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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

¿Debería asistir a ejecutivos anónimos?

¿Le grita a sus empleados? ¿Se pone agresivo cuando un colaborador se equivoca? ¿Es impaciente con los tiempos de los otros? Si respondió afirmativamente a alguna de estas preguntas, lea esta nota: todavía está a tiempo de recuperarse.

George era el exitoso vicepresidente de una importante compañía norteamericana. Pero no era sencillo trabajar con él. Se enfurecía fácilmente, gritaba y hasta amenazaba a sus empleados. Un buen día, comprendió que tenía un problema y buscó ayuda. Meses de terapia y coaching lograron un sensacional cambio. Hoy, hasta sale a tomar un café con sus colaboradores. Es un caso exitoso de "ejecutivo alfa" recuperado.

Los "ejecutivos alfa", advierte el artículo Taming the Alpha Exec de la prestigiosa publicación Fast Company, se caracterizan por una irrefrenable tendencia al liderazgo. Ambición, autoconfianza, espíritu de competencia son sus principales rasgos. Pero, ¿qué tiene esto de malo? ¿Acaso no son estas las virtudes para el éxito en los negocios?

Como decía Aristóteles, todo es cuestión de encontrar una justa medida. Cuando las características alfa se mantienen bajo control, el ejecutivo puede prestar enormes servicios a la compañía. Pero cuando los rasgos se exacerban, el líder se vuelve dominante, el visionario, demasiado confiado y el estratega, un engreído. Los alfas suelen volverse adictos a la adrenalina. Y es así como muchos grandes ejecutivos caen en la arrogancia, la inescrupulosa manipulación y la maldad. La consecuencia inevitable es un resquebrajamiento de la armonía de la vida corporativa.

¿Qué hacer?

Cuando la situación alcanza tales extremos, no queda más alternativa que reconocer el problema y recurrir al coaching. Por 30.000 dólares, la empresa Worth Ethic somete al ejecutivo alfa a un riguroso programa de recuperación. La esencia del tratamiento consiste en hacerle comprender que su agresividad vuelve miserable la vida de empleados y colaboradores. Los ejecutivos alfa empiezan a mejorar cuando comprenden que pueden seguir siendo líderes con una actitud diferente. En otras palabras, no hace falta gritar para ser escuchado.

En definitiva, advierte Fast Company, cuando el "lado oscuro" aflora en un ejecutivo alfa es necesario buscar ayuda. Despedirlo no es la solución. Los ejecutivos alfa son ejemplares raros que, cuando logran moderar sus impulsos, se convierten en piezas claves de cualquier organización. Su irresistible empuje los convierte en los líderes natos que toda empresa necesita.

MATERIABIZ

¿Cuándo conviene vender la empresa?

La gran decisión del fundador. El empresario dedica años de esfuerzo a construir su proyecto. Llega un punto en que no imagina su vida sin su empresa. Pero, a veces, es mejor venderla. ¿Qué factores evaluar para decidir?

En el estudio "¿Cuándo hay que vender una empresa?" los profesores de IESE, Pedro Nueno y Josep Tàpies, y el investigador asociado Alejandro Rodríguez proponen un examen completo de los factores que determinan el valor de una empresa y la necesidad o no de venderla.

Entre los motivos para vender una empresa, pueden destacarse:

1) Perfil del manager

Las empresas deben evolucionar para mantener su capacidad de competir y sobrevivir. A veces, el fundador puede no ser la persona más adecuada para llevar el negocio adelante. Llega un punto en que, tal vez, su perfil personal (voluntad de asumir riesgos o liderazgo, por ejemplo) ya no son los más adecuados para las necesidades del negocio.

2) Falta de recursos

Una empresa no puede desarrollar su actividad a no ser que disponga de recursos. El manager más talentoso fracasará si no logra acceder a financiamiento, equipos productivos y personal cualificado. Cuando el fundador no logra procurarse estos recursos, la venta de la empresa es una buena alternativa.

3) Propuesta de valor

Un empresario debe ser consciente de cuáles son los elementos diferenciadores clave de su empresa. Debe saber si compite en valor agregado, en costos, etc.

Una vez identificadas sus ventajas competitivas esenciales, el empresario debe saber hasta qué punto será capaz de sostener esas ventajas a largo plazo. Si se detecta algún cambio o riesgo fundamental en los elementos que forman parte de dichas ventajas, habrá que replantearse el atractivo de seguir operando en la forma actual.

4) Cambios en el entorno competitivo

Toda empresa debe conocer y controlar la evolución de la estructura de los mercados en los que opera. El empresario debe conocer y anticipar, por ejemplo, una tendencia a la concentración en su sector que pueda plantearle dificultades para competir.

Por otro lado, debe mantenerse siempre vigilante respecto a su posición en la cadena de valor del negocio, y detectar con suficiente antelación en qué punto las dinámicas competitivas de sus clientes o proveedores pueden debilitar su poder de mercado de forma irreversible. Cuando el empresario anticipa grandes cambios en la estructura de mercado, es buena idea evaluar la venta de la compañía.

5) Sustitutos o interacción con otras industrias

La aparición de nuevas tecnologías o nuevas formas de combinar productos o servicios anteriormente independientes puede crear amenazas para una industria en su conjunto, pero también pueden crear nuevas oportunidades de negocio, o hacer a la empresa más apetitosa para un potencial comprador.

Una empresa debe ser capaz de anticipar cómo estas dinámicas van a afectar el atractivo de su propia industria. También deberá entender hasta qué punto está preparada para sobrellevar estos cambios, en comparación con sus principales competidores.

6) Regulación

Un cambio en el entorno legal en el que opera la empresa puede tener un profundo impacto sobre su valor. En determinados casos, la definición misma de la empresa depende de su marco legal, como es el caso de las firmas que operan en régimen de concesión, por lo que saber anticipar los cambios se convierte en una tarea de vital importancia.

En otros casos, la regulación dicta las barreras de entrada y de salida aplicables en un mercado. Si el empresario es muy dependiente de estas barreras para mantener su competitividad, hará bien en adelantarse a los cambios a través de una venta de la compañía.

De IESE Insight para MATERIABIZ

¿Cuánto dura la memoria?

Científicos argentinos descubren cómo procesamos lo que aprendemos. Investigadores del Conicet encontraron que un aprendizaje se mantiene en la memoria siempre que se produzca la síntesis de nuevas proteínas en el hipocampo. Además, vieron cómo el estrés o un "shock" nervioso alteran la consolidación de este proceso.

Un grupo de investigadores argentinos descubrió cómo hace el cerebro humano para retener lo que se aprende. Mediante distintos estudios con roedores, los científicos han podido observar que varias horas después de adquirido un aprendizaje es necesaria la síntesis de nuevas proteínas en el hipocampo, no ya para la formación de la memoria, sino para su persistencia a lo largo del tiempo.

Este nuevo hallazgo, que salió publicado la semana pasada en la prestigiosa revista Neuron, se produce luego de tres años de trabajo a partir de una premisa: la información manejada hasta hoy acerca del funcionamiento de la memoria y de su persistencia no era del todo completa.

Así al menos lo vislumbró el doctor Jorge Medina, director del proyecto e investigador superior del Conicet en el Instituto de Biología Celular y Neurociencias de la Facultad de Medicina de la Universidad de Buenos Aires (UBA). El, junto a colegas brasileños, llevó adelante este descubrimiento, íntegramente desarrollado en Latinoamérica y sin colaboración del exterior.

Según explica Pedro Bekinschtein, becario del Conicet, lo que hasta ahora se sabía de la memoria era que, luego de adquirir un nuevo aprendizaje, se atravezaba por un proceso de estabilización: "Este proceso, a nivel molecular, se llama 'consolidación' de la memoria y tiene que ver con que se fabriquen nuevas proteínas en determinadas áreas del cerebro. Una de esas áreas es el hipocampo".

El hipocampo está ubicado en el lóbulo temporal y está relacionado en muchos procesos de memoria. Durante la consolidación se refuerzan las conexiones sinápticas entre las neuronas que participaron de ese aprendizaje.

La persistencia de la memoria

Sin embargo, lo que no se sabía aún era cómo un aprendizaje puede durar en la memoria. Y esto es lo que han demostrado estos investigadores. Según Bekinschtein, "algo tiene que pasar en el cerebro para que esa memoria persista, para que esas conexiones entre las neuronas que tienen que ver con el aprendizaje, se mantengan de alguna manera".

Para él, "el proceso de mantenimiento de la memoria es parecido al proceso de consolidación. Descubrimos que en el hipocampo, además de que se fabriquen nuevas proteínas durante el aprendizaje o unas horas después para que la memoria se forme, se necesitan nuevas proteínas para que la memoria a largo plazo persista".

El punto clave de estos experimentos es que, si bien las bases moleculares y fisiológicas de la persistencia de la memoria son casi desconocidas, aquí se propone que los mecanismos que subyacen tanto a la formación como a la persistencia de la memoria son similares en algunos aspectos.

Lo novedoso que surge del estudio es el momento en que estas proteínas se fabrican: esto ocurre varias horas después de que el aprendizaje ocurrió, alrededor de 12 horas más tarde.

Además, se encontró que una de estas proteínas es un factor de crecimiento neuronal llamado BDNF (Factor Neurotrófico Derivado de Cerebro, en sus siglas en inglés), el cual tiene varias funciones, entre ellas promover el crecimiento de las conexiones entre las neuronas. Un déficit de esta proteína puede producir trastornos de depresión o ansiedad relacionados con que las neuronas no se ramifiquen o no se conecten correctamente.

Para ver cuán importante es esta proteína en particular en la persistencia de la memoria, Bekinschtein explica que si farmacológicamente se interrumpe la fabricación de proteínas, se interrumpe también el proceso de mantenimiento. Si esto se realiza con la proteína BDNF solamente, se obtiene el mismo resultado.

El doctor Medina, por su parte, agrega que "si estos mecanismos son interrumpidos en el momento preciso tengo una memoria que dura 24 o 48 horas en un animal, dos semanas en el ser humano, pero no dura años".

Para él, la importancia de este estudio radica en haber podido generar memorias que se agotan o no en función de interferir la síntesis proteica de una estructura o interrumpir la acción de una molécula como la neurotrofina BDNF, medio día después de haber aprendido algo, y que eso haga que uno no recuerde a largo plazo.

¿Y entonces, cuánto dura una memoria?

Para Medina, "lo que estamos describiendo ahora es un proceso no descripto antes, en el cual, pasado un tiempo muy prolongado luego de un aprendizaje -un día después, doce horas después-, parece necesario que pasen ciertas cosas para que esa memoria dure. Si esas cosas fueran interferidas, como lo hacemos experimentalmente, esa memoria dura dos días en vez de catorce, por ejemplo".

El doctor Medina comenta que una forma en que ocurra esa interferencia en forma natural es a través del estrés. Este disminuye la molécula BDNF, y ésta podría ser una de las causas por las que una situación de shock nervioso, por ejemplo, puede provocar que una memoria no persista. Lo interesante es que esto no ocurre en el momento en que aprendemos algo, sino muchas horas después.

"Hemos encontrado la razón principal por la cual una memoria dura. Esto es lo importante del trabajo. Lo que permite que la memoria dure es el aumento de BDNF hasta 12 horas después de producido el aprendizaje, al menos en mamíferos; en el hombre, puede ser hasta más largo", describió.

Fuente: Universia - Prensa Conicet

Aprendiendo a usar Office 2007 en la oficina

La actualización del software más habitual en las empresas exigirá programas de reentrenamiento para empleados. Microsoft Corp. está recibiendo elogios por el radical rediseño de su paquete de programas Office, entre los que se encuentran Word, Excel y Outlook. El problema ahora para las empresas es aprender a usarlo.

No es una tarea desdeñable. Disponible para las empresas desde finales de 2006, la nueva versión, llamada Office 2007, ha renovado completamente la “interfaz del usuario”, es decir, las pantallas, los íconos y otros elementos gráficos usados para controlar el software.

Desde mediados de los años 90, Microsoft ha producido actualizaciones de Office cada pocos años, anunciadas a bombo y platillo. Con frecuencia, las nuevas funciones y mejoras eran tan imperceptibles que las empresas tenían pocas razones para cambiar. Aquellas que sí actualizaban tenían una transición relativamente fácil: los empleados estaban tan familiarizados con la manera de funcionar del producto que una nueva versión requería muy poca capacitación si es que necesitaba alguna.

Pero los cambios del Office 2007 son distintos. Compañías grandes y pequeñas con versiones iniciales del Office 2007 están estudiando cómo enseñarles a millones de trabajadores cómo usar una herramienta que todos los días procesa los informes, calcula las finanzas y muestra los planes de ventas de miles de firmas de todo el mundo. La primera conclusión parece ser una combinación de entrenamiento —en Internet y en persona— por el que muchos nunca tuvieron que pasar anteriormente.

En el pasado, TRW Automotive Holdings LLC, una proveedora estadounidense de autopartes, instalaba poco a poco las versiones nuevas de Office en sus computadoras corporativas y sus empleados se adaptaban, dice Joe Drouin, director general de información de TRW. “Esta será una decisión mucho más deliberada”, dice acerca del Office 2007. “Llevará mucha más planificación y definitivamente cierta consideración sobre la capacitación”.

Las palabras de Drouin recuerdan a las de ejecutivos de otras compañías: la mayoría de ellos migra gradualmente hacia el nuevo software a medida que lo van probando en sus compañías.

Forrester Research estima que el grueso de las empresas cambiará a Office 2007 en los próximos tres a cinco años.

Mientras tanto, las compañías buscarán maneras de ayudar a los empleados a atravesar el cambio, con nuevos programas de capacitación en Internet, cursos en la empresa y especialistas independientes.

En una encuesta sobre grandes empresas, la consultora estadounidense Forrester Research descubrió que en promedio la mayoría prevé dar a sus empleados entre dos y tres horas de capacitación formal en Office 2007 seguida por un período de descenso de la productividad mientras se acostumbran al producto. Esta caída de la productividad podría durar entre dos y cuatro semanas, según Kyle McNabb, analista de Forrester.

La puesta a punto de Office afecta la manera en la que un usuario de computadoras personales cumple funciones en Word, Excel y PowerPoint. Los cambios, todos hechos con vistas a facilitar el uso de Office, eliminan los menús desplegables como los de “Archivo” y “Edición” así como varias funciones familiares para los 500 millones de usuarios actuales de Office.

Por su parte, Microsoft afirma que rediseñó la interfaz para que la disposición de los controles fuera más lógica y sea más fácil encontrar funciones que en el pasado estaban escondidas. Uno de estos cambios se llama “Ribbon”, un tablero de íconos sobre los que se puede pulsar para guardar, corregir y todos los controles importantes del programa.

Ratón quieto Microsoft dice que los cambios significan que el usuario promedio de Office tendrá que mover el ratón para hacer clic un 60% menos que con la versión anterior.

Por ejemplo, para volver a establecer los márgenes en un documento de Word eran necesarios 14 clics. Ahora puede hacerse con tres, dice Chris Capossela, vicepresidente de Microsoft.

Para las compañías que quieren que los empleados hagan cursos en Internet, Microsoft cuenta con varios cursos de capacitación en la Web diseñados para el Office 2007. Cuando un usuario de Office 2007 pulsa en las funciones de ayuda, es automáticamente dirigido a Office Online, un sitio Web con guías interactivas y videos animados. Como la versión corporativa de Office 2007 salió a la venta el 30 de noviembre de 2006, 150.000 personas han usado las guías interactivas y unas 50.000 han visto los videos, dijo Capossela.

Conseguir que a una empresa le gusten los cambios es una tarea importante para Microsoft, que depende de Office como su segunda mayor generadora de ganancias e ingresos. “No necesito decir que este es un cambio radical para nosotros”, explicó Capossela.

POR ROBERT A. GUTH - THE WALL STREET JOURNAL

UBS toma la delantera en el mercado financiero chino

En la calle de las Finanzas, en Beijing, una nueva casa de valores abrirá sus puertas: UBS Securities. Después de dos años de negociaciones con el gobierno, el gigante financiero suizo se dispone a empezar a operar como el primer banco de inversión extranjero que ofrece toda la gama de servicios en China.

Morgan Stanley y Goldman Sachs Group Inc. tienen inversiones en el negocio de valores, pero el nuevo emprendimiento de UBS AG es distinto, porque posee una amplia variedad de licencias para intercambiar, originar y gestionar activos y publicar investigaciones, entre otros servicios.

El momento es bueno. Las bolsas de Shanghai y Shenzen están en su punto más alto y sus índices principales se duplicaron el año pasado. Este año, la capitalización de los mercados de China superó por primera vez US$1 billón gracias a voluminosas salidas a bolsas y precios cada vez más altos. Las empresas están acudiendo con más frecuencia a los mercados de renta variable y renta fija en busca de financiamiento, a medida que el uso de préstamos bancarios se empieza a reducir.

UBS obtuvo la aprobación del gobierno para abrir una casa de valores en septiembre de 2005, justo cuando la agencia regulatoria china cerraba la puerta a nuevas filiales de entidades extranjeras.

Varios proyectos de compañías rivales, como Merrill Lynch & Co. y J.P. Morgan Chase & Co. quedaron atrapados en medio de este proceso, dijeron los banqueros afectados.

China se ha resistido a otorgar a los extranjeros un mayor acceso a los mercados financieros del país, en un esfuerzo por ayudar a los bancos de inversión locales. La mala racha bursátil entre 2001 y 2005 dejó a muchas empresas chinas de finanzas en la insolvencia.

Las casas de valores también fueron perjudicadas por la erosión de la confianza de los inversionistas, afectada por los altibajos de un mercado que durante mucho tiempo había operado como un casino.

“Había bastante preocupación en el mercado local de que los extranjeros podían venir demasiado temprano y comprar demasiado barato”, dijo Vincent Chan, economista jefe para China de Credit Suisse. “Hay una preocupación genuina entre los reguladores sobre cómo pueden competir las empresas locales”.

Hasta ahora, el gobierno se ha concentrado en forzar fusiones y cierres entre las más de 100 casas de valores del país.

El regulador financiero del país está publicando nuevas normas cuyo objetivo es aumentar el atractivo del mercado para inversionistas y empresas.

Los cambios incluyen la adopción de estándares contables internacionales y nuevas reglas para los servicios de custodia que protegen el dinero de los clientes.

El gobierno está empujando a las empresas chinas a vender acciones en el mercado local en lugar del extranjero, y las compañías foráneas tienen poco acceso a estos mercados.

China ha abierto su sector bancario a la inversión foránea como parte de sus compromisos para ingresar a la Organización Mundial del Comercio.

Pero no ha hecho ninguna promesa sobre la apertura del sector financiero.

Sólo unos pocos extranjeros tienen acceso a los mercados locales. Goldman Sachs, cuyo proyecto comenzó a funcionar a finales de 2005, está empezando a suscribir emisiones de acciones. El socio de Morgan Stanley desde hace más de una década es el mayor suscriptor de acciones del país. Otras firmas
están pidiendo más acceso y continúan buscando oportunidades.

POR KATE LINEBAUGH - THE WALL STREET JOURNAL - HONG KONG—

Gerencia del abastecimiento


Los gerentes de cadenas de abastecimientos necesitan de gran cantidad de aptitudes, pero existe una muy importante: las relaciones públicas. Los ejecutivos de cadenas de abastecimientos ayudan a modelar el mensaje de la empresa cuando se lanzan campañas, cuando se retiran productos y se reubican operaciones. Mientras se amplíe el papel de los gerentes de cadenas de abastecimientos en las relaciones públicas, existe una buena oportunidad de acrecentar el perfil de la profesión y solidificar las percepciones, sobre su papel en la estrategia corporativa.

El interés de la prensa en las cadenas de abastecimiento ha dejado de estar confinada exclusivamente en publicaciones especializadas. Empresas como Cisco e IBM han interesado a la prensa sobre las cadenas de abastecimientos al explicar la parte crucial que desempeñan en sus estrategias corporativas. Los ejecutivos de las cadenas deben asumir un papel más importante en materia de comunicaciones cuando se registra una emergencia. Son también importantes ayudando a preparar a la compañía a lidiar con ellas externamente. Muchas firmas han reconocido la importancia de asegurar un constante y preciso mensaje durante crisis, y las cadenas de abastecimientos se hallan con frecuencia en el centro.

Para aprestarse a una responsabilidad mayor en relaciones públicas, los gerentes de cadenas de abastecimientos deben familiarizarse con la política empresarial a fin de comunicarse con los medios de prensa, buscar adiestramiento en cuestiones publicitarias, y establecer un contacto continuo con otros departamentos de relaciones públicas.

Ken Cttrill, Harvard Business Review

Convierta su equipo en algo grande


Equipos que funcionan muy bien dan éxito a una compañía. El equipo ideal fusiona talentos y destrezas individuales en un grupo completo, cuya capacidad supera a inclusive su miembro más talentoso. Pero, en realidad, muchos equipos fracasan. ¿Qué distingue equipos de primera del resto? Las investigaciones demuestran que equipos de alto desempeño concretan niveles superiores de participación, cooperación y colaboración porque los miembros confían entre sí, tienen identidad y confían en su eficacia grupal. Tales equipos tienen una alta Inteligencia Emocional de grupo, o IE.

La IE se relaciona con las emociones y con el manejo saludable y productivo, dice Vanessa Urch Druskat, profesora adjunta de la Universidad de New Hampshire y pionera del concepto. En un estudio de dos años, Druskat y Steven B. Wolff, consultor de investigaciones en el Hay Group de Filadelfia, examinaron a equipos de desarrollo de remedios en Johnson & Johnson. El exámen determinó que la IE del grupo era su mayor pronosticador de éxito.

Implementar los siguientes consejos permitirá fortalecer las posibilidades de que la IE tenga un sólido comienzo :

1. Obtenga tiempo para que los miembros del equipo aprecien las destrezas de los otros:

El entendimiento entre los empleados es muy importante para que se gane confianza que, a su vez, es crucial para el flujo de ideas y de información. El grupo debe estar al tanto de la destreza y de la personalidad de cada miembro. Cuando un grupo se forma por primera vez, conviene realizar una reunión de lanzamiento, a fin de presentar a todos los miembros y socializar. Y en la reunión, los miembros pueden comenzar a presentar los objetivos del equipo.

Una vez el equipo se ha establecido, conviene dedicar unos minutos al comienzo de cada reunión regular para que los miembros compartan el progreso en las tareas y reflexiones personales. "Personas que participan en equipos donde los empleados se conocen entre sí son más eficaces y concretan más trabajo", dice Druskat.

2. Maneje temas emocionales que pueden ayudar o afectar el progreso del equipo:

Es importante establecer formas cómodas, sancionadas por el grupo, de expresar el inevitable furor, tensión y frustración que surgen en los esfuerzos de un equipo y reorientar esa energía de manera positiva.

Tanto el humor como el espíritu juguetón pueden ser útiles herramientas para desactivar conflictos y aliviar la tensión. Druskat dice que un equipo en la firma de consultaría Ideo (Palo Alto, California), lanzaba animales de juguete sobre paredes de cubículos cuando el humor era pésimo. Además de cambiar el humor, la acción servía como recordatorio de que el grupo había establecido normas para expresar difíciles emociones. Eso lo hacía menos amenazante para los individuos y para el grupo.

Usando otro enfoque, miembros del equipo de Xerox escribieron sus quejas, las fijaron a dinero de mentira en denominaciones que iban de uno a 100, dependiendo de la seriedad del problema, y los dejaron caer en una ’vasija de oportunidades’. Esas quejas fueron discutidas en reuniones, comenzando con los problemas fijados a los billetes de mayor denominación.

El proceso aumentó la confianza, alentó la apertura y disminuyó la tentación de muchos empleados de expresar su frustración destructivamente.

3. Celebrando el éxito:

Construir la IE también requiere expresar emociones positivas, tales como gratitud, para quienes hacen esfuerzos superiores a lo esperado, u orgullo por la tarea bien realizada. Reconocer logros individuales o grupales no solo fortalece la identidad de un equipo, sino también demuestra su eficacia y alienta una pasión colectiva por la perfección. Xerox de Canadá creo un ’muro de la fama’ para honrar a miembros del equipo Sarbanes-Oxley.

Una bofinicacion añadida: el equipo Sarbanes-Oxley de Xerox de Canadá concreto su objetivo de acatamiento a la ley en el 2004, atrayendo en el proceso la atención positiva de toda la organización. La celebración de los logros de sus miembros, el reconocimiento de la contribución de otros equipos, y, por sobre todas las cosas, el éxito de superar un obstáculo muy difícil, logro vasta atención en la compañía.

Judith A. Ross, Harvard Business Review

Perú aprovecha mejor las preferencias del Atpdea y las de Europa

Mientras Colombia exporta lo mismo en confecciones a Estados Unidos que hace cuatro años, Perú las dobló en ese período. Colombia y Perú están en la carrera por lograr que el Congreso de Estados Unidos apruebe el TLC negociado durante casi dos años.

A través de este instrumento se deberá ir más allá de las preferencias arancelarias que ese país otorgó a los andinos para compensar su lucha contra el narcotráfico.

Aunque las preferencias arancelarias arrancaron a comienzos de los noventa, diez años después fueron prorrogadas por cinco años más y terminaron en diciembre del año pasado. Mientras entra en vigencia el TLC, el gobierno de Bush decidió extenderlas hasta junio del 2007.

Uno de los sectores beneficiados con las gabelas para entrar al mercado de Estados Unidos sin pagar aranceles ha sido el de textiles y confecciones, cuya importancia no está en duda en términos de generación de empleo pues según los industriales del sector, si se llegara a perder ese mercado saldrían a la calle unas 200.000 personas.

Estados Unidos importa anualmente unos 75.000 millones de dólares en prendas confeccionadas de todo tipo, de las cuales China les vende cerca de 25.000 millones y los países centroamericanos unos 10.000 millones.

Cuando se prorrogó el Atpdea hace cinco años, la esperanza de Colombia y Perú era ganar espacio en Estados Unidos al no tener que pagar aranceles. ¿Lo lograron?.

La realidad para el caso colombiano es lamentable: hoy se exporta menos que en el 2003, en tanto que Perú casi dobló sus ventas durante ese período. Esto demuestra que ese país aprovechó mucho mejor que Colombia las preferencias arancelarias del Atpdea, al menos en lo que tiene que ver con el mercado norteamericano.

Las cifras son elocuentes. En el año 2003, Colombia exportó a Estados Unidos confecciones por 514 millones de dólares, en tanto que Perú vendió 520 millones, lo cual indica que exportaban lo mismo. En el 2005, las cifras fueron 549 millones y 763 millones de dólares, respectivamente.

Para el 2006, mientras Colombia descendió a 480 millones (a noviembre), los peruanos van en 795 millones de dólares.

¿Cómo se explica que Perú nos haya de esa manera en confecciones? Seguramente, algunos alegarán la revaluación del peso, pero la realidad es la moneda peruana también se ha apreciado en forma importante, así no tanto como la colombiana.

Una razón podría explicar la situación: Perú ha hecho una importante transformación productiva en el sector partiendo de la producción de algodón, aspecto que Colombia no ha tenido en cuenta.

Lo ratifica el presidente de Analdex, Javier Díaz Molina: "Ellos han desarrollado una gran industria con productos diferenciados como camisetas y prendas finas, valiéndose de su algodón. Colombia le ha disparado a muchos productos, sin tanto éxito".

En efecto, la industria textil y confecciones se ha convertido en uno de los sectores más competitivos y dinámicos de la industria manufacturera peruana. Materias primas de buena calidad, una hábil mano de obra y experiencia industrial han permitido el desarrollo de una cadena textil, que va desde el cultivo del algodón y la esquila de vicuñas y alpacas, a la hilandería, el tejido, teñido y acabado de la telas y confecciones. En el mismo sentido, Perú es el mayor productor mundial de finas fibras de camélidos sudamericanos, entre las que se distinguen las de alpaca y vicuña, siendo esta última superior a la fibra de cachemira.

La industria textil-confecciones de Perú emplea alrededor de 530.000 personas. De esos empleos, 150.000 son directos. La industria textil comprende un centenar de empresas, un 30 por ciento de hilado y un 70 por ciento de fabricantes de tejido, pero sólo una decena de ellas representa más del 96 por ciento de las exportaciones. La industria de la confección está más dispersa. Existen más de 11.000 empresas de confección, 10.700 microempresas, 250 pequeñas y medianas, y una quincena de grandes.

Pero no es sólo confecciones. En términos globales de exportaciones, los peruanos le dan lecciones a Colombia. En el 2002, Colombia exportó 12.000 millones de dólares, más del 50 por ciento de las cifra peruana, que llegó a 7.565 millones de dólares. Al cierre de 2006, las cifras totales de ambos países rondan los 24.000 millones de dólares. En el caso colombiano crecerán un 15 por ciento y en el caso de los vecinos más de 35 por ciento. En el caso nuestro, petróleo, carbón y níquel comandan las cifras en términos absolutos, en tanto fueron cobre, oro y el zinc.

Según el Banco Mundial, en el 2005 Perú fue el quinto país con el mayor crecimiento exportador. En la ofensiva comercial, en el 2006 finalizó las conversaciones para un Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y el Congreso ya lo aprobó. Mantiene además, acuerdos comerciales con Mercosur y un TLC con Tailandia, comenzó diálogos para un TLC con Corea del Sur, China, Japón y Singapur y otros países asiáticos. De igual manera, tiene acuerdos con la Unión Europea y con México; acordó nuevas preferencias arancelarias al Acuerdo de Complementación Económica, entre ambos países.

Parte del éxito que tiene el sector exportador en Perú, tiene que ver con el impulso que le está dando el gobierno y las entidades de promoción a las cadenas productivas. Impulsar modelos de asociación que les permita a los productores mejorar sus procesos, obtener el suministro de semillas certificadas y una supervisión técnica durante toda la cadena productiva.

“El objetivo es diferenciar los productos en los mercados internacionales, preparar a las empresas para que lo que producen esté de acuerdo con lo que quieren los clientes en el exterior. No es lo que yo quiero producir, sino lo que el mundo está demandando, con calidad y sobre todo con diferenciación. No es hacer lo mismo, ni producir lo mismo que los demás países, es convertirse en un proveedor importante con artículos de alta calidad y excelente precio”, indicó María del Pilar Adames, Asesora de Negocios Internacionales, quien hasta hace año y medio se desempeñó como directora de la oficina de Proexport en Lima.

Otra de las fortalezas del sector exportador peruano es la diversificación. Un ejemplo son los espárragos, producto que Colombia también ha buscado desarrollar, pero sin éxito. Perú se ha convertido en el mayor exportador de espárragos frescos a nivel mundial, y vende también el producto en conservas y congelados.

Las exportaciones del 2006 apuntan a 300 millones de dólares, de los que 50 por ciento vana al mercado de Estados Unidos. El consumo entre los estadounidenses se ha incrementado en los últimos años, debido a que la hortaliza, originaria de Asia, no contiene colesterol, es muy baja en calorías y contribuye a mejorar la circulación sanguínea.

El año anterior se destacaron las ventas del espárrago fresco, el favorito de Estados Unidos, con alrededor de 180 millones de dólares, seguidas por conservas con 95 millones de dólares y congelados con 25 millones de dólares. Con la aprobación del TLC con Estados Unidos, la industria peruana de espárragos se volvería más atractiva para la inversión. También vende a Holanda, Reino Unido y España.

Perú tiene una estructura de mercados de exportación mucho más diversificada que Colombia y ello puede explicar en parte su éxito exportador reciente.

Mientras que en el caso colombiano, Estados Unidos responde por poco más del 40 por ciento de sus ingresos, Perú sólo le vende al 24 por ciento.

A Europa, nuestro país exporta el 13 por ciento del total, de lo que la mitad es carbón, en tanto que para Perú, el viejo continente representa la cuarta parte de sus ingresos por exportación.

Pero el caso más dramático de diferencia se da con Asia: el 20 por ciento de las exportaciones de Perú, (la mitad a China), en tanto que no alcanzan al 4 por ciento de las colombianas.

Otra diferencia muy grande entre los dos países tiene que ver con su balanza comercial: mientras en el caso colombiano comienza a ser deficitaria, en Perú cerró el año pasado con un saldo favorable de cerca de 9.000 millones de dólares.

Con superávit fiscal e inflación muy controlada

La comparación de las economías de Colombia y Perú es válida ahora que los dos buscan un TLC con Estados Unidos y dadas sus diferencias de modelo con los otros tres países andinos: Venezuela, Ecuador y Bolivia.

Los resultados positivos de Perú han sido evidentes: un crecimiento sostenido del PIB durante los últimos cuatro años: 3,9 por ciento, en el 2003; 5,2, en el 2004; 6,4, en el 2005 y para 2006 se espera 7,2 por ciento, en todos los períodos por encima de los datos colombianos, aunque tampoco sean despreciables: 4,78 en el 2004, 5,13 en el 2005 y alrededor de 6,0 en el año que acaba de pasar.

Si en Colombia se habla de control de la inflación porque se tiene por debajo de cinco por ciento, Perú la tiene ya por debajo del dos por ciento anual.

La entrada de nueva inversión extranjera directa, también ha sido importante. Según cifras oficiales podría llegar a 2 759 millones de dólares en el 2006, frente a 2.579 millones de dólares que recibió en 2005. Las proyecciones actuales de crecimiento de la inversión privada y el consumo privado para el 2007 son de alrededor de 15,0% y 5,0%, respectivamente. Las cifras de inversión en el caso colombiana aparecen todavía por encima de las peruanas.

El año anterior Perú también mostró superávit fiscal, entre 1,2% y 1,5% del PIB. El déficit colombiano es de 3,5 por ciento. Como reflejo de esta situación, las tres principales clasificadoras de riesgo internacionales elevaron la calificación del Perú el año anterior.

Aunque los dos países muestran un nivel similar de reservas internacionales, su relativo bajo nivel de importaciones, le da a los peruanos una mayor fortaleza de su sector externo frente al colombiano.

Portafolio

Educación para el Emprendimiento: Cuando la innovación y la creatividad chocan con las jefaturas técnicas

Durante estos días en que he estado escribiendo y publicando algunos artículos relativos a la urgente necesidad de vincular Emprendimiento con Educación, varias personas me han hecho llegar su inquietud relativa a la dificultad de innovar en las salas de clases y de desarrollar procesos de aprendizajes más vinculados a las nuevas formas de aprender, rompiendo los esquemas y diseños tradicionales de las aulas, cuando toda la estructura curricular, evaluativa y técnico pedagógica de sus centros educacionales no sólo es reacia a los cambios, sino que, además, suele ser extraordinariamente conservadora, excesivamente apegada a las formalidades y arcaica en la concepción de las metodologías necesarias para abordar las unidades de aprendizaje.

En efecto, no son pocos los establecimientos educacionales que exigen a los docentes, a fines del mes de diciembre, entregar la planificación de todo el año lectivo, desconociendo muchas veces esos profesores a los alumnos con los que deberán trabajar, sin tener la posibilidad de realizar diagnósticos y, menos aún, de bucear un poco en las características individuales y colectivas de sus formas de aprender. Vale decir, todo aquello que aparece como tan importante en el Dominio 1 del Marco para la Buena Enseñanza, varios docentes no pueden aplicarlo debido a las rigideces extremas de sus directivos (subdirectores, coordinadores académicos, jefes de UTP, evaluadores y otros cargos varios de similar jaez). Lo razonable y aconsejable sería tener algún conocimiento de los alumnos y ya que la Reforma ha insistido en la necesidad de “aprender a aprender”, hacer realidad ese concepto permitiendo a los estudiantes participar incluso de las planificaciones, como quedó tan bien expuesto aquí en Atinachile en un artículo de Eleazar Ojeda.

No sólo eso. Varios docentes, especialmente de Básica, me han señalado que esos mismos directivos han restringido las salidas a terreno, han subvalorado algunos trabajos de alumnos por haber sido ayudados por los papás (como si la colaboración, la participación y el compromiso familiar no fueran superlativamente necesarios en nuestros colegios) y han pretendido realizar “mediciones” de lectoescritura o cálculo, por ejemplo, sin que antes se hayan implementado sistemas específicos y focalizados de diagnóstico y remediales.

Todo ello contribuye a una clara subvaloración de los docentes de aula a quienes se les suele criticar diversas fallas y pocas veces se les reconocen sus esfuerzos y sacrificios. ¿Puede una clase completa de 90 minutos estar absolutamente mala? Si algún jefe técnico —que me consta, lamentablemente, que los hay— sostiene eso y no encuentra motivo alguno para valorar el trabajo del profesor, quiere decir lisa y sencillamente que ese jefe técnico está haciendo un daño irreparable a la institución donde labora y que no es capaz de realizar una intervención positiva para mejorar la calidad de la enseñanza.

Nada más lejos del Emprendimiento.

Evidentemente hay falencias en la formación de los docentes, hay años de prácticas inútiles y, es necesario reconocerlo, hay muchas fallas metodológicas y costumbres que deben desterrarse de las aulas, pero no se puede pretender innovar en educación desconociendo la labor docente, atropellando sus capacidades y subvalorando sus talentos. Las unidades técnicos pedagógicas deben regirse por una lógica colaborativa no obstante, suelen hacerlo con una visión punitiva y a veces francamente persecutoria. Seguramente la falla se encuentra también en la formación que recibieron en sus respectivos postítulos, postgrados y especializaciones.

Atreverse a innovar significa ser audaz. La planificación de cada actividad docente es un labor profesional ineludible para los profesores, pero dichas planificaciones pueden perfectamente contar con intervenciones creativas, renovadas, surgidas de los propios estudiantes, adaptadas especialmente a cada curso o grupo, teniendo como único norte que esos alumnos aprendan, con sus propios ritmos, talentos y limitaciones, sin embargo… llegó fin de año y aparecieronn nuevamente los docentes técnicos imponiendo evaluaciones semestrales, pruebas de nivel, pruebas integrativas y un variado paquete de exámenes finales que lo único que hacen es romper lo poco o mucho que se haya avanzado en la diversidad, porque se aplican igualmente a todos los estudiantes y, peor aún, no sólo sirven para evaluar a los alumnos, sino que a menudo se esgrimen como argumento para evaluar a los docentes. Ante tal despropósito debo preguntarme cómo no es posible que sean capaces de comprender la urgente necesidad de innovar de verdad.

Sólo una muestra como ejemplo: Para bien o para mal la Reforma modificó los programas de estudios; seguramente para bien se han modificado las prácticas metodológicas de los docentes, pero lo que no ha variado un ápice es la Evaluación. Sigue siendo estresante, sesgada, punitiva, descontextualizada y…arcaica. Pregúntenle a cualquier jefe técnico y comparen sus sugerencias y apreciaciones con las prácticas de hace 30 años: todo sigue igual, pero no mejora.

No estoy en contra de la necesaria labor de los docentes técnicos, muy por el contrario, estoy diciendo —a gritos si se quiere— que son fundamentales en una Educación para el Emprendimiento, pero ellos antes que nadie deben hacer el cambio de paradigma. Ellos antes que nadie, porque están incapacitados de reconocer el talento creativo e innovador de los docentes si siguen pegados a las prácticas antiguas donde los niños deben ser punto menos que muñecos silenciosos en la sala de clases y donde las clases sólo pueden hacerse en un aula de cuatro muros.

Una verdadera Educación para el Emprendimiento requiere del concurso de toda la comunidad educativa, desde los directivos superiores hasta las familias. Requiere también, seguramente, de cuotas de audacia que no suelen encontrarse en una institución tan ultra conservadora como la escuela y requiere, por sobre todo, hacernos la idea de que no estamos cumpliendo la labor que la sociedad nos encomienda si estamos preparando a las futuras generaciones para un mundo que ya pasó y nos olvidamos de que ellas se integrarán plenamente en un mundo que ni siquiera sospechamos. No podemos seguir los docentes prestándonos para el fraude que consiste en enseñar lo innecesario y no entregar las herramientas necesarias para el futuro, pero hay muchos docentes directivos que funcionan más desde la lógica decimonónica, que desde una verdadera educación para el siglo XXI.

Benedicto Gonzalez Vargas, blog en atinachile.cl

Los bancos de EE.UU., preocupados por la calidad del crédito

Están empezando a aparecer algunas grietas. Aun cuando los grandes bancos de Estados Unidos siguen mostrando un crecimiento de dos dígitos en sus ganancias, el muy pronosticado debilitamiento de la calidad del crédito está empezando a aparecer en sus informes financieros trimestrales. Al igual que sus colegas más pequeños, que empezaron a ver la misma debilidad el año pasado, las grandes instituciones financieras están cada vez más preocupadas por la capacidad de algunos de sus clientes para pagar sus deudas.

J.P. Morgan Chase & Co., el tercer banco de EE.UU. por valor de mercado detrás de Citigroup Inc. y Bank of America Corp., fue el miércoles el último de una lista de bancos en reportar que menos de sus clientes saludables estaban teniendo problemas para pagar sus hipotecas. En otro signo de que de que los consumidores estadounidenses se están apretando los cinturones, el banco neoyorquino agregó que menos clientes están pagando los saldos de sus tarjetas de crédito en un solo pago. Estas tendencias son similares a los resultados presentados esta misma semana por Wells Fargo & Co., U.S. Bancorp y Marshall & Ilsley Corp.

“Estas son tendencias normales, que vienen después de una muy buena racha”, afirmó Michael Cavanagh, director financiero de J.P. Morgan.

Pese a estos problemas, J.P. Morgan mostró en el cuarto trimestre un crecimiento sustancial en muchos de sus negocios centrales. El banco dijo que sus ganancias netas aumentaron un 68%, a US$4.530 millones. Los resultado s incluyen un beneficio de US$622 millones después de impuestos, por la salida del banco del negocio de securitización corporativa.

Los ingresos del trimestre crecieron un 14%, a US$16.900 millones. Los analistas estaban satisfechos con los resultados, especialmente por el fuerte desempeño de la compañía en sus operaciones de Wall Street. El banco de inversión de J.P. Morgan, que incluye consultoría sobre fusiones y adquisiciones y emisión de títulos, mostró unas ganancias de US$1.000 millones sobre unos ingresos récord de US$4.700 millones. El banco afirmó haber recibido comisiones de banca de inversión por US$1.600 millones, una cifra récord, y mejores resultados en sus operaciones de bonos y acciones.

“JPM está haciendo grandes progresos a la hora de exprimir los mejores resultados de su modelo de negocios”, escribió Joe Dickerson, analista de Atlantic Equities LLP, una firma independiente de Londres.

“Además, las oportunidades parecen estar expandiéndose en todas las unidades de negocio”, agregó Dickerson, que tiene una calificación equivalente a “comprar” para las acciones de J.P. Morgan.

Los bancos estadounidenses están luchando contra una serie de desafíos complicados este año, que amenazan con poner en riesgo sus resultados. Las ganancias netas del sector ya han sido reducidas al mínimo por la llamada curva de rendimiento invertida, que representa la diferencia entre las tasas de corto plazo y largo plazo. Los bancos ganan dinero tomando prestado a corto plazo con una tasa más baja, y prestando a largo plazo con una tasa más alta. Cuando las tasas de corto plazo son más altas que las de largo plazo, como ahora, ganan menos.

Al mismo tiempo, los bancos también están buscando depósitos que les permitan financiar sus cruciales programas de crédito. Y, después de muchas semanas de excelente calidad de crédito, los ejecutivos de los bancos han advertido que esperan un crecimiento en la cantidad de préstamos incobrables.

POR ROBIN SIDEL - THE WALL STREET JOURNAL

El difícil viaje de Tom Cruise a David Beckham

Una famosa agencia de artistas incursiona en el deporte. Con clientes súperfamosos como Tom Cruise y Jennifer Aniston, Creative Artists Agency ha sido durante mucho tiempo una de las principales firmas de talento de Hollywood. Ahora está intentando alcanzar la gloria en un terreno completamente distinto: el deporte.

El año pasado, CAA, con sede en Los Ángeles, adquirió fama instantánea en el negocio de la gestión deportiva cuando contrató a un puñado de poderosos representantes de deportistas, entre ellos Tom Condon y Ken Kremer, quienes representan a la estrella de fútbol americano Peyton Manning, y Casey Close, cuyo cliente estrella es el beisbolista Derek Jeter.

Ahora, la firma quiere introducirse aún más en el mundo de los deportes. La semana pasada, participó en la campaña para llevar al futbolista David Beckham al Los Angeles Galaxy, con un acuerdo a cinco años que le pagará US$10 millones anuales por jugar en el Galaxy y acuerdos de patrocinio y participación en las ganancias, que podrían reportarle hasta US$250 millones durante la duración del acuerdo.

La próxima semana, según fuentes cercanas, CAA podría firmar un acuerdo para adquirir el negocio de representación de deportes de Leon Rose, abogado y agente estadounidense que ahora trabaja para un bufete de abogados en Filadelfia. Rose, quien no devolvió las llamadas para hacer comentarios, representa a las súperestrellas de la National Basketball Association (NBA) LeBron James y Allen Iverson, entre otros. El pacto previsto con Rose aumentaría significativamente el plantel de agentes deportivos de primera línea de CAA y establecería una sólida base en el baloncesto.

Los representantes de CAA se han mostrado reacios a hablar sobre su estrategia. De todas maneras, su incursión llega en un momento en las que las firmas de representación de talento se están viendo presionadas por los intentos de Hollywood de reducir sus generosos contratos con actores, directores y productores de los que han vivido durante mucho tiempo agencias como CAA.

Preocupación

Dueña de la que posiblemente es la mayor plantilla de clientes del mundo del entretenimiento y de exitosos negocios secundarios como el marketing y financiamiento de películas, esta firma de 32 años de antigüedad está posiblemente mejor situada que sus rivales. Sin embargo, crecer en un entorno tan complicado como el deporte sigue siendo una preocupación.

Fuentes cercanas a CAA dicen que la empresa está invirtiendo en su área de marketing deportivo, en la cual celebra acuerdos entre atletas y clientes corporativos, así como despejando el panorama para nuevas contrataciones de agentes. La agencia ve al deporte como parte de un entorno de entretenimiento donde el talento —en este caso, los atletas— puede generar mucho dinero con acuerdos de patrocinio.

Todo esto, sin embargo, es una gran ruptura con relación a lo que CAA conoce bien. Al contrario de los acuerdos tradicionales para actores de cine y televisión, los cuales ofrecen al agente comisiones del 10% sobre los salarios de hasta US$20 millones, los sindicatos de deportistas normalmente limitan las comisiones de los agentes a un 5% o menos, y los lucrativos contratos de patrocinio que no sean para los jugadores más famosos pueden ser difíciles de conseguir.

“Un defensor suplente de la NFL no firma grandes acuerdos de promoción”, dice Leigh Steinberg, de California, agente deportivo que hace algo menos de un año perdió a la estrella de fútbol americano Matt Leinart ante CAA, justo antes de que firmara con los Arizona Cardinals.

Sin embargo, dice Steinberg, existe un valor inherente en el negocio: “En una economía con problemas, el deporte, como el espectáculo, sigue siendo rentable”.

Sus rivales señalan que incursionar en el ámbito de la representación deportiva puede ser difícil, ya que es algo tan distinto del mundo del entretenimiento.

Al contrario que los directores de los estudios de cine y los productores de televisión, a quienes ocasionalmente se puede convencer para que contraten paquetes de actores de una agencia de talento determinada —o contratar a un actor para una película con la esperanza de ganar acceso a otro actor para otra—, las ligas deportivas operan en un sistema más definido en lo que se
refiere a la contratación.

POR KATE KELLY - THE WALL STREET JOURNAL

Construyen celdas solares con materiales ecológicos

Tras 20 años de trabajo, investigadores de la Universidad Nacional han logrado construir dispositivos que transforman la energía solar en electricidad, con características que se ajustan a la geografía y economía colombiana.

En una referencia para Latinoamérica se ha convertido el Grupo de Materiales Semiconductores de Energía Solar de la U. Nacional, que en los últimos 20 años ha logrado construir dos celdas solares (dispositivos que convierten la energía solar en electricidad) con materiales que reducen costos y toxicidad.

Según Gerardo Gordillo, director del Grupo, estos dispositivos son capaces de hacer funcionar salones de informática, neveras para vacunas, ayudas audiovisuales o pequeñas salas de urgencia. La diferencia con otras celdas solares es que su construcción se ha ajustado a las restricciones económicas y condiciones geográficas del país. Para ello, el Grupo ha trabajado una tecnología de capa delgada que permite reducir el volumen del material necesario para la construcción de una celda. En este proceso se ha hecho caracterización y síntesis de materiales como el cadmio, el indio y el selenio, para crear la construcción de estos dispositivos que, a diferencia de las celdas en silicio cristalino, son más económicas.
El profesor Gordillo explica que esta tecnología de capa delgada no sólo reduce los costos del kilovatio-hora de cinco dólares a dos dólares, también aumenta la producción de estas celdas y otros dispositivos como los módulos solares.

De igual forma, el Grupo continúa su labor científica con la prueba de nuevos materiales como el azufre que, según Gordillo, son menos tóxicos. Cabe anotar que elementos como el cadmio o la fosfina utilizada en el sílice amorfo (empleado en la producción de las celdas) presentan alta toxicidad, aunque con una buena gestión ambiental el efecto para el ambiente no es significativo.

Con el proyecto de materiales dispositivos y sistemas fotovoltaicos, se espera probar las propiedades ópticas, eléctricas, estructurales y morfológicas de los nuevos materiales,con el fin de usarlos en la fabricación de los nuevos dispositivos fotovoltaicos. Sin lugar a dudas, una alternativa energética de mediano plazo.

Portafolio

Gobierno Corporativo y Competitividad

La Corporación Andina de Fomento (CAF) ha venido trabajando desde hace varios años en la promoción de la adopción de buenas prácticas de Gobierno Corporativo (GC) en la región.

Inicialmente realizó actividades dentro de un programa dirigido al fortalecimiento de los sistemas de regulación y supervisión en las áreas de bancos, valores, pensiones y seguros de sus países accionistas.

En los últimos tiempos y por su importancia para la competitividad está desarrollando un programa específico con este fin.

El GC consiste en el conjunto de prácticas, formales e informales, que gobiernan las relaciones entre los administradores y todos aquellos que invierten recursos en la empresa, principalmente accionistas y acreedores. Constituye entonces una dimensión de la regulación (y/o autoregulación) que tiene un efecto sobre el acceso a capital y a financiamiento principalmente, pero que afecta la relaciones con otros stakeholders o grupos de interés de la empresa.

Se consideran buenas prácticas de GC aquellas que buscan disminuir los problemas de incentivos y comportamiento ('problemas de agencia') debido a la separación de la propiedad y el control en las empresas y la existencia de accionistas controlantes y minoritarios. Su efectividad genera relaciones más equitativas y transparentes y la posibilidad de centrar las decisiones dentro de las empresas en la generación de valor.

Por estas razones el Foro Económico Mundial, en su Índice Global de Competitividad anual, incluye como medición del desarrollo de las instituciones privadas cuatro preguntas directamente relacionadas con el tema.

La región se encuentra rezagada con respecto a estas dimensiones que forman parte de los determinantes de la competitividad.

En términos concretos, estas prácticas buscan reducir los costos asociados al monitoreo, control y adopción de riesgos, lo que permite el desarrollo de acuerdos mas eficientes y por tanto mejoran la disposición a invertir recursos en las empresas.

En una primera aproximación, los recursos son financieros y de capital, pero incluyen también los riesgos que asumen también el resto de los stakeholders.

A nivel de las empresas, la adopción de buenas prácticas de GC debería mejorar la disponibilidad y las condiciones de obtención de recursos financieros al ofrecer menores costos de monitoreo y menores riesgos relacionados con su gestión. De forma complementaria, permiten el establecimiento de acuerdos en mejores condiciones y a mayores plazos con otros stakeholders como pueden ser proveedores, clientes o empleados, los cuales cuentan con una contraparte que ofrece una mayor transparencia y una mejor concentración en la generación de valor.

Una de las formas en que puede concebirse una empresa es como un entramado contractual. A partir de un centro gestor y decisorio se desarrollan relaciones con diferentes grados de formalidad (incluyendo contratos) a partir de las cuales se busca crear valor. Cada una de estas dimensiones tiene un marco legal y jurídico dentro del cual se enmarca la relación.

En la medida en que cada una de estas dimensiones represente menores costos de transacción, se generan beneficios que económicamente se miden como mejoras en la productividad.

A nivel agregado, la adopción de buenas prácticas de GC por las empresas de un país o región debería tener un efecto positivo sobre los niveles de ahorro e inversión al reducir los costos y riesgos y mejorar la transparencia de la gestión de los recursos.

De esta forma puede ayudar al desarrollo institucional del sistema financiero y del mercado de valores, y a su vez contribuir al de sectores relacionados como el de las auditorias externas y los servicios de contabilidad. Finalmente, facilita la supervisión y/o regulación en los sectores que la tienen, contribuyendo con todos estos factores a la competitividad agregada.

La CAF ha venido apoyando la adopción de buenas prácticas a través de dos tipos de actividades. En primer lugar ha impulsado el desarrollo de aportes conceptuales y técnicos sobre el tema.

Concretamente, ha puesto a disposición de la región los lineamientos para un Código Andino de Gobierno Corporativo, la cartilla Gobierno Corporativo: Lo que todo empresario debe saber, el Manual de Gobierno Corporativo para empresas de capital cerrado y un software de auto-evaluación.

Adicionalmente, en conjunto con socios estratégicos dentro de la región, CAF ha propiciado el desarrollo de foros y seminarios sobre el tema, impulsado directamente la adopción de buenas prácticas en unas quince empresas de todo tipo.

Convencidos de su importancia para la competitividad de la región, hacia el futuro se continuará trabajando en la promoción de buenas prácticas de GC a través de la promoción de investigaciones sobre el tema, de propiciar debates y discusión en foros y seminarios y buscando la implementación en empresas que sirvan de ejemplo para la región.

Portafolio

Libro: Todo es personal

Las relaciones personales son clave en el mundo de los negocios. ¿Cómo construir la mejor red?

Mariano Varela, uno de los tripulantes de ese acorazado de Internet llamado El Sitio, ha llegado a puerto con su nuevo proyecto, el libro "Todo es personal". El cerebro del marketing de Claxson –que en un año logró potenciar la publicidad un 40% a nivel internacional, alzándose con el premio Mercurio de Oro 2005 como “la empresa argentina que conquistó Iberoamérica”- decidió compartir sus experiencias y pensamientos sobre uno de los temas más actuales: hasta qué punto las relaciones personales se han convertido en el factor decisivo de los buenos negocios.

¿Por qué saber hacer negocios es saber hacer relaciones? Porque las relaciones son la llave de los negocios de hoy. Son un arte, y como todo arte requiere de un ejercicio constante, predisposición y actitud.

Todo es personal no ofrece un método infalible para gestar relaciones exitosas ni propone un plan de negocios perfecto. Lo que dice, a través de las experiencias profesionales del autor, es que, en definitiva, tales métodos son relativos. Conocedor y participante de innumerables reuniones decisivas, lo que en realidad propone es que todos podemos obtener mayores beneficios –personales y profesionales- si confiamos en el poder de las relaciones humanas.

El cambio fundamental es considerar la relación personal como tema central y punto de partida, una idea que atraviesa el texto y resuena a modo de recordatorio: “no olviden que siempre hay personas detrás de cada cargo y cada organización”.

Datos del autor:

Egresado como Licenciado en Ciencias de la Comunicación de la Universidad del Salvador. Sus primeras experiencias fueron en el campo de las agencias de publicidad, donde llegó a trabajar en firmas líderes como Young & Rubicam y Leo Burnett Worldwide, antes de formar parte de uno de los emprendimientos más exitosos en los años de apogeo de los portales de Internet: El Sitio.

Entonces comenzó a interiorizarse en el advertainment, la variante de fusionar la publicidad con el entretenimiento que poco a poco reacondicionó el campo del marketing. Se integró a Claxson, empresa líder de medios de Iberoamérica (en televisión por cable, su segmento principal, posee los canales Infinito, I-Sat, Fashion TV, Space, Much Music, Venus, Playboy TV, Retro, Venevisión Continental, Crónica Tv, CM, Spice Live, HTV, Utilísima, Private), donde gracias a sus acciones fue promovido a Vicepresidente Ejecutivo de Televisión Paga, cargo que ocupa en la actualidad.

En el 2004 obtuvo el premio Jerry Goldenberg por sus estrategias comerciales (ese año Claxson incrementó su facturación internacional un 40% y casi 60% apuntalados por los formatos “no tradicionales”, como Sprite TV y FTV Beach). Bajo su gestión, Claxson obtuvo –en su primera participación- el Premio Mercurio de Oro 2005 que entrega anualmente la Asociación Argentina de Marketing, por la “transformación y liderazgo de la empresa argentina que conquistó Iberoamérica”. Su desempeño ha superado claramente el objetivo inicial, posicionando a la empresa y sus marcas en diversos países de Iberoamérica y el mercado hispano de los Estados Unidos: canales de televisión paga, radios AM y FM, contenidos originales para Internet y telefonía.

Título: Todo es personal
Subtítulo: Como las relaciones definen los buenos negocios
Editorial: Norma
Autor: Mariano Varela
Temática: Management
ISBN: 987-545-230-0

"¡Abajo el CEO! ¡Abajo la burocracia de los ejecutivos! ¡Viva el gobierno de los trabajadores!"

Banderas rojas flamean sobre los vidriados edificios corporativos. En el patio, una asamblea de trabajadores decide la estrategia de crecimiento global. Mientras tanto, en la Plaza Roja de Moscú, un Lenin embalsamado esboza una tibia sonrisa y murmura: "¿vieron que yo tenía razón?"

Rusia, 1917. El pueblo en las calles. ¡Revolución! Los soviets se adueñan de las fábricas. Las asambleas de trabajadores toman las decisiones de producción.

Rusia, 1991. Adiós al sueño de la revolución mundial. La Unión Soviética se derrumba. Los soviets desaparecen. ¿Para siempre?

Holanda, 2006. El banco holandés Rabobank. Nueve millones de clientes en 37 países. Uno de los más seguros del mundo según las calificadoras Moody's y Standard & Poor's.

Pocos saben que esta joya financiera global, en buena medida, está administrada como un soviet. El artículo A Cooperative Solution de strategy+business lo pone como ejemplo de un revival de métodos cooperativos de corporate governance.

Cuatro veces al año, clientes y trabajadores del Rabobankse reúnen en asamblea para debatir la marcha del negocio. No son grandes accionistas ni representantes de fondos de inversión. Son ciudadanos de las comunidades locales donde opera el banco: abogados, comerciantes, maestros de escuela. La consigna: Una persona, un voto.

No hace mucho, Rabobank debía decidir sobre la fusión de algunas de sus marcas. En una empresa jerárquica tradicional, la decisión es tomada por el top management en los pisos más altos de las oficinas corporativas. En Rabobank, hubo un debate entre clientes, directivos y trabajadores. Se convocaron dos asambleas generales para construir consenso. La decisión demoró nueve meses, un verdadero parto.

Los ejecutivos de la competencia miran de reojo (por supuesto, con una sonrisa irónica) y se dicen: "Estos tipos del Rabobank están de remate. En estos tiempos fluctuantes, se necesitan decisiones rápidas".

"Es cierto", responde un camarada del Rabobank, "No somos precisamente un rayo para tomar decisiones. Pero nuestro sistema cooperativo compensa esta desventaja gracias a un compromiso de los empleados y un nivel de lealtad de los clientes que ustedes ni siquiera pueden imaginar".

Según el artículo de strategy+business, existe una contradicción de fondo entre la tradicional corporate governance y el modelo cooperativo. Las empresas cooperativas se fundan en un postulado básico: el objetivo no es el beneficio inmediato. Si usted quiere 20 por ciento de beneficios en el primer año, ni lo sueñe. El modelo Rabobank sólo funciona si sus miembros son conscientes de que el objetivo es el crecimiento de largo plazo. La clave: reinvertir, reinvertir y reinvertir.

En definitiva, advierte el artículo de strategy+business, el movimiento cooperativo, nacido en Europa a fines del siglo XIX, no está muerto. El derrumbe de la Unión Soviética le asestó un duro golpe. Pero hoy se está produciendo un revival en muchas compañías europeas de retail, bancos y otros rubros de servicios. Y, al contrario de lo que muchos creen, no les está yendo mal. Al fin y al cabo, parece que los soviets también pueden adaptarse al capitalismo salvaje.

De la redacción de MATERIABIZ

Libro: Para entender la bolsa, claves para financiar e invertir en el mercado de valores

La segunda edición de "Para entender la bolsa, Financiamiento e inversión en el mercado de valores", es una versión enriquecida que expone de manera clara y accesible, mediante modernos recursos didácticos, los dos grandes sentidos del quehacer bursátil: el financiamiento y la inversión.

En él se detalla el funcionamiento de las Bolsas de México, Nueva York, NASDAQ, y otras plazas internacionales de igual importancia, así como su interrelación en un ambiente globalizado. Se desarrollan además, de manera amplia y práctica todas las operaciones que se llevan a cabo en los mercados de capitales y de deuda, incluyendo los fondos de inversión. También ayudará al lector a entender el porqué suben y bajan los precios, así como los diferentes análisis del mercado: económico, técnico y fundamental; con el objeto de hacerlos accesibles a estudiantes, catedráticos, inversionistas potenciales y entidades carentes de recursos que requieren financiamiento.

El lector encontrará en esta obra, una excelente herramienta para entender fácilmente el complejo y fascinante mundo del mercado de valores, apoyado en casos, ejemplos y reflexiones, contenidos en cada capítulo.

Datos del autor:

Arturo Rueda ha impartido cátedras de administración de riesgos, finanzas, productos derivados y otras materias relacionadas con el mercado de valores. Es profesor de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM. Es titular del Colegio de Mercado de Valores de la Escuela Bancaria Comercial, en la que imparte clases en las divisiones de estudios profesionales y de estudios de posgrado. También ha sido titular de diversas materias en la división de Educación Continua de la Universidad de La Salle. Ha impartido cursos y conferencias en institutos y universidades de México y del extranjero.

Es colaborador del diario El Financiero y lo ha sido de la revista Mundo Ejecutivo y del portal www.oaxacapolítico.com.mx

Su trayectoria profesional ha estado ligada a empresas financieras como Operadora de Bolsa Serfin, S.A. de C.V., Dresdner Bank México, S.A, Afore Garante, S.A, de C.V., y el portal en línea www.latinstocks.com.

Título: Para entender la bolsa
Editorial: Thomson
Autor: Arturo Rueda
Temática: Finanzas
ISBN: 970-686-465-2
Páginas: 455

Las empresas invierten millones en capacitación. ¿Es rentable?

¿A quién capacitar? ¿Qué habilidades formar? Algunas claves para maximizar el retorno de las inversiones en capital humano.

La tendencia de los últimos años marca que un porcentaje muy alto de las compañías, tanto en el mercado local como regional, invierten entre un 5 y 8 por ciento de su presupuesto en programas de capacitación y desarrollo de sus recursos humanos.

Ante los nuevos desafíos presentados por la competitividad, las fusiones y adquisiciones y la inserción de nuevas tecnologías en los procesos de negocio, las organizaciones necesitan más y mejores competencias humanas.

En nuestra experiencia, existe una fuerte tendencia hacia la capacitación en idiomas, marketing, producción y operaciones. Otra variable es la capacitación en sistemas, que si bien es importante en estos tiempos, no adquiere la relevancia del "boom" de los E.R.P en los '90.

Sin embargo, en los últimos años, la verdadera necesidad organizacional es la inversión en desarrollo gerencial. Es decir, la formación de habilidades tendientes a mejorar actitudes y comportamientos en el proceso de toma de decisiones, liderazgo, conducción de equipos, negociación, comunicación eficaz y gestión de proyectos.

El desarrollo de estas competencias permite al capital humano ganar habilidad para la visión del negocio, el planeamiento estratégico y la cultura y gestión de los cambios que ocurren en las organizaciones.

El planeamiento, diseño, organización y ejecución de un plan de capacitación es una actividad metódica que requiere de mucha atención. Lo más interesante del proceso es la evaluación y medición de los resultados del aprendizaje.

Ahora bien, ¿cómo invertir mejor en capacitación? ¿cómo medir el retorno de esa inversión?

Es difícil determinar desde un aspecto económico-financiero cuánto de lo invertido retorna al negocio. Sin embargo, existen hoy instrumentos de medición que permiten evaluar en términos cualitativos los impactos de adquirir nuevas capacidades y potenciar el capital intelectual.

¿La capacitación está orientada a un desempeño superior? ¿Está orientada a resultados? ¿Tiende a optimizar recursos y tiempos? ¿Motiva a las personas a tener un espíritu innovador y de mejora continua?

La evaluación como fin de monitorear los progresos alcanzados por los participantes en el aprendizaje, la integración de conocimientos con habilidades y su posterior aplicación en el desempeño cotidiano es el desafío de toda área de Recursos Humanos.

En síntesis, un proceso de capacitación puede medirse en aspectos cualitativos si existen objetivos claros y específicos. Potenciar y apalancar el factor humano como llave de la capacidad competitiva en el desempeño organizacional debe formar parte de cualquier Plan Estratégico que esté orientado a conquistar y mantener mercados, innovar y adaptarse de forma permanente y maximizar los resultados del negocio.

Gustavo Acha, Gerente de Human Resource Services de PricewaterhouseCoopers

Al Gore continúa su ascenso hacia el apostolado del Medio Ambiente

El ex vicepresidente estadounidense Al Gore recibió el premio especial a la cinematografía y periodismo ambiental por su película "Una verdad incómoda", que advierte sobre la urgencia de detener el cambio climático.

Por undécima ocasión la organización alemana para el Medio ambiente, Deutsche Umwelthilfe, otorgó los galardones a las contribuciones periodísticas y cinematográficas más destacadas que ayudaron a preservar las condiciones naturales necesarias para la vida en nuestro planeta. La organización otorgó un reconocimiento especial al ex vicepresidente estadounidense Al Gore, por su película "Una verdad incómoda" en la que expone lo que él llama "la emergencia planetaria" para salvar el mundo.

El ministro alemán del Medio Ambiente, Sigmar Gabriel, elogió al político demócrata por la manera en que aborda el problema del calentamiento global, mostrando cómo afecta a Estados Unidos, posteriormente a Europa y finalmente a todo el mundo. "Al Gore se ha hecho acreedor de esta distinción por un trabajo fílmico de contenido científico preciso y periodísticamente convincente, que expone de manera comprensible el problema del cambio global", dijo Gabriel. El político alemán señaló que como ningún otro trabajo publicado durante los últimos años, la película atizó e influyó fuertemente el debate sobre el calentamiento global.

En un mensaje televisado, Al Gore agradeció a los participantes la distinción recibida y exhortó a Estados Unidos y a Europa a no ceder en los esfuerzos por detener el cambio climático. "Es particularmente urgente fabricar automóviles y camiones de transporte de carga más eficientes, que ahorren más combustible", dijo Gore.

La cinta se hace eco de la advertencia de muchos científicos. A la humanidad le quedan unos pocos años para evitar una catástrofe de grandes proporciones que podría provocar que el planeta entre en una espiral destructiva con temperaturas extremas, inundaciones, sequías, epidemias y oleadas de calor hasta ahora desconocidas. Una catástrofe hecha por el ser humano. Después de perder las elecciones de 2000, Al Gore decidió cambiar de rumbo y ayudar a salvar el planeta. Como presentador, muestra en la película el complejo vínculo en el cambio climático mundial, de una manera entretenida e informativa. La cinta dio la vuelta al mundo en 2006.

Otros premiados

Además de Gore, fueron premiados Manfred Kriener, un periodista independiente especializado en temas medioambientales y científicos. A principios de los años 80 Kriener contribuyó a la apertura de la sección científica del entonces joven diario Tageszeitung, que es hoy en día una sección de referencia. Kriener es conocido por sus comentarios mordaces en artículos bien documentados sobre un amplio espectro científico.

En el género radiofónico fue distinguida Pia Zimmermann, redactora de la Televisión y Radio de Hesse , donde trabaja en la planeación, producción y presentación del programa "Medioambiente y Desarrollo". Ha transmitido numerosos reportajes radiales sobre temas relacionados con el medioambiente y la naturaleza. En la categoría televisiva fue distinguida la periodista Beatrice Sonhüter, que según la organización, pertenece a una minoría dentro de los documentalistas de televisión, que muestra valor al abordar temas sensibles sobre medioambiente, salud y ciencia.

Eva Usi, Deutsche Welle

Gestión del despido

El despido es un proceso de cambio que induce a la entropía, por lo cual debe ser gestionado con liderazgo. Su adecuado desarrollo garantiza el cumplimiento de su propósito y minimiza potenciales efectos desestabilizadores en materias de confianza, compromiso y clima laboral. En su gestión deben identificarse tres hitos importantes: el primero de ellos es la comunicación oportuna sobre las decisiones y razones del despido, las circunstancias sobre las cuales acontece, los plazos de inicio y término, y los procedimientos generales que se seguirán.

Luego, es importante trabajar la formulación e implementación del programa de despido. Aquí es fundamental reforzar los mensajes que deberían ser codificados en la fase anterior. Finalmente, la fase de ajuste tiene por propósito preocuparse por los impactos producidos una vez finalizados los despidos.

La cultura empresarial en Chile destina poco tiempo y no elabora planes en estas fases; aun más, reacciona tardíamente, focalizándose en los costos de transacción y en la utilización de canales de comunicación informales, incompletos y sin antecedentes respecto a los derechos y deberes correspondientes a este proceso. La improvisación cotidiana es disfuncional, provoca tensión y es antagónica a los equilibrios entre empleador y empleado. Aun más, puede generar mecanismos defensivos.

La gestión moderna en despidos recomienda reposicionar el incierto contrato psicológico de trabajo hacia un marco de nuevos beneficios, tales como el outplacement, mantenimiento de seguros y de planes financieros. Esta forma de ver la realidad nos enmarca en un planteamiento moderno constructivista, más allá de las "soluciones parches". En el caso del outplacement, por ejemplo, se trata de una práctica habitual en Francia, donde se exige y otorga gran importancia a la salida y la recolocación del empleado. Sin embargo, en España se trata de una práctica residual, ya que se prioriza especialmente la compensación económica a recibir.

La improvisación es antagónica a los equilibrios entre empleador y empleado.

Sergio López B., Académico del Magíster de RR.HH. Usach

FMI y su confianza en Asia

El director gerente del Fondo Monetario Internacional, Rodrigo de Rato, afirmó que tanto el FMI como los países asiáticos están ahora "mejor preparados" para afrontar una crisis económica como la ocurrida en 1997. El responsable del FMI mostró su satisfacción por cómo se han recuperado las economías de la región tras esa crisis "gracias al apoyo financiero internacional y al buen resultado de las políticas aplicadas", y apostó por "aprender de los errores del pasado".