitido 41 normas, de las que 34 están en vigor en la actualidad, junto con 30 interpretaciones. Las NIC están orientadas al inversor.
¿Por qué es necesario que existan normas contables únicas? Porque la falta de uniformidad impide a los inversores, analistas y otros usuarios comparar fácilmente los informes financieros de empresas que operan en diferentes países, aunque sea dentro del mismo sector.
¿Qué es el IASB (International Accounting Standards Board)? Es el organismo emisor de las Normas Internacionales de Contabilidad. Fue creado en los años setenta con participación de la profesión contable de diversos países industrializados y tiene su sede en Londres.
El consejo (Board) cuenta en la actualidad 14 expertos contables a título individual y a tiempo completo, de los cuales cinco son europeos (dos del Reino Unido, uno de Francia, uno de Alemania y uno de Suiza). Dichos expertos fueros designados el 25 de enero de 2001 bajo la presidencia de Sir David Tweedie, quien anteriormente presidió el organismo de regulación contable del Reino Unido.
El IASB se complementa con un Consejo Asesor de Normas (Advisory Council) que proporciona un vehículo formal para que grupos e individuos con procedencia geográfica y profesional diversa puedan asesorar al IASB. El Consejo se encarga de asesorar al IASB para determinar prioridades en su trabajo y le informa de las implicaciones que las normas propuestas tienen para los usuarios y elaboradores de estados financieros.
¿Cómo repercute en la percepción que el mercado tiene de mi empresa que los estados financieros se adapten a las Normas Internacionales de Contabilidad? Los mercados siempre ansían información financiera de gran calidad y mayor transparencia, y para ello, a parte de introducir dos nuevos estados financieros -el estado de flujos de efectivo, y el estado de cambios en el patrimonio- las Normas Internacionales de Contabilidad suelen requirir un desglose de la información y datos financieros más importante que el solicitado por la mayoría de las normas nacionales. Estos desgloses también ayudarán a los organismos reguladores e inversores a entender su negocio.
¿Quién no conoce al menos el nombre de un célebre CEO? Pero pocos saben que, detrás de estos héroes corporativos, otro ejecutivo realiza el trabajo sucio entre las sombras. Es la historia del Chief Operating Officer, la mano derecha del CEO.
Cuando Larry Ellison, fundador y CEO de Oracle, y su Chief Operating Officer (COO), Ray Lane se separaron en el 2000, el evento disparó tantos suspiros como el divorcio entre Tom Cruise y Nicole Kidman. El periodismo especializado se dedicó de lleno a la noticia. "¿Lane renunció o fue despedido?", escribió Forbes. CNET publicó: "La salida de Lane desnuda una historia de codicia, traición y epifanía personal".
¿Por qué tanto drama por la sencilla salida del directivo de una empresa? Al fin y al cabo, los ejecutivos cambian de puesto con frecuencia. Pero esta vez era distinto... Lane era nada menos que el COO de una gran corporación. Y el escándalo de su salida, según el artículo Second in Command de Harvard Business School, es la mejor manifestación del creciente papel que el Chief Operating Officer cumple en las corporaciones de nuestro tiempo. Pero, ¿cuál es exactamente su función?
Formalmente, sus responsabilidades suelen incluir las áreas de producción, marketing, ventas y el desarrollo de nuevos productos. Sin embargo, su verdadera influencia suele exceder en mucho a sus responsabilidades formales. En muchos casos, el COO es la mano derecha del CEO. ¿Su trabajo? Facilitarle la vida al "número uno". ¿De qué manera? Según la Harvard Business Review, pueden distinguirse entre distintos tipos de COO:
1) El que ejecuta
El manejo de una corporación global requiere muchos brazos. En este esquema, el COO es responsable de verificar que los lineamientos estratégicos dictados por el CEO se cumplan en el día a día.
2) El agente de cambio
Algunas empresas contratan un COO para liderar una estrategia específica como un cambio organizacional masivo o una rápida expansión. Esto es lo que hizo Microsoft con Kevin Turner.
3) El mentor
¿El CEO es joven e inexperimentado? ¿Es un muchacho que, con una genial idea, construyó una corporación pero ahora no sabe cómo dirigirla? ¿Qué mejor que un experimentado COO para aconsejarlo?
4) El heredero aparente
Los accionistas le tienen fe a un ejecutivo en ascenso... Pero es muy joven... ¿Soportará las presiones del sillón más alto de la empresa? Hay una forma de averiguarlo: poniendo al muchacho durante un tiempo como COO hasta comprobar su eficiencia.
5) El "Most Valuable Player"
Finalmente, algunas compañías ofrecen el puesto de COO como un ascenso a un gerente al que su puesto ya "le queda chico". Es una forma de retener a un ejecutivo demasiado valioso para perderlo (principalmente a manos de un competidor).
En definitiva, el COO se está convirtiendo en una figura central dentro de las corporaciones actuales. ¿Qué espera el CEO de su mano derecha? Respeto (léase, que lo deje pasar antes por la puerta), ayuda para la ejecución de las estrategias y un seguimiento de los asuntos del día a día. A cambio, el COO sólo espera una comunicación clara y directa del "número uno" y que sus consejos se tengan en cuenta dentro de las decisiones corporativas. Clarin.
Parece que el precio del cobre es una maldición: si se gasta o invierte internamente, el tipo de cambio caería y la inflación aumentaría. Los empresarios tienen expectativas negativas y se esfuerzan por que el gobierno invierta todo en el exterior para cuando las vacas sean flacas.
De tanto preocuparse de cuándo se gastan los recursos se ha dejado de lado la pregunta principal: ¿en qué se va a gastar?
Cuando la riqueza aumenta el tipo de cambio cae y los ingresos medidos en dólares suben: los autos, los viajes, los refrigeradores, etc. son más baratos, lo que es beneficioso para la economía como un todo. Si esto fuera transitorio, ¿qué hace un pequeño exportador para sobrevivir? Es complicado, pero mantener un precio fuera de equilibrio es un muy mal sustituto para una reforma global al mercado de capitales.
Respecto a la inflación, no parece coherente preocuparse por el tipo de cambio y por la inflación al mismo tiempo porque los dos efectos tienen signo contrario.
¿Servirá ahorrar en el exterior y así evitar los efectos en la inflación y en el tipo de cambio? ¿Se podrá afectar el precio de un activo financiero moviendo sus flujos de un país a otro? ¿Valdrá distinto la acción de una empresa si deposita sus utilidades en el exterior o en el mercado local? No parece.
Nadie duda de que Chile debe tener una fracción de su riqueza en el exterior, pero lo que mantiene hoy (cerca de US$ 20.000 millones) es más que suficiente. Además, Chile es uno de los países con menor deuda pública respecto al PIB en el mundo, por lo que podría perfectamente endeudarse cuando lleguen las vacas flacas.
Entonces, ¿en qué se gastan los recursos? Es obvio que se debe invertir en infraestructura y en educación. Para la infraestructura ya existe un método eficiente. Habría que aprovechar de revisar la tasa de descuento que se usa para estos proyectos (quizás qué habría pasado con el puente del Chacao con una tasa de descuento menor).
En educación hay tres problemas: la falta de recursos, la administración poco flexible y, el problema mayor, el bajo nivel del capital humano de los profesores. Una vez solucionados los problemas de administración, tiene sentido aumentar la subvención. Esto último contribuye en buena medida a mitigar el problema de los docentes.
Sin embargo, creemos que la política más importante para solucionar el problema de los profesores es producir un gran intercambio de pedagogos de colegio y universitarios con los países y las universidades extranjeras reconocidas por sus logros en educación. Para ello se debe contratar a una gran cantidad de profesores extranjeros para que enseñen en Chile y becar a una gran cantidad de profesores chilenos para que estudien en el exterior. Esto es lo que se podría llamar el "Método Chicago".
Ahorrar los recursos en el exterior no sólo no arregla los teóricos problemas del tipo de cambio, sino que además es una muy mala decisión de inversión.
Ahorrar los recursos en el exterior no arregla los teóricos problemas del tipo de cambio y es una muy mala decisión de inversión".
Juan Braun, PhD. Universidad de Harvard, El Mercurio
El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.
Las empresas hoy en día deben no solo buscar que el proceso tenga cero defectos o en verificar los procesos sino en manejar adecuadamente las 6 M´s:
* Materia prima: esto es buscar que los proveedores sean los adecuados, que estén certificados de manera tal que ellos también nos ayuden a lograr la calidad * Mano de obra: preocuparse por dar la capacitación sea dada, lo cual nos llevara a tener gente calificada que nos ayude a cumplir con el proceso satisfactoriamente * Maquinaria: estar constantemente dando mantenimiento preventivo de modo tal que no lleguemos a tener alguna contingencia o problema * Medio ambiente: buscar que nuestra gente se identifique con la organización, con la cultura de la empresa, Moral, Valores, etc. * Medición: contar con un adecuado control de la calidad, equipos, calibración, planes de muestro, aseguramiento de la calidad * Métodos: Documentación adecuada de los procesos, por ejemplo ISO
Esto los llevara a que el proceso no solo sea adecuado sino eficiente.
Que es calidad:
* No es solo un programa, es un acercamiento o integración del negocio * Es una colección de poderosas herramientas y conceptos * Esta definida por el cliente en busca de su satisfacción * Incluye continua innovación * Las herramientas de calidad y sus técnicas son aplicables a cualquier parte la organización * Esta enfocado hacia la excelencia, cualquier defecto es un área de oportunidad * Incrementa la satisfacción del cliente, reduce ciclos y costos y elimina errores y retrabajos.
Metodologías del control de la calidad
Según ISO 8402 ( 1986 ) define al aseguramiento de la calidad como: "Todas aquellas acciones planeadas y sistemáticas necesarias para proporcionar la confianza adecuada, de que el producto o servicio va a satisfacer los requerimientos de calidad dados".
En algunos textos se refiere con frecuencia al titulo de un departamento que se dedica a muchas actividades relacionadas con la calidad tales como:
* Planeación * Control de Calidad * Mejoramiento de la calidad * Auditoria de calidad * Confiabilidad
El aseguramiento de la calidad proporciona protección contra problemas a través de advertencias tempranas de problemas.
El aseguramiento viene de la evidencia. Existen muchas formas de la calidad como son: * Auditoria del producto * Auditoria de calidad * Investigación de calidad
El cliente
Ahora bien la calidad es comenzar escuchando al cliente. La calidad debe ser la que demanda el cliente, y no la que idealiza el encargado de Calidad Total. La Calidad Total es la que realmente desea el cliente y no necesariamente la que entiende o nos transmite nuestro vendedor. Debemos escuchar directamente al cliente.
¿Cuál es la razón de existencia? ¿Quién le reconoce un trabajo bien hecho o un trabajo mal hecho?
Si no ha hecho algo bien o con la calidad debida, ¿quién se resiente? Entonces, ¿quién es la primera persona a tener en cuenta en la fijación de estándares? Su cliente o su usuario.
Por lo tanto su cliente o usuario con seguridad demanda la mayor calidad posible. Siempre hay en ellos un permanente deseo de mejora. Siempre hay en ellos una definida preferencia por las cosas de mayor calidad. Y siempre hay, créalo, una mejor manera de hacer las cosas.
Genichi Taguchi
Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).
Después de una brillante carrera en la Compañía Telefónica del Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.
Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por Akihito, Emperador del Japón. En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del American Supplier Institute y Director del Instituto Japonés de Tecnología Industrial
El sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño Robusto en Japón hace 30 años.
La filosofía del Dr. Taguchi empezó a ser considerada a principios de los años 50, cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el débil sistema telefónico de Japón de la postguerra. Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de diseño, llegó a desarrollar su propia metodología para el diseño de experimentos.
La sistemática y extendida aplicación de la filosofía de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, así como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisión en diseño, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricación a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad.
En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en conjunto cientos de millones de dólares.
El Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es también, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japón, Estados Unidos, China, India y Europa.
Nacido en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en la República Popular de China.
Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico.
El Dr. Tguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fué profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso.
Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación. El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste.
Además de la rápida mejora del diseño de productos y procesos, los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).
Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los años 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayudó a la fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminación de sus métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros países.
ASI Internacional España se fundó en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formación y asesoramiento en Métodos Taguchi®, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemáticas de calidad desarrolladas por ASI.
El Dr. Taguchi ha sido durante más de 30 años líder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control, la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality", así como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese Standard Association.
Ha publicado más de 40 libros y varios cientos de artículos y ponencias. Además del Premio Deming en 1990 por aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984. Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso Internacional en Tecnología e Intercambio Tecnológico, en 1986.
El Dr. Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and Technology en el Congreso Internacional de Tecnología e Intercambio Tecnológico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura, al Avance Tecnológico y Económico, por Akihito, Emperador de Japón.
Función de Pérdida
Uno de los aspectos de la metodología de Taguchi es la Función de Perdida la cual enuncia que hay un incremento de perdida, la cual es una función de la desviación o variabilidad de un punto ideal o meta de cualquier parámetro diseñado.
Una variabilidad inevitable significa la perdida de algo, pero cualquier proceso no puede tener cero variabilidad. Dentro de esta teoría no solo se basa en un nivel meta sino también un rango donde el proceso es tolerable o aceptable. Cualquier punto fuera de este rango no es aceptable.
La metodología de Taguchi sugiere por ejemplo que el cliente o usuario tiene mayor grado de insatisfacción cuando el desarrollo varia mas allá del punto ideal.
La función de perdida se enuncia como sigue:
L = K ( Y m )2
Donde: L = Función de Perdida K = Constante Y = Valor nominal o ideal m = valor observado
Aplicación
Una compañia dedicada a fabricar balastras garantizan una vida útil de 60 meses, a un costo de $12usd c/u, pero en promedio estas tienen una vida util de 56 meses, entonces tenemos:
Y = 60 meses X = 56 meses $ c/u = $12 USD 1 m
Tenemos que determinar K = 12/1m
L = 12 ( 60 56 )2 1m
L= 192 usd de perdida
El tiempo de entrega de material de la planta hacia los centros de distribución es aproximado de 4 hrs, pero por diversas causas este se puede retrasar, si calculamos un promedio de entregas tenemos que normalmente se lleva 6hrs, el costo de cada embarque es de $2.500 usd, entonces tenemos:
Y = 4 hrs X = 6 hrs $ c/u = $2.500 USD 1hr
Tenemos que determinar K = 2500/1hr
L = 2500 ( 4 - 6 )2 1hr
L= 10.000 usd de perdida
Por todo lo anterior podemos ver que esta técnica nos ayuda a determinar como el factor de calidad en algun producto o servicio puede ser afectado por alguna variable, lo cual nos lleva a perder determinado costo e insatisfacción del cliente.
Conclusión
A pesar que diseñadores y catedráticos han argumentado que los métodos de Taguchi no siempre proveerán las mejores soluciones a los experimentos que aquellos métodos convencionales, esta técnica no es solo una aplicación estadística en el diseño de experimentos, sus métodos incluyen la integración de la estadística conjuntamente con la ingeniería de proceso.
Ademas es una técnica aplicable a cualquier proceso que de manera sencilla nos muestra el grado y costo de perdida que un producto o servicio puede perder por alguna falla de calidad en el proceso.
Paloma Olvera, Fundación Latinoamericana para la Calidad
SanDisk lanza un serio competidor para el iPod Nano de la casa Apple. Parece muy difícil competir con iPod, líder en el mercado de los mp3 y música digital. SanDisk para el lanzamiento de su nuevo producto, el Sansa e200, ataca directamente al líder en su terreno creando una web llamada "iDon´t" (yo no). La campaña contiene un manifiesto donde invitan a la rebelión frente al monopolio de Apple y dejar de seguir al rebaño de Steve Jobs.
Con esta campaña publicitaria, SanDisk busca posicionarse como una alternativa a la pequeña caja blanca de Apple. La campaña resulta impactante porque utiliza el mismo diseño que iPod, criticando su falta de originalidad de forma directa, con eslóganes cercanos al lenguaje de los jóvenes. La página dispone de links hacia sitios anti-iPod. Otra herramienta de la campaña es la distribución de camisetas de iDon't en universidades norteamericanas.
El nuevo producto se lanza el 8 de septiembre en Estados Unidos, luego será distribuido al resto del mundo. Su precio: apenas 249,99 dólares. Lo mismo que el iPod (aunque tiene el doble de capacidad).
No entraremos en detalles sobre pros y contras de cada producto (por miedo a herir susceptibilidades de los fans de cada marca). Nos limitaremos a presentar algunas características técnicas de SanDisk, iPod Nano y para los más adinerados, una sorpresa...
SanDisk
Con 8 gigabytes de capacidad para guardar hasta 2000 canciones. Tiene una pantalla de 1.8 pulgadas, controles retroiluminados, batería recargable y sustituible por 20 horas de autonomía, ranura microSD para ampliar la capacidad y sintonizador de radio FM con grabadora de voz. Es un poco más largo y pesado que Nano.
iPod Nano
Un clásico del grosor de un lápiz. Cuenta con 4 GB, pantalla a color, hasta 14 horas de autonomía y capacidad para 1000 canciones, audiolibros y podcasts. Examina hasta 25 mil fotos, hasta 4 horas de diapositivas con música de fondo. En una hora y media, se carga hasta un 80% de la capacidad de la batería.
iBeat Gold
Un equipo realmente exclusivo. ¡Es de oro! El iBeat Gold, de la marca alemana Trekstor, cuesta 20.000 euros. Es de oro con incrustaciones de diamantes. Su fabricación llevó más de 100 horas de trabajo artesanal. El reproductor está disponible para ser adquirido por Internet. Todavía no se prevé que llegue a América Latina.
Napoleón desestimaba a Inglaterra, a la que consideraba una nación de comerciantes, pero la fuerza emergente de ésta como un poder comercial lo convenció de combatirla. En la Guerra Fría, los estrategas occidentales probablemente gastaban mucho tiempo preocupándose de la influencia militar de la Unión Soviética y no lo suficiente de analizar su fragilidad comercial.
La economía no determina la historia, pero marca el compás. Y algo dramático le ha estado sucediendo a las cifras.
El mundo emergente responde ahora por más de la mitad del producto económico global, medido en poder de paridad de compra (permite precios menores en países más pobres).
Muchos economistas prefieren medir el PIB usando los tipos de cambio actuales (lo que pone a la proporción del mundo emergente cercana a 30%). Pero incluso sobre esta base, los recién llegados responden por bastante más de la mitad del crecimiento del producto global el año pasado. Un aluvión de estadísticas muestra que el poder económico está yéndose desde las economías "desarrolladas" (básicamente América del Norte, Europa Occidental, Japón y Australasia) hacia las emergentes, especialmente en Asia.
Los países en desarrollo utilizaron más de la mitad de la energía mundial y tienen la mayoría de sus reservas en moneda extranjera. Su porción de exportaciones ha saltado desde 20%, en 1970, a 43%, actualmente.
Dos quintos
Y aunque África todavía se queda atrás, el crecimiento está ampliamente diseminado: puede que sea de lo que más se habla, pero todavía Brasil, Rusia, India y China responden por sólo dos quintos del producto del mundo emergente.
Ningún cambio social o económico de esta envergadura sucede sin fricción. La señal más obvia es el alboroto por los empleos que han sido externalizados a India y China. Y los "aullidos" se harán más fuertes a medida que la globalización afecte a votantes más ricos.
Pero hay amplias ramificaciones también. En Asia, el auge de China ha ayudado a empujar a Japón e India más cerca de EE.UU. y a Corea del Sur, más lejos. El que una vez fuera el mundo pobre está peinando la tierra por derechos minerales, tratando de comprar compañías petroleras californianas, responde incluso por más emisiones de carbón y haciendo sentir su peso en negociaciones internacionales.
Pero hay debilidades en algunas de las historias de crecimiento. La población de China se está envejeciendo y las escuelas en India están en mal estado.
Quizás demore más que la llegada del año 2040 cumplir la predicción de Goldman Sachs de que las diez economías más grandes del mundo, usando tipos de cambios del mercado, incluirán a Brasil, Rusia, México, India y China. Pero éstos son argumentos sobre cuándo, no si el cambio sucederá. Y las cosas se pueden acelerar: incluso las predicciones más prometedoras subestimaron la habilidad de Asia para recuperarse de su crisis financiera en 1997.
Este giro no es tan extraordinario como parece. Una perspectiva histórica lo muestra como una restauración del viejo orden. Después de todo, China e India fueron las economías más grandes del mundo hasta la mitad del siglo XIX, cuando la tecnología y un espíritu de libertad permitieron a Occidente saltar hacia adelante.
Tampoco debiera ser considerado con temor. Occidente, como millones de personas en el mundo en desarrollo, se ha beneficiado del crecimiento del mundo emergente. La globalización no es un juego de suma cero: mexicanos, coreanos y polacos no están creciendo a expensas de los estadounidenses, los japoneses y los alemanes. Los países en desarrollo todavía compran la mitad de las exportaciones combinadas de Estados Unidos, Japón y la zona euro. A medida que se hacen más ricos, ellos comprarán más.
PIB per cápita
El mundo está viviendo la década con el crecimiento más rápido en PIB per cápita, con una tasa de crecimiento anual de 3,2% desde 2000, por lejos más rápido que el gran período de globalización que terminó con la Primera Guerra Mundial.
Si esta comparación no crea fantasmas, sí que debería. Hace un siglo, los globalistas eduardianos vislumbraban incluso más paz y prosperidad, sólo para ver que esos sueños terminaron en los campos de Flandes.
El avance de la globalización es considerable, pero derribar las barreras depende la voluntad política. El proteccionismo y la xenofobia deberían ser combatidas dondequiera que emerjan. Pero es valioso reconocer que estos presuntuosos poderes económicos han hecho al mundo más complicado para los que diseñan las políticas en Occidente.
Desempleo a los 50 es un golpe al corazón. La pérdida del trabajo pasados los cincuenta años duplicaría el riesgo de padecer trastornos cardíacos, según una investigación estadounidense cuyos resultados se publicaron en junio en la revista especializada británica Occupational and Environmental Medicine.
El análisis se basa en información sobre 4.301 personas de entre 51 y 61 años, todas las cuales se encontraban en actividad en 1992. Diez años después, más de 1.200 se habían jubilado, y unas 600 habían muerto (cien) o se les había perdido el rastro. Un grupo de 450 había dejado de trabajar temporalmente y 960 habían abandonado un empleo de tiempo completo por otros motivos, la mayoría por un trabajo mejor, mientras que 582 lo habían perdido.
En un período de seguimiento de diez años, 202 personas sufrieron un infarto de miocardio. Por otra parte, 140 personas sufrieron un ataque cerebral, 33 de ellas pertenecientes al grupo desocupado. Trece de los accidentes vasculares cerebrales tuvieron lugar luego del despido.
Los resultados indican que la pérdida involuntaria del trabajo a esta edad se asocia con un riesgo de accidentes cardíacos o cerebrovasculares más de dos veces superior al que se observa entre quienes pueden conservar su empleo, independientemente de factores de riesgo como diabetes, hipertensión arterial u obesidad, según William Gallo (Universidad de Yale, New Haven). Para muchas personas, perder el empleo al final de su carrera representa una experiencia muy estresante y de consecuencias nefastas: incidentes cardiovasculares y cerebrovasculares. "El verdadero costo del desempleo excede los costos económicos evidentes y comprende también importantes consecuencias en el plano de la salud", destacan.
Bill Ford renunció como presidente de Ford Motor Co., luego de cinco años en el cargo, y será reemplazado por el alto ejecutivo de Boeing, Alan Mulally. Este cambio tiene lugar durante la segunda reestructuración planificada por Bill Ford, bisnieto del fundador Henry Ford, para revivir a uno de los gigantes de la industria automotriz de Estados Unidos.
Ford reconoció que la crisis de la empresa se le escapó de las manos y que el esfuerzo de reestructuración requería del conocimiento adicional de un ejecutivo que ha liderado antes una gran empresa, dijo refiriéndose a Mulally.
En la primera reestructuración, Ford cerró cinco plantas y eliminó 35.000 puestos de trabajo. En enero de este año, anunció que recortaría otros 30.000 empleos y cerraría 14 fábricas para el 2012.
Pérdidas millonarias
Además, en los primeros seis meses de 2006, Ford Motor Co. ha perdido US$1.400 millones, sus ventas han caído en 10% y ha sido superado en ventas por la japonesa Toyota.
Mulally, reconocido como artífice en el resurgimiento de la división comercial de Boeing, se convierte en uno de los primeros ejecutivos fuera de la industria en encabezar una empresa automotriz de gran calibre.
Ford explicó que designó a Mulally porque los desafíos que Boeing encaró en años recientes tienen muchos paralelos con los nuestros.
Mulally fue el encargado de remontar el declive comercial de Boeing luego de los ataques del 11 de septiembre de 2001 y de hacer frente a la competencia de la europea Airbus.
Este ejecutivo de 61 años forma parte del plan de Ford de renovar su forma de hacer negocios.
La semana pasada, había anunciado que la fábrica necesitaba de empresarios de otros rubros que pudieran encontrar nuevas fuentes de recursos, más allá de las populares camionetas y pick-ups.
Bill Ford, de 49 años, declaró que seguirá como presidente ejecutivo del Consejo de Administración. US News.
"Estamos empeorando con el tiempo, en vez de mejorar", dice Hope. El experto afirma que entre el 80% y 90% de estos directivos actualmente están frenando a sus organizaciones.
A Jeremy Hope, consultor experto en riesgo empresarial, le gusta hablar bien directamente y hacer a los altos ejecutivos replantearse la forma en que ven los negocios.
Vino recientemente a Chile a participar como orador principal en el seminario "Cognos finance forums 2006", organizado por Cognos, empresa de soluciones de inteligencia de negocios. Hope es coautor de numerosos libros, publicados por Harvard Business School Press. Una de sus obras que más ha dado que hablar se titula "Reinventing the CFO's" o "Reinventando al director financiero".
-¿Por qué cree que los gerentes de finanzas deben "reinventarse"?
"Mientras más conozco gerentes de finanzas, más me doy cuenta de cuánto deben cambiar su visión. No es que sean tontos, pero son resistentes a los cambios. Obviamente hay excepciones, pero diría que el 80% a 90% de los gerentes están frenando a sus organizaciones. No le están dando las herramientas a la empresa para manejar el negocio en la economía moderna".
-¿Cuáles son los errores típicos?
"Más que errores, yo diría que es una resistencia a los cambios, porque no quieren aprender de otros ni entender que las mejores compañías del mundo no hacen lo mismo que ellos. No tienen la confianza, el coraje ni la visión como para tomar esos pasos. Pero el mundo de los negocios necesita más de ellos hoy día".
-¿Cómo debiera ser un buen gerente de finanzas?
"Debería ser un partner con el resto de la empresa, parte de un equipo y no trabajar solo en su oficina. Un buen director en finanzas es alguien que escucha, que puede ser líder, que está preparado para pensar distinto. En resumen, un buen gerente de finanzas no es un esclavo de un determinado plan, presupuesto o de una meta. Ése es uno de los desafíos más importantes que están enfrentando".
-¿Qué debe evitar un gerente de finanzas?
"Ellos deben dejar de hacer muchas de las cosas que hacen hasta ahora. El problema es que hoy en finanzas, tienes muchos detalles y complejidad. El negocio debe ser más simple. Tenemos una niebla de instrumentos de medición que nos impiden ver hacia adelante. Traemos sistemas, como el Balance Scorecard, con más mediciones y se pierde claridad".
"Es el momento de parar y ver dónde queremos llegar. Hay que mirar las cosas de una manera más simple. Hay demasiado controles, mediciones, reportes, metas, sistemas desconectados, proyectos".
-¿No le gusta el Balance Scorecard?
"El problema está en la implementación. La mayoría de las Balance Scorecard tienen que ver con más controles, más metas, más contratos, más detalles, más mediciones. Ésa no es la dirección a la que debiéramos ir. Debemos conseguir más entendimiento y más libertad".
"Un buen gerente de finanzas no es un esclavo de un determinado plan, presupuesto o una meta". El Mercurio.
La bolsa norteamericana muestra cada vez menores fluctuaciones frente a atentados o amenazas de ellos a nivel mundial. Baja de tasas de interés fomentó la demanda interna y permitió a las compañías norteamericanas refinanciar sus pasivos.
Un crecimiento promedio de 3,1% de su PIB, un aumento de medio trillón de dólares en gasto de seguridad y un déficit de US$ 318 mil millones es parte de lo que presenta la economía de Estados Unidos a cinco años de los ataques del 11 de septiembre.
El golpe terrorista que destrozó las torres del World Trade Center llegó en un momento en que la economía recién comenzaba a recuperarse del derrumbe de las "punto com".
Sin embargo, no llevó al país a una recesión -como temían muchos analistas-, sino que fue el comienzo de una recuperación basada en el consumo, en un contexto en que la Reserva Federal (FED) bajó las tasas de interés, mientras que el Gobierno reducía los impuestos.
En este escenario, las empresas aprovecharon para refinanciar sus deudas, aumentar su flujo de caja y mejorar sus balances, explica el jefe de inversión de GlobalValue Investors en Nueva York, Ram Kolluri.
A pesar del crecimiento, el gobierno pasó de un superávit presupuestario de US$ 128 mil millones en 2001 a un déficit cercano a los US$ 318 mil millones -según la oficina del Congreso encargada del presupuesto- debido, en parte, al gasto en la "guerra contra el terrorismo" y a los menores ingresos por concepto de impuestos.
Al mismo tiempo, las deudas de los consumidores crecieron en cinco años de US$ 7,9 trillones (7,9 millones de millones de dólares) a US$ 12,3 trillones, debido a que los norteamericanos aprovecharon las bajas tasas para aumentar su consumo.
Esta combinación del aumento de la deuda de consumo, un mercado inmobiliario inflado y un alto precio de la energía se interpreta como que EE.UU. está en peor pie para enfrentar otro golpe como el del 11 de septiembre. "La economía norteamericana es más frágil ahora", asegura Allen Sinai, presidente de la consultoría Decision Economics en Nueva York.
Sinai agrega que uno de los grandes cambios consiste en que ahora hay una mayor atención a lo que ocurre en el resto del mundo, especialmente en aquellos fenómenos que afectan los mercados relacionados con el petróleo.
Un ejemplo es el aumento del petróleo, que lo hizo llegar a US$ 77,03 en agosto. "Gran parte de ese precio radica en temores geopolíticos", sentencia Sinai.
Mayor resistencia
Si bien el ataque inicial provocó el cierre histórico del mercado de Nueva York durante cuatro días, la bolsa norteamericana se ha hecho cada vez más inmune frente a los ataques terroristas que ocurren a nivel mundial, presentando bajas variaciones en presencia de atentados en el resto del globo.
Aunque las bolsas cayeron en mayo de 2002 -cuando el FBI advirtió sobre nuevos ataques potenciales-, sólo presentó leves bajas cuando en septiembre del mismo año el Departamento de Seguridad Nacional aumentó el nivel de alerta.
Esto es similar a lo que ocurrió frente a los ataques de 2005 en el Metro de Londres, donde los mercados norteamericanos comenzaron a la baja, pero se recuperaron a media sesión.
Las acciones tampoco se inmutaron este año en agosto, cuando las autoridades británicas detectaron un potencial ataque terrorista, pues terminaron la sesión al alza. El Mercurio.
En este rincón, el país de Confucio, que viene creciendo a tasas impresionantes en los últimos años. En el otro rincón, las tierras de Gandhi, con sus habitantes angloparlantes y su alto nivel educativo. ¿Quién ganará el duelo por las inversiones futuras?
Primer round: Contexto institucional
Un factor altamente ponderado por los inversores a la hora de definir una apuesta de largo plazo es la calidad institucional. Factores que suman puntos: gobiernos democráticos, garantías constitucionales y solidez del sistema judicial.
La India, la democracia más grande del mundo en cantidad de habitantes, todavía está lejos de ser un paraíso. Pero sus leyes al menos garantizan un grado razonable de estabilidad política y seguridad jurídica.
China, por su parte, ha realizado enormes progresos desde la apertura capitalista. Sin embargo, todavía está en deuda con la democracia. El gobierno sigue imponiendo restricciones sobre las libertades individuales. La escasa transparencia de la burocracia genera una debilidad endémica en el sistema jurídico.
Ganador del round: la India.
Segundo round: Oportunidades
La India ha sido un gran nicho para inversiones externas en tecnología y servicios gracias a su mano de obra barata, calificada y angloparlante. Las inversiones en China, por su parte, han estado mejor distribuidas entre diferentes sectores de actividad, logrando así un desarrollo más parejo.
Ganador del round: China, por la mayor variedad de oportunidades.
Tercer round: Clima de negocios
En China, los negocios suelen generarse y conducirse a través de redes de contactos personales. El mérito personal queda relegado a un puesto secundario a la hora de alcanzar el éxito.
En la India, por el contrario, gran cantidad de trabajadores tuvieron alguna experiencia laboral en Occidente. La forma de hacer negocios en la India se asemeja a los Estados Unidos. El inversor occidental puede sentirse como en su casa.
Ganador del round: la India
Cuarto round: Infraestructura y medio ambiente
A simple vista, la India no parece una apuesta segura. Rutas en mal estado, ríos contaminados, pobreza generalizada...
China no es el paraíso. Pero las inversiones de los últimos años en la región costera de Pekín y Shanghai han desarrollado una infraestructura bastante decente.
Ganador del round: China
¿Quién es el ganador de la pelea?
El jurado vota un empate. En el largo plazo, las perspectivas parecen favorables para ambos destinos. Sin embargo, advierte el artículo de Wharton, los tiempos de expansión exportadora basada en la mano de obra barata están quedando atrás.
Las oportunidades de hoy están relacionadas con el florecimiento de las clases medias de las aldeas chinas e indias, donde millones de potenciales consumidores empiezan a incorporarse al mercado mundial. Hoy, los CEOs de las corporaciones globales saben que las claves futuras de la rentabilidad será la captura del mercado interno de los gigantes orientales.
"China or India: Which Is the Better Long-term Investment for Private Equity Firms?", Wharton Business School
