Reducción de Costos a través del análisis de actividades sin valor agregado

Los procesos empresariales se llevan a cabo a través de un conjunto de actividades que están relacionadas, entre otros, con el servicio al cliente, la distribución del producto en el mercado, la localización de suministradores excelentes, la preparación y suministro de información, el tiempo de entrega y de espera, el almacenamiento, la inspección, el transporte, la calidad, el precio y el diseño, además de otras actividades de apoyo a las anteriores.

En la actualidad se presta mucha atención hacia las operaciones de valor no añadido incorporadas a los procesos empresariales, es decir, actividades llevadas a cabo en la empresa, que no añaden valor al producto.

Un programa de reducción de costes, incluye verificaciones periódicas, con el fin de detectar y analizar la posibilidad de que se estén efectuando tareas innecesarias o que ya no sean requeridas por los sistemas de control. A menudo se llega a la conclusión, de que no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no se necesita o que no aporta ningún valor añadido a los clientes externos o internos de la empresa.

Con frecuencia ocurre, que después de haber modernizado algún proceso modificando sus rutinas o cuando se introducen cambios en el sistema de Contabilidad de Gestión, algún empleado por exceso de celo o por falta de confianza en el nuevo sistema, sigue llevando a cabo alguna tarea que ya no resulta necesaria o no abandona la rutina antigua, ocasionando duplicidades innecesarias.

En actividades administrativas o de apoyo, es muy frecuente que un documento que necesariamen­te requiere la intervención de varios departamentos, sea fotocopiado y archivado por cada persona involucrada en el proceso. Esto, además del trabajo adicional, ocasiona derroche de papel y sobrecarga innecesariamente el archivo. Otro hecho que suele ocurrir a menudo, cuando se pretende consultar datos, es la solicitud de impresión de listados y el posterior archivo de los mismos, cuando la información contenida en el, puede obtenerse directamente del ordenador, a través de la pantalla del usuario.

En actividades productivas, quizás la eliminación de tareas superfluas sea más importante. Pensemos en una de las subdivisiones del Período de Maduración de la empresa, concretamente en el Período Medio de Fabricación, el cual representa el plazo de tiempo que por término medio se tarda en fabricar el producto desde que los materiales se introducen en el proceso productivo. En el horizonte temporal en el que se lleva a cabo esta transformación, se realizan una serie de actividades que están relacionadas entre otras, con el trabajo real que se efectúa sobre el producto, la inspección realizada para darle la calidad requerida, el traslado de un lugar a otro, la espera que sufre para ser inspeccionado, trasladado o procesado, o el tiempo de almacena­miento antes de seguir su ruta hacia otro proceso o al almacén de productos terminados.

De las actividades anteriores, solo el tiempo de procesado añade valor al producto, el resto, añaden costes pero no valor (si se elimina, no influye en los atributos del producto ni en la satisfac­ción del cliente) y por lo tanto se deben intentar minimizar dichos tiempos con el fin de aumentar la velocidad de circulación de los materiales a través del proceso y en definitiva reducir el período medio de fabricación. Estas activida­des que añaden costes pero no valor se denominan procesos de valor no añadidos.

Por ejemplo, la implantación en el sector del automóvil del sistema JIT (Just in Time), viene dada por la necesidad de reducir el Período Medio de Fabricación de la empresa, eliminando los tiempos muertos y la sobrecarga de existencias y productos terminados.

Evidentemente, eliminar actividades superfluas, que no añaden valor, lleva necesaria­mente a reducir costes. Estas reducciones en gran medida vienen de la identificación de ineficiencias en el diseño de producto o del proceso productivo o administrativo. La fase de diseño de un producto es la que más posibilidades ofrece de economi­zar costes ya que cuando un producto entre en la fase de fabricación, las oportunidades de ahorro son reducidas. Es por ello que empresas como Ford, han incorporado a sus proveedores en la etapa de planifi­cación y, diseño de sus nuevos productos, consiguiendo importantes ahorros en el tiempo del diseño, y en los procesos productivos.

Otro hecho destacable es la atención que tradicionalmente se ha prestado a la mano de obra. Esta estaba centrada, por una parte, en su reducción y por otra, en que ha sido un vehículo muy utilizado para la imputación de los costes indirectos de producción al producto. Hoy en día en muchas empresas, la mano de obra solo representa un pequeño porcentaje del coste total del producto (en algunas grandes empresas alrededor del 10%) , cuando en general el porcentaje de atención que se le prestaba con respecto al resto de los costes, era de alrededor del 75%.

Este hecho, además de poder llevar a una distorsión en el calculo del coste de los productos y de su posterior análisis para la toma de decisiones, nos ha llevado tradicional­mente, a prestar mas atención al numero de personas incorporadas a un proceso, que en la forma de ejecutar dicho proceso, sin analizar las mejoras que se podían aportar al mismo.

También es necesario plantearse la preparación de información, que requiere un esfuerzo desmesurado en comparación con la utilidad práctica de la misma. En un gran número de empresas la identifica­ción y el análisis de muchas pequeñas cosas como las expuestas, resultan totalmente necesarias, ya que tomando las oportunas acciones correctoras sobre las mismas, se pueden efectuar cuantiosos ahorros.

El problema principal radica en que el propio empleado, en muchas ocasiones por falta de la motivación necesaria y en otras por no haber recibido la formación adecuada, no suele ser consciente de que está realizando una tarea innecesaria. Por este motivo, se deben revisar los procesos y las funciones que los empleados desarrollan, de forma periódica y analizar la necesidad y la adecuación de las mismas.

La gran ventaja de este programa es la obtención de ahorros sin necesidad de inversiones adicionales. Se requiere simplemente una buena labor de liderazgo, facilitando la formación y motivación de los empleados.

De lo anterior se deduce que el proceso de cambio en el que se encuentran inmersas las empresas lleva necesariamente a realizar un nuevo planteamiento que ante todo, en aras de la búsqueda de la competitividad, se debe centrar en la reducción de cualquier proceso que genere costes.

Por ejemplo, el sector del automóvil, en Europa y Estados Unidos, a principios de la década pasada, atravesó una gran depresión que llevó al rediseño de muchos de sus procesos adminis­trativos, de producción y de distribución. Este sector sabemos que es altamente competitivo, tanto a nivel mundial como local, por tanto se intenta continuamente mejorar la calidad y la productivi­dad sin que por ello se vean afectados los precios de venta de los productos, y se consiga mantener o mejorar la cuota de mercado.

Lograr este objetivo, lleva necesariamente a realizar un continuo análisis de los costes, tanto de producción como estructura­les, con el fin de reducir los mismos en todos los procesos, consiguiendo mantener o mejorar la calidad del producto final.

Todos los cambios en la forma de operar de una empresa, deben ser analizados y ensayados cuidadosamen­te antes de aceptarse y ponerse en práctica, pues todos ellos cuentan con una serie de ventajas e inconvenientes que de no analizarse los posibles resulta­dos de su aplicación, podrían generar costes adicionales, en lugar de obtener el resultado apetecido.

Para poder competir en los años próximos es necesario mejorar nuestro nivel de costes, para ello se debe desarrollar una serie de iniciativas agresivas, cuya meta sea lograr un "Análisis Estratégico de Costes" que conduzca a una Estructura de Costes Competitiva que nos lleve a alcanzar las cuotas de productividad y competitividad necesarias para afrontar en una posición de liderazgo los retos del futuro.

Tomás Balada Ortega

"Los gerentes de finanzas no son tontos, pero son resistentes a los cambios"

"Estamos empeorando con el tiempo, en vez de mejorar", dice Hope. El experto afirma que entre el 80% y 90% de estos directivos actualmente están frenando a sus organizaciones.

A Jeremy Hope, consultor experto en riesgo empresarial, le gusta hablar bien directamente y hacer a los altos ejecutivos replantearse la forma en que ven los negocios.

Vino recientemente a Chile a participar como orador principal en el seminario "Cognos finance forums 2006", organizado por Cognos, empresa de soluciones de inteligencia de negocios. Hope es coautor de numerosos libros, publicados por Harvard Business School Press. Una de sus obras que más ha dado que hablar se titula "Reinventing the CFO's" o "Reinventando al director financiero".

-¿Por qué cree que los gerentes de finanzas deben "reinventarse"?

"Mientras más conozco gerentes de finanzas, más me doy cuenta de cuánto deben cambiar su visión. No es que sean tontos, pero son resistentes a los cambios. Obviamente hay excepciones, pero diría que el 80% a 90% de los gerentes están frenando a sus organizaciones. No le están dando las herramientas a la empresa para manejar el negocio en la economía moderna".

-¿Cuáles son los errores típicos?

"Más que errores, yo diría que es una resistencia a los cambios, porque no quieren aprender de otros ni entender que las mejores compañías del mundo no hacen lo mismo que ellos. No tienen la confianza, el coraje ni la visión como para tomar esos pasos. Pero el mundo de los negocios necesita más de ellos hoy día".

-¿Cómo debiera ser un buen gerente de finanzas?

"Debería ser un partner con el resto de la empresa, parte de un equipo y no trabajar solo en su oficina. Un buen director en finanzas es alguien que escucha, que puede ser líder, que está preparado para pensar distinto. En resumen, un buen gerente de finanzas no es un esclavo de un determinado plan, presupuesto o de una meta. Ése es uno de los desafíos más importantes que están enfrentando".

-¿Qué debe evitar un gerente de finanzas?

"Ellos deben dejar de hacer muchas de las cosas que hacen hasta ahora. El problema es que hoy en finanzas, tienes muchos detalles y complejidad. El negocio debe ser más simple. Tenemos una niebla de instrumentos de medición que nos impiden ver hacia adelante. Traemos sistemas, como el Balance Scorecard, con más mediciones y se pierde claridad".

"Es el momento de parar y ver dónde queremos llegar. Hay que mirar las cosas de una manera más simple. Hay demasiado controles, mediciones, reportes, metas, sistemas desconectados, proyectos".

-¿No le gusta el Balance Scorecard?

"El problema está en la implementación. La mayoría de las Balance Scorecard tienen que ver con más controles, más metas, más contratos, más detalles, más mediciones. Ésa no es la dirección a la que debiéramos ir. Debemos conseguir más entendimiento y más libertad".

"Un buen gerente de finanzas no es un esclavo de un determinado plan, presupuesto o una meta". El Mercurio.

Como se mueven las platas del futbol

Destacan las barreras de entrada bajas y un mercado publicitario activo, además de un potencial de crecimiento. El grupo español Santa Mónica llegó a Chile para gestionar los derechos comerciales de los clubes. Su presidente, Jesús Samper, considera que para la evolución de ese deporte no son determinantes las sociedades anónimas, aunque destaca que contribuyen a una racionalización de la actividad.

Aunque para la mayoría de la gente el fútbol es una gran pasión, en el mundo actual hay que entender que también es un gran negocio que mueve muchos recursos, ya sea en la compra y venta de jugadores, además de la publicidad o la cantidad de dinero que entra por concepto de venta de entrada de los estadios.

Por ejemplo, en el caso de España, sólo los derechos audiovisuales representan US$ 500 millones anuales. Y a esto se suman los ingresos por publicidad, que son del orden de US$ 900 a US$ 1.000 millones anuales. Con estas cifras, obviamente son varias las empresas que giran en torno a esta actividad.

Una de ellas es el grupo español Santa Mónica, que con más de 25 años en el rubro se dedica a gestionar la comercialización de derechos comerciales y audiovisuales del fútbol. En este deporte están con todas las selecciones de fútbol españolas. Pero también están en otros deportes, como la competencia de vela Med Cap y los derechos de imagen para sus licencias y productos de merchandising de los pilotos de Fórmula Uno Fernando Alonso y Mark Weber, y también de pilotos de Moto GP.

Ahora, el Grupo Santa Mónica ha puesto su ojo en Chile y ha firmado con clubes chilenos para gestionar sus derechos comerciales. En esta entrevista el presidente del grupo, Jesús Samper, cuenta sobre la llegada a Chile. El Grupo Santa Mónica calcula que en Chile el negocio de derechos comerciales y audiovisuales del fútbol mueve US$ 13,5 millones anuales y esperan que aumente al menos tres veces, llegando en dos años de maduración a US$ 50 millones anuales.

-¿Cómo se produjo la llegada de Santa Mónica a Chile?

"Hicimos una encuesta en Chile sobre el fútbol -donde éste se emite por televisión cerrada, no se accede gratuitamente por el público-; después de pedir una declaración de si eres futbolero o no descubrimos que más de un 50% de los declarados futboleros lo verían si estuviera en señal abierta, porque va íntimamente relacionado con el poder adquisitivo".

"Ésa es una de las cuestiones para que el fútbol chileno vaya hacia arriba, en que los clubes y la propia federación tienen que analizar para ver si están en la línea correcta o deberían utilizar otra vía".

"Vimos cómo estaba el fútbol en Chile y consideramos que las barreras de entrada para una empresa como la nuestra era baja, porque está pasando por un período de valle, más bien de atonía, no está en plena efervescencia donde todo sube".

"Entonces es la ocasión esencial para ir poniendo en niveles más altos y apostar al desarrollo del fútbol en Chile".

-¿Por qué Chile? No es el mejor en fútbol dentro de la región, hay clubes en quiebra, jugadores sin sueldo...

"Eso pasa en todo el mundo".

"Nosotros tuvimos una experiencia en Argentina, donde llevábamos los derechos de la AFA. Ahora estamos negociando con Boca Juniors".

"El problema desde el punto de vista empresarial es que el costo de entrada en un país implica muchas cosas. Primero, el costo que supone el empezar a enterarte de cuáles son las reglas y los hábitos de ese país que para nosotros es desconocido".

"Eso tiene un costo empresarial importante. En segundo lugar, cuanto más profesionalizada está la gestión es mucho más costoso entrar. Estas circunstancias no se dan en Chile, porque el fútbol está en un nivel bajo".

"Lo que estamos haciendo con los clubes es decir 'vamos a ver si les gestionamos integralmente los derechos comerciales'. Hay un derecho que nosotros no podemos gestionar en este momento, porque ya está siendo gestionado, que son los audiovisuales. Es uno de los aspectos importantes y no renunciamos a futuro a por lo menos intentar optar a gestionar esos derechos".

"Intentamos optimizar los rendimientos que se obtienen por publicidad. También hacer merchandising. Nosotros vamos a empezar a partir de la próxima temporada, que es el 1 de enero".

-¿Eso significa que estarán en la publicidad de las vallas, las camisetas y el desarrollo de las marcas?

"Merchandising, desarrollo de la marca, la camiseta, lo que es la U televisiva -espacio que se ve por la televisión al enfocar la cancha y su perímetro-, el sponsor técnico y cualquier otro soporte".

"Por ejemplo, en España cuando se hacen las ruedas de prensa, en el lugar donde tradicionalmente se ponen los micrófonos ponemos una pantalla de televisión y van saliendo los distintos sponsors, eso tiene mucho retorno, porque cuando está hablando el entrenador las cámaras de televisión están grabándolo. Esos soportes pretendemos introducir".

-¿Con cuántos clubes chilenos trabajarán ustedes?

"En principio ya hemos firmado con Unión Española, Everton y además estamos para firmar con Antofagasta. También está Coquimbo y Palestino. Vamos a empezar con cinco o seis clubes".

"En cuanto a los grandes clubes, hemos hablado con los tres. Seguimos conversando con ellos, pero va por un camino que yo creo que al final vendrán a ver cómo lo estamos haciendo".

"Los demás son clubes que van haciendo lo que pueden y con los mecanismos propios de su club. Y creo que como en todo hay que introducir el tema profesional en la gestión".

"A medida que vayamos teniendo más clubes será más fácil la comercialización, porque a su vez a los anunciantes y las marcas les vamos a explicar, y a justificar, por qué cuando les pedimos que inviertan en tales sitios van a tener esos retornos de inversión que es lo que las multinacionales buscan".

-¿Qué potencial cree usted que tiene el mercado chileno?

"Si Chile cambia su modelo audiovisual como mínimo tiene la posibilidad de triplicar los ingresos (por publicidad), porque la marca anunciada es vista por más gente".

"Hemos analizado la actividad del mercado publicitario de Chile, que es un mercado muy activo".

"Hay bastante potencial de crecimiento. El fútbol en Chile si no ha tocado piso está a punto y de ahí va para arriba".

-¿Qué tanto beneficia la creación de sociedades anónimas al negocio que ustedes hacen?

"Creo que no es determinante para la evolución del fútbol. Es más determinante para la identificación de la responsabilidad de la gestión, pero no para que se marquen más goles. Creo que es una racionalización de una actividad económica".

-Pero para el desarrollo de lo comercial, de lo publicitario...

"Es lo mismo. Al final nuestros interlocutores son los presidentes de club o el presidente del Consejo de Administración".

"Es una vía para poner profesionales de actividades al frente del club, más que a meter al clásico futbolero".

"Prima más el conocimiento, pero a su vez el fútbol tiene reglas no escritas de conocimiento que hay que aprender; por mucho que seas máster en economía, un presupuesto de un club se desnivela en cuanto se han perdido los partidos, porque la gente no va... es muy sensible".

Daniella Zunino, El Mercurio

¿Invertir en Derivados & Corporaciones?

¿Un hara-kiri financiero?¿Tiene acciones? ¿Sabe lo que las compañías hacen con su dinero? Averígüelo antes de que sea tarde. Cuentan los historiadores económicos que una de las causas de la crisis del Treinta fue la desenfrenada especulación con derivados en Wall Street. Muchas empresas, alentadas por una prosperidad que parecía no tener techo especularon agresivamente. Pero el jueves negro del 24 de octubre de 1929, la burbuja se pinchó. El resto es historia...

¿Aprendimos la lección? "Mmm...", dice Christopher Geczy, profesor de Finanzas de Wharton Business School, en el artículo The Role of Derivatives in Corporate Finances: Are Firms Betting the Ranch?. Según una encuesta confidencial de esa misma universidad, la mitad de las empresas de la muestra admitió utilizar derivados en sus operaciones financieras. ¿En qué consiste este instrumento? ¿Por qué es tan peligroso?

Los derivados son contratos cuyos valores están atados a cambios de precios de determinados títulos. Por ejemplo, un derivado de moneda puede brindar a su poseedor la obligación de comprar o vender cierta cantidad de dólares a en un momento futuro a un tipo de cambio determinado. En principio, esto no tiene nada de malo y puede servir como un efectivo medio de neutralizar riesgos. El problema surge cuando las compañías utilizan el instrumento con fines especulativos.

Muchas veces, los CFO suelen creer que, gracias a su información privilegiada, tienen “el dato” sobre cómo va a evolucionar el mercado. Entonces, apuestan en la ruleta rusa de los derivados para mejorar los reportes financieros de la firma y, tal vez, ganarse un bono salarial.

Cuando la apuesta funciona, no hay problema. Pero no es tan obvio que pueda salir bien. Los managers compran y venden derivados como una actividad secundaria y bastante alejada de su campo de especialidad, advierte Geczy.

Creyendo que su información privilegiada es infalible, suelen ser víctimas fáciles de experimentados tiburones de mercado. Esto es lo que le ocurrió a Procter & Gamble, que durante la década del noventa perdió 157 millones de dólares en transacciones con derivados.

¿Qué están haciendo las corporaciones con el dinero de sus accionistas? No se sabe a ciencia cierta. Estas operaciones no figuran en los balances.

Sin embargo, la encuesta de Wharton revela que la especulación se encuentra mucho más extendida que lo que se cree. Confidencialmente, muchos encargados de finanzas admitieron que sus operaciones con derivados podrían tener un importante efecto negativo sobre las finanzas de la firma.

En definitiva, ¿qué tan seguro se siente ahora de sus inversiones? ¿Qué estarán haciendo las empresas con su dinero? Es una buena pregunta. Clarin.

Karl Von Clausewitz, gurú del pensamiento estratégico

El general prusiano Karl Von Clausewitz (1780-1831) jugó un papel importante en la lucha contra la expansión napoleónica en Europa. En su inmortal obra "De la Guerra" (publicada póstumamente), Von Clausewitz expuso un enfoque de la estrategia militar basado en el estudio filosófico de la actividad bélica. Su teoría, fuertemente influida por Maquiavelo, apunta a desarrollar el juicio estratégico para lidiar con un ambiente en constante cambio.

Algunas de las enseñanzas de este general prusiano son:

1) La estrategia es el uso del combate para alcanzar el objetivo. La táctica es el uso de las fuerzas militares en el combate

2) La estrategia se basa en conjeturas y supuestos

3) La incertidumbre es la incapacidad de ver claramente y hace que las cosas aparezcan durante el combate de manera distinta a como las habíamos previsto

4) Es mejor actuar rápido y equivocarse antes que dudar hasta que el momento de la acción haya pasado

5) La naturaleza misma de las guerras las hace en buena medida impredecibles

6) La guerra es la continuación de la política por otros medios

Platón, un gurú del management y la estrategia

"Lo invisible es la esencia del universo"Platón lo tenía claro: las entidades intangibles, sostenía, son más reales y esenciales que las cosas concretas y cuantificables. Hoy, después de 2500 años, podemos considerarlo un gurú de la estrategia.

Una de las razones por las cuales los recursos intangibles de una firma no se suelen tener en cuenta a la hora de confeccionar los reportes de información gerencial es la dificultad de su medición.

Por un lado, es cierto que resulta complicado cuantificar el estado de ánimo del personal, la reputación de la empresa o la percepción de calidad de sus productos. Pero esto no significa que estas cuestiones deban ignorarse. Es como si, a falta de un termómetro, usted optara por decir que no tiene fiebre, aún cuando sabe perfectamente que está padeciendo un proceso infeccioso.

Sin embargo, no todos los recursos intangibles son difíciles de medir. Veamos, por ejemplo, el caso de la "experiencia". Este intangible de innegable importancia estratégica puede medirse con un calendario, un reloj o una hoja de servicios. Ya sea que se trate de años de antigüedad, horas de vuelo o número de operaciones, es sencillo llevar un registro de la forma en que la experiencia se va acumulando en nuestro equipo gerencial o cualquier otro grupo de empleados.

La experiencia, como otros intangibles, tiene una característica muy especial: no se puede acumular más rápido de lo que indica la naturaleza propia de la actividad de que se trate. A su vez, puede perderse muy rápido, como sucede cada vez que un empleado deja la firma.

Otro fenómeno que el análisis dinámico nos permite observar con relación al comportamiento de ciertos intangibles es su "dilución". Pensemos en una empresa que, en el contexto de un agresivo plan de expansión, decidiera promover a posiciones de mando a un importante número de empleados sin un adecuado grado de madurez. En este caso, la experiencia promedio del equipo gerencial sufriría una merma significativa, reflejando a su vez una mayor probabilidad de ocurrencia de problemas, desajustes y pérdidas derivadas de un inevitable proceso de aprendizaje.

Cuando el crecimiento de la empresa es gradual, y hay tiempo para formar cuadros de reemplazo, este fenómeno puede pasar casi desapercibido. El problema se plantea en escenarios donde la empresa apuesta por un ambicioso plan de crecimiento. En estos casos, la falta de adecuados recursos humanos se hace sentir. Veamos un ejemplo...

El grupo Inditex, dueño de Zara (entre otras conocidas marcas de indumentaria) se ha planteado un desafío: abrir 1.200 locales durante los próximos tres años. El objetivo: llegar a los 4.000 puntos de venta (hoy en día tiene "apenas" 2.800 locales en todo el mundo).

El plan implicará abrir más de un local por día. Para expresarlo en otros términos: promover o contratar al menos ocho gerentes por semana (un poco más, en realidad, si consideramos los amplios horarios de funcionamiento que tienen sus locales en muchos mercados)

Con más de 500 nuevos gerentes cada año, si incluimos también a los reemplazos por renuncias y despidos, inevitablemente se producirá una dilución de la experiencia promedio de la plantilla gerencial. Inevitablemente, la organización sufrirá el impacto del proceso, independientemente de que cuente con suficientes recursos materiales para llevar a cabo su proyecto.

Un minucioso estudio dinámico podría indicarnos cuál es límite de crecimiento que la organización puede alcanzar sin tener que introducir sustanciales modificaciones en su estrategia, así como el tipo de acciones necesarias para superarlo.

En el caso de Zara, como en muchos otros, los obstáculos para crecer no están en sus estados financieros (que son realmente muy sólidos) sino en la dificultad para mantener un equilibrado balance entre sus recursos tangibles e intangibles. Algo que, justamente, el análisis dinámico puede ayudar a resolver.

Jorge Fantin, Consultor especializado en dinámica estratégica y profesor de Estrategia Avanzada en el programa Executive MBA de la Universidad Torcuato Di Tella

¡Cuidado! Las baterías de notebooks pueden recalentarse... y arder.

Las baterías de notebooks están que arden. Thomas Forqueran muestra el notebook Dell que produjo el incendio de su Ford F-250 de 1966. Alarma causaron las baterías que se recalientan. Si sigue un par de indicaciones, su batería le acompañará por mucho tiempo.

Los llamados de Apple, Dell y Panasonic a cambiar las baterías por peligro de sobrecalentamiento han alarmado a los consumidores sumergidos en un mundo móvil. Las afectadas son las de iones de litio, las más usadas actualmente porque combinan gran capacidad de almacenamiento y liviandad.

Antes se fabricaban de níquel y cadmio (NiCd), pero perdían rápidamente su vida útil y se descargaban de golpe.

Le siguieron las de níquel metal hídrido (NiMH), usadas ampliamente en celulares. Almacenan 30% más que una batería de NiCd. Eso sí, al igual que las de NiCd padecen el llamado "efecto memoria", es decir, que su carga se reduce cuando la batería es recargada sin estar completamente vacía. Para prevenirlo hay que esperar que la batería se descargue, para iniciar la carga.

Las más usadas actualmente son las controvertidas baterías de iones de litio (li-ion). Más livianas, con capacidad de almacenar más energía en menos espacio, no padecen el temido "efecto memoria" que va reduciendo la capacidad de almacenar energía. En su interior tienen celdas que acumulan la carga y mientras más celdas tengan, más capacidad tienen. Lo normal es que sean seis u ocho.

La capacidad de carga se mide en miliAmpere/hora (mAH). Mientras más mAH tenga, mayor energía es capaz de almacenar.

No son eternas

Las baterías son un consumible que tiene una vida útil determinada. "Pueden durar algo más de dos años en buenas condiciones", afirma Marcelo Gálvez, especialista de venta del área de Sistemas de Grupos Personales de HP.

Jorge Tuñón, gerente General de Packard Bell, señala: "Si una batería funciona bien durante seis meses y mantiene la capacidad de carga y autonomía, es probable que las fallas que se produzcan después de este período estén más ligadas al uso que le da el cliente que a una mala calidad de la batería". Las afectan el polvo, los golpes y agentes climáticos.

Al comprarlas, el fabricante especifica las horas de autonomía del notebook; es decir, cuánto funciona sin tener que enchufarlo a un tomacorriente. La autonomía se calcula de acuerdo con pruebas estándares que miden rendimiento con una carga de trabajo normal. "Pero si vemos películas, hacemos correr el CD o nos conectamos a la red inalámbrica, nuestro gasto de energía es mayor, por lo que las baterías durarán mucho menos que las horas especificadas", dice Gálvez.

Hay tips que permiten optimizar el rendimiento. En "Panel de Control/ Opciones de Energía", de Windows, se puede especificar que nuestro computador es un notebook y definir que apague la pantalla o entre en hibernación después de pasado un tiempo.

El ahorro de energía es una de las gracias de la arquitectura Intel Centrino y Centrino Duo, dice Luis Felipe Díaz, especialista de productos de Sony Chile. "Permiten que el sistema controle los rendimientos y los consumos de energía basado en las funciones que están ejecutando. Si usas sólo Word, baja su rendimiento y aprovecha mejor la energía", señala.

Díaz advierte que a las baterías hay que entrenarlas como a un jugador de fútbol. "Lo peor es tener el equipo todo el día enchufado a la corriente, porque la batería pierde su capacidad. Es como estar sentado todos los días y de repente salir a jugar un partido de fútbol".

Tuñón coincide con Díaz: "La mejor recomendación es utilizarlas al 100%; es decir, no volverlas a cargar hasta que no se hayan descargado completamente. Lo peor que se puede hacer con un notebook es mantenerlo todo el día enchufado en la oficina para luego llegar a la casa utilizarlo 15 minutos, apagarlo y volverlo a enchufar al día siguiente. Si hacemos esto, siempre estaremos cargando las primeras celdas y la batería podría morir o dejar de cargar en un período corto de tiempo".

¿Está entre los afectados?

De los más de cuatro millones de notebooks marca Dell con problemas en sus baterías, 2,7 millones se vendieron dentro de los EE.UU.

Para saber si su equipo posee una batería defectuosa diríjase al sitio www.dellbattery program.com/batterymodels.aspx y vea si el modelo de su notebook está dentro de la lista. Los notebooks Apple afectados fueron vendidos entre febrero de 2005 y mayo de 2006. Para conocer si su equipo tiene problemas vaya a http://support.apple.com/ibook_po werbook/batteryexchange/, donde le explicarán cómo identificar una batería que podría recalentarse. Los notebooks Panasonic sólo se vendieron en Japón.

Alexis Ibarra O.

EE.UU. y el 11/9: empresas salen fortalecidas, pero economía enfrenta fuerte déficit

La bolsa norteamericana muestra cada vez menores fluctuaciones frente a atentados o amenazas de ellos a nivel mundial. Baja de tasas de interés fomentó la demanda interna y permitió a las compañías norteamericanas refinanciar sus pasivos.

Un crecimiento promedio de 3,1% de su PIB, un aumento de medio trillón de dólares en gasto de seguridad y un déficit de US$ 318 mil millones es parte de lo que presenta la economía de Estados Unidos a cinco años de los ataques del 11 de septiembre.

El golpe terrorista que destrozó las torres del World Trade Center llegó en un momento en que la economía recién comenzaba a recuperarse del derrumbe de las "punto com".

Sin embargo, no llevó al país a una recesión -como temían muchos analistas-, sino que fue el comienzo de una recuperación basada en el consumo, en un contexto en que la Reserva Federal (FED) bajó las tasas de interés, mientras que el Gobierno reducía los impuestos.

En este escenario, las empresas aprovecharon para refinanciar sus deudas, aumentar su flujo de caja y mejorar sus balances, explica el jefe de inversión de GlobalValue Investors en Nueva York, Ram Kolluri.

A pesar del crecimiento, el gobierno pasó de un superávit presupuestario de US$ 128 mil millones en 2001 a un déficit cercano a los US$ 318 mil millones -según la oficina del Congreso encargada del presupuesto- debido, en parte, al gasto en la "guerra contra el terrorismo" y a los menores ingresos por concepto de impuestos.

Al mismo tiempo, las deudas de los consumidores crecieron en cinco años de US$ 7,9 trillones (7,9 millones de millones de dólares) a US$ 12,3 trillones, debido a que los norteamericanos aprovecharon las bajas tasas para aumentar su consumo.

Esta combinación del aumento de la deuda de consumo, un mercado inmobiliario inflado y un alto precio de la energía se interpreta como que EE.UU. está en peor pie para enfrentar otro golpe como el del 11 de septiembre. "La economía norteamericana es más frágil ahora", asegura Allen Sinai, presidente de la consultoría Decision Economics en Nueva York.

Sinai agrega que uno de los grandes cambios consiste en que ahora hay una mayor atención a lo que ocurre en el resto del mundo, especialmente en aquellos fenómenos que afectan los mercados relacionados con el petróleo.

Un ejemplo es el aumento del petróleo, que lo hizo llegar a US$ 77,03 en agosto. "Gran parte de ese precio radica en temores geopolíticos", sentencia Sinai.

Mayor resistencia

Si bien el ataque inicial provocó el cierre histórico del mercado de Nueva York durante cuatro días, la bolsa norteamericana se ha hecho cada vez más inmune frente a los ataques terroristas que ocurren a nivel mundial, presentando bajas variaciones en presencia de atentados en el resto del globo.

Aunque las bolsas cayeron en mayo de 2002 -cuando el FBI advirtió sobre nuevos ataques potenciales-, sólo presentó leves bajas cuando en septiembre del mismo año el Departamento de Seguridad Nacional aumentó el nivel de alerta.

Esto es similar a lo que ocurrió frente a los ataques de 2005 en el Metro de Londres, donde los mercados norteamericanos comenzaron a la baja, pero se recuperaron a media sesión.

Las acciones tampoco se inmutaron este año en agosto, cuando las autoridades británicas detectaron un potencial ataque terrorista, pues terminaron la sesión al alza. El Mercurio.

India vs. China, duelo de titanes a cuatro rounds

En este rincón, el país de Confucio, que viene creciendo a tasas impresionantes en los últimos años. En el otro rincón, las tierras de Gandhi, con sus habitantes angloparlantes y su alto nivel educativo. ¿Quién ganará el duelo por las inversiones futuras?

Primer round: Contexto institucional

Un factor altamente ponderado por los inversores a la hora de definir una apuesta de largo plazo es la calidad institucional. Factores que suman puntos: gobiernos democráticos, garantías constitucionales y solidez del sistema judicial.

La India, la democracia más grande del mundo en cantidad de habitantes, todavía está lejos de ser un paraíso. Pero sus leyes al menos garantizan un grado razonable de estabilidad política y seguridad jurídica.

China, por su parte, ha realizado enormes progresos desde la apertura capitalista. Sin embargo, todavía está en deuda con la democracia. El gobierno sigue imponiendo restricciones sobre las libertades individuales. La escasa transparencia de la burocracia genera una debilidad endémica en el sistema jurídico.

Ganador del round: la India.

Segundo round: Oportunidades

La India ha sido un gran nicho para inversiones externas en tecnología y servicios gracias a su mano de obra barata, calificada y angloparlante. Las inversiones en China, por su parte, han estado mejor distribuidas entre diferentes sectores de actividad, logrando así un desarrollo más parejo.

Ganador del round: China, por la mayor variedad de oportunidades.

Tercer round: Clima de negocios

En China, los negocios suelen generarse y conducirse a través de redes de contactos personales. El mérito personal queda relegado a un puesto secundario a la hora de alcanzar el éxito.

En la India, por el contrario, gran cantidad de trabajadores tuvieron alguna experiencia laboral en Occidente. La forma de hacer negocios en la India se asemeja a los Estados Unidos. El inversor occidental puede sentirse como en su casa.

Ganador del round: la India

Cuarto round: Infraestructura y medio ambiente

A simple vista, la India no parece una apuesta segura. Rutas en mal estado, ríos contaminados, pobreza generalizada...

China no es el paraíso. Pero las inversiones de los últimos años en la región costera de Pekín y Shanghai han desarrollado una infraestructura bastante decente.

Ganador del round: China

¿Quién es el ganador de la pelea?

El jurado vota un empate. En el largo plazo, las perspectivas parecen favorables para ambos destinos. Sin embargo, advierte el artículo de Wharton, los tiempos de expansión exportadora basada en la mano de obra barata están quedando atrás.

Las oportunidades de hoy están relacionadas con el florecimiento de las clases medias de las aldeas chinas e indias, donde millones de potenciales consumidores empiezan a incorporarse al mercado mundial. Hoy, los CEOs de las corporaciones globales saben que las claves futuras de la rentabilidad será la captura del mercado interno de los gigantes orientales.

"China or India: Which Is the Better Long-term Investment for Private Equity Firms?", Wharton Business School

Relevancia de los costes y su efecto en la Contabilidad de Gestión

1. Introducción. La tendencia hacia la globalización del mercado de capitales y de los negocios obliga a los directivos de las expresas a la toma de múltiples decisiones. El sistema de información de la empresa lo integran varios subsistemas, entre los que cabe resaltar los sistemas contables. Para que estos subsistemas jueguen un papel clave en el nuevo orden mundial, la información que suministren ha de ser útil. La información para que sea útil ha de permitir la toma de decisiones.



Los sistemas contables convencionales han sido diseñados pensando de forma muy especial en el usuario externo, por lo que las medidas que utilizan son, por lo general, poco apropiadas para evaluar la gestión de los directivos. Son los usuarios internos, es decir, los directivos, los que han de asignar eficientemente todos los recursos puestos a su disposición para promover la eficiencia de la organización, por tanto, su actuación tiene que orientarse por criterios diferentes a los convencionales, y para ello han de guiarse con criterios de "relevancia", tratando de maximizar el objetivo de la empresa, el cual consiste en "ganar dinero", es decir, generar cash flow, entendido este concepto como "flujos de tesorería".

En estas líneas pretendemos dejar claro un aspecto importante: "Para que pueda utilizarse la información contable en la toma de decisiones económicas, ha de ser relevante". El concepto de relevancia es fundamental en la estructura conceptual de la Contabilidad de gestión, lo que significa que ésta contabilidad difiere de la contabilidad financiera y de la contabilidad de costes convencional (basadas en los principios de contabilidad generalmente aceptados), y por consiguiente los conceptos teóricos también son distintos.

2. Insuficiencias de los sistemas contables convencionales de cara a la toma de decisiones económicas. Como ya hemos señalado, la contabilidad convencional se ha desarrollado pensando fundamentalmente en el usuario externo, es decir, en todas aquellas personas y entidades que tienen un interés en conocer la marcha de la empresa, al tener intereses comprometidos en la misma. Los principios y normas contables que se aplican se han elaborado a través de un proceso negociador entre los diferentes grupos interesados en la información contable. El resultado de dicho consenso derivó en un sistema de medición en el que coexisten múltiples criterios de medición alternativos, todos ellos presididos por el principio del precio de coste histórico o de adquisición, corregido por el principio de prudencia y supeditado a la consecución de la imagen fiel.

El beneficio de la empresa, o saldo de la cuenta de "pérdidas y ganancias" viene normalmente determinado por el sistema de medición conocido con el nombre de sistema del coste completo o de absorción, y dicho sistema se diferencia de otro método de medición alternativo, el sistema del coste variable, por el diferente tratamiento de los costes indirectos de producción. Mientras que para el sistema del coste completo dichos costes forman parte del coste de los productos, para el sistema del coste variable son tratados como costes del período.

Los costes indirectos fijos de producción se aplican a las producciones por medio de una tasa o coeficiente predeterminado, es decir calculado a principios del ejercicio económico, y forman parte del valor de las producciones en curso y de los productos terminados, figurando en el activo del balance en tanto no se vendan los productos. Solamente cuando se produce la venta, estos costes indirectos fijos de producción son tratados como gastos en la cuenta de pérdidas y ganancias.

El mecanismo contable descrito origina resultados sorprendentes. Una misma empresa, dado un determinado volumen de producción obtendrá, para unas mismas ventas, mayores beneficios cuanto más produzca. El resultado, tal cual, se determina por aplicación de los principios y normas contables de general aceptación, premiando gestiones que pueden compro­meter el futuro de la empresa, como producir mayor número de unidades de las que demande el mercado.

Cuando el directivo trata de reducir existencias para mejorar sus disponibilidades líquidas, evitar riesgos de obsolescencia, etc., su buena gestión no se ve reflejada en la cuenta de pérdidas y ganancias, ya que vendiendo lo mismo que en un anterior ejercicio en el que fabricó demasiado, gana ahora menos porque a su cuenta de resultados van a parar costes indirectos fijos de producción procedentes de ejercicios anteriores.

Pero si el problema planteado ya es grave, al estar obligada la empresa a aplicar el "Principio del precio de adquisición", el modelo nos viene a decir que se gana,siempre que se venda a un precio neto superior el precio de adquisición o de producción, y se pierde cuando el precio neto de ventas es menor, y esto no siempre es así.

3. El concepto de informción relevante para la gestión empresarial. Un sistema de información tiene no solamente que facilitar información para la toma de decisiones económicas, sino que tiene que facilitar las propias decisiones, tiene que promover la eficiencia en la organización, y tiene que motivar a los miembros de la misma para que todos ellos actúen de la forma deseada en relación con los objetivos globales de la organiza­ción. Estas exigencias obligan a abandonar los principios contables de general aceptación y centrarse en el concepto de relevancia.

El concepto de RELEVANCIA es un concepto clave para desarrollar en la empresa un adecuado sistema de información para la toma de decisiones.

La relevancia es una característica cualitativa de la información contable, en el sentido de que una información puede ser relevante para un usuario y no para otro, para un tipo de decisión y no para otro.

La información relevante es aquella que reduce la incertidumbre del decisor y le permite tomar decisiones económicas.

Vamos a exponer el concepto de relevancia con algunos ejemplos sencillos:

Ejemplo 1:

Supóngase que una empresa tiene en su almacén una determinada materia prima que adquirió en su día por 120.000 pesetas unidad, dado que la necesitaba para fabricar uno de sus productos habituales, y como consecuencia de un cambio en la demanda el producto dejó de fabricarse. Si se asume que podría venderla en el mercado por 60.000 pesetas unidad, o bien utilizarla en la fabricación de un pedido especial que acaba de recibir, ¿cual es el coste relevante?: No cabe duda de que si la empresa no vende la materia prima en el mercado, y la utiliza para fabricar el pedido especial, deja de percibir 60.000 pesetas unidad. Este es el "sacrificio económico en el que incurre" y no las 120.000 pesetas por unidad, que es su precio de coste histórico; para tomar la decisión el coste histórico, por tanto, no es relevante.

Ejemplo 2.

Si en una empresa existe un recurso escaso (por ejemplo una materia prima) y se le plantea a la misma un uso alternativo para este recurso escaso, el sacrificio económico que le supone a la empresa utilizar el recurso escaso con una finalidad distinta a la habitual vendrá dado por su coste de adquisición más su coste de oportunidad. Ahora bien, una vez tomada la decisión de utilizar el recurso para otro uso, la contabilidad de costes convencio­nal le asignará un coste igual a su precio de adquisición. Esta es la diferencia clave que hay entre la contabilidad de gestión y la contabilidad de costes. Mientras aquella valora los sacrificios teniendo en cuenta los "costes de oportunidad", ésta los valora teniendo en cuanta el coste histórico.

Ejemplo 3:

Si fabricamos y vendemos varios productos, y en la empresa existen recursos escasos, el producto más rentable no es el que aporta el mayor margen de contribución por unidad, sino el que aporta el mayor margen de contribución por unidad de factor escaso. Si el decisor plantea su estrategia en base a los costes históricos nunca llegará a alcanzar la "eficiencia" en la organización, ni por consiguiente la "excelencia empresarial", de la que tanto se habla en los momentos actuales.

4. Conclusiones.

La contabilidad de gestión no se basa en los principios de contabilidad generalmente aceptados, dado que su finalidad es la de suministrar información para la toma de decisiones económicas, y por consiguiente los costes han de medirse teniendo en cuenta "sacrificios económicos" y no sacrificios históricos. Solamente los costes relevantes miden adecuada­mente los sacrificios.

En nuestra opinión el objetivo de la empresa no está en la maximización de los beneficios, sino en maximizar el valor actual de los futuros cash flow. Es poco probable que cualquier otro objetivo asegure la supervivencia de la empresa. Este objetivo se consigue suministrando información relevante.

Asegurar el futuro de la empresa, es decir, garantizar su supervivencia, obliga a seleccionar alternativas, y para ello los ingresos y costes que se consideren al respecto han de ser relevantes.

Jose Luis Iglesias Sánchez

Alvin Toffler, famoso gurú del cambio organizacional

Por más de cuatro décadas, Alvin Toffler (1928) ha sido una de las voces más intuitivas e influyentes de la vida intelectual de los negocios. Su gran aporte consistió en la creación de una nueva disciplina alrededor del estudio del cambio y su impacto sobre los negocios y la cultura. Las investigaciones de Toffler han enseñado a múltiples organizaciones a adaptarse a un entorno dinámico.

Henry Mintzberg: cómo piensan y actúan los gerentes

Antes, las teorías de la organización describían un mundo perfecto, previsible y ordenado. Mintzberg revolucionó el management al demostrar que el universo corporativo real es caótico, imprevisible, frenético y confuso. Un verdadero baño de realidad...

Una de las características definitorias del siglo XX fue la irrupción de las organizaciones como actores centrales en sociedades modernas. Con o sin fines de lucro, privadas, públicas o gubernamentales, grandes o pequeñas… Ellas regulan nuestras vidas a tal punto que no se nace ni se muere realmente hasta que una organización así lo declara, ni se puede vivir una vida normal sin interactuar diariamente con decenas de organizaciones que nos alimentan, nos transportan, nos educan, certifican nuestra identidad y regulan, facilitan o dificultan casi todos los aspectos de nuestra vida económica. Son, como decía Chandler, la mano visible del mercado.

A medida que las organizaciones ganaban en importancia aumentaba el interés en estudiarlas y entenderlas. En 1908, Harvard creaba la primera maestría en Administración de Empresas (MBA). Junto con las organizaciones, nacía el deseo de crear una ciencia de la gestión seria y rigurosa.

Años de investigación nos dieron una gran cantidad de teorías. Muchas explicaban normativamente el trabajo del gerente. Todo funcionaba magníficamente bien hasta que Henry Mintzberg, estudiante de Doctorado en el MIT, se puso a observar a los gerentes para comparar su trabajo real con lo que los libros nos decían que debían hacer los gerentes.

El contraste fue radical: lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, los managers trabajaban en un entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que era difícil distinguir entre lo trivial y lo importante, lo importante y lo urgente, lo urgente y lo trivial.

Mintzberg demostró que la gerencia pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo crisis y casi nada planificando, controlando y evaluando. Más aún, demostró que ese frenesí es un componente natural e indisociable del management, simplemente porque los gerentes deben tomar decisiones en el presente sin entender realmente sus consecuencias futuras. Con su tesis Doctoral, el libro surgido de ella y el artículo que publicó en la Harvard Business Review, Mintzberg cambió para siempre la manera de ver el management: no era realmente una ciencia, ni tampoco una forma de arte, sino algo de ambas.

Revolucionar la teoría del management no fue suficiente para Henry Mintzberg. Pocos años después, publicó otros tres libros que cambiarían nuestra manera de ver las organizaciones: "The Structuring of Organizations", "Power in and Around Organizations" y "The Strategy Process".

En el primero, Mintzberg demostraba que las organizaciones exitosas eran aquellas que estructuraban sus partes en un todo coherente, y se aseguraban que ese todo respondiera a una necesidad del entorno en el que competían. En el segundo, demostraba que el poder y las luchas por él no son una simple patología de las organizaciones sino que, por el contrario, son intrínsecas a ellas. Finalmente, el tercer libro nos mostraba que las estrategias exitosas no siempre son planificadas, y que pueden surgir espontáneamente en las organizaciones. Pretender que la formulación de estrategias es dominio exclusivo de la alta gerencia no sólo es falaz sino peligroso.

¿Quién es el hombre tras el gurú?

Henry Mintzberg es un pensador, quizá la versión moderna de los sabios renacentistas. Curioso, inquieto, trabajador, original y certero, su trabajo ha influido tanto en nuestro mundo cotidiano que se ha convertido en uno de los académicos más prolíficos y aplicados del siglo XX. Canadiense orgulloso en un mundo repleto de norteamericanos, titular de catorce doctorados (trece honoríficos), Henry continúa su vida simple pese a haber sido condecorado por Québec (su provincia natal), por Canadá y haber recibido tantas distinciones que es imposible nombrarlas: su currículum ocupa 27 páginas y no incluye todas sus actividades ni todas sus publicaciones (disponibles en www.mintzberg.org)

Mintzberg reconcilió cotidianamente el pensamiento científico con el desorden del management, y nos sugiere que un mundo de organizaciones debe necesariamente incluir una dimensión humana: ciencia, arte y oficio finalmente reunidos.

Nos demostró que la buena gerencia requiere tanto de cerebro como de corazón. Compensar uno con otro es mala idea. Nos enseñó, finalmente, que la estrategia es mucho más que el simple análisis de una situación competitiva. Como me decía en una entrevista en 2004, "se puede analizar todo lo que uno quiera, pero la vida seguirá siendo complicada y densa. Esta es la esencia de la estrategia y no las abstracciones de la alta gerencia."

Henry Mintzberg demostró que el trabajo del manager es, simplemente, poner un poco de orden y sentido en el desorden de la vida cotidiana. O, como me decía él recientemente, "el management llega a la esencia de la actividad humana: es, de cierta manera, la esencia de la vida misma".

Pablo Martin de Holan, Profesor del Instituto de Empresa (IE) e INCAE

¿Qué hacer cuando el enfoque directo falla?

¿Ha verificado en alguna ocasión que no podía comunicarse con un colega cuyo respaldo necesitaba? ¿Ha intentado trabajar con un equipo que ofrecía resistencia y arrastraba los pies, en lugar de proponer cooperación? ¿Ha tenido su retroalimentación el efecto opuesto al originalmente buscado, o ha carecido de respuesta?

Lo cierto es que tanto el liderazgo como la administración de empresas de hoy han perdido la sencillez que tenían en épocas pasadas. Las empresas se hacen más llanas y menos jerárquicas, con menos órdenes y más cooperación. Cuando métodos directos de comunicación y de administración no funcionan, tal vez tenga más suerte usando un método más sutil, un método indirecto.

En su libro The Power of Indirect Influence (El poder de la influencia indirecta, Amacom, 2001), Judith Tingley explica que los intentos de "influencia indirecta son planificados como intencionales por parte del líder, pero considerados no intencionales por parte de la persona a la que se dirigen".

He aquí cuatro alternativas al acercamiento directo.

1. HAGA RODEOS

Aunque las culturas occidentales suelen favorecer métodos directos de comunicación, existen otras culturas que toman un enfoque muy diferente en relación con las transacciones comerciales. Por cierto, el negocio en sí puede llegar a parecer una simple secuela de un proceso anterior.

Tingley nos cuenta que un norteamericano que trabaja en Arabia Saudí aprendió que para lograr concretar algo, era necesaria la aproximación indirecta.

Cuando necesita información de una oficina del gobierno, el norteamericano promedio pasa en el lugar donde realiza su búsqueda una o dos horas, bebiendo té, charlando y sintiendose completamente despreocupado. El sabe que en algún momento del día uno de los empleados finalmente le preguntará si necesita algo.

En ese momento, él actúa como si se sintiera sorprendido por la atención recibida, como si en ese momento se hubiera acordado de algo, y luego, 'como quien no quiere la cosa', formula su pedido, que es atendido con rapidez y amabilidad, aunque antes tuvo que perder una gran cantidad de tiempo.

Todos conocemos a personas que parecen tener éxito en lograr que otros hagan cosas para ellos, sin formularles pedidos directos. Generalmente, consideramos eso como 'encanto personal' o un tipo de carisma. Pero, con frecuencia, es simplemente una cuestión de abandonar la agenda, dejar a un lado los prejuicios sobre otras personas y tomarse tiempo para parecer agradable.

2. HABLE MENOS, ESCUCHE MAS

Cuando intentamos conquistar a alguien para que piense como nosotros, con frecuencia pasamos mucho tiempo explicando, argumentado y convenciendo, pero no demasiado tiempo formulando preguntas, escuchando y tratando de entender puntos de vista diferentes a los propios o sencillamente novedosos.

Las personas están menos dispuestas a presentar resistencia cuando creen que usted se ha tomado el tiempo para escucharlas y entender sus preocupaciones. En su libro de gran éxito comercial The 7 Habits of Highly Effective People (Los siete hábitos de personas de gran eficacia, Fireside, 1990), Stephen Covey dice que además de la sobrevivencia física, las mayores necesidades de los seres humanos son las relacionadas con sentirse comprendidos, afirmados y apreciados.

3. HAGA QUE LO QUIERAN

Varios estudios han demostrado que preferimos decir sí a alguien que nos gusta, aunque sea un extraño, que atender a alguien que nos disgusta. Por lo tanto ¿cómo puede lograr usted caerle bien a otras personas? Algunos factores, como un buen aspecto físico, están fuera de nuestro control.

Pero hay otras cosas que usted puede hacer para mejorar el acercamiento con otros seres humanos. Una de ellas es aprovechar las similitudes. Nos gustan personas que son como nosotros, que comparten nuestros antecedentes, nuestros intereses, opiniones, gusto, o estilo para vestir. Es agradable descubrir que tenemos experiencias similares en torno a las cuales podemos iniciar una relación personal con quien antes era un desconocido.

También nos gustan aquellas personas que nos tienen simpatía. Las investigaciones demuestran que los seres humanos están desesperados por elogios. Inclusive si se trata de falsedades.

Otra forma de acentuar los sentimientos de similaridad es copiar el estilo de comunicación, tanto verbal como no verbal, de la persona que usted intenta influir. Tingley llama a esa técnica "modelar y equiparar".

4. HAGA UN FAVOR, AUNQUE SEA INSIGNIFICANTE

Hacer algo por otras personas ofrece enorme poder e influencia sobre ellas. Basta preguntarle a cualquier político. En su libro, Influence: The Psychology of Persuasion (Influencia, la psicología de la persuasión, Quill, 1993), Robert Cialdini discute la norma sobreentendida de la reciprocidad y cómo nos obliga a pagar a aquella persona que nos hizo un favor.

Esa norma está profundamente arraigada no sólo en la cultura occidental, sino en cada sociedad humana en diferentes partes del mundo.

Cialdini cita una investigación que involucró a dos grupos de voluntarios y cita una investigación que involucró a dos grupos de personas y a un 'infiltrado', un hombre llamado Joe, que se hacía pasar por un voluntario.

Cada miembro del primer grupo recibió un pequeño 'favor' de Joe, por ejemplo, una bebida gaseosa que trajo mientras éstos se hallaban fuera del cuarto.

El segundo grupo no recibió favor alguno. Luego, Joe dijo a cada grupo que estaba vendiendo boletos de lotería. Aquellos que recibieron la bebida gaseosa de Joe compraron dos veces más boletos que quienes no recibieron nada.

La investigación de Cialdini demuestra que el tamaño del favor inicial tiene escasa relación con el tamaño del favor que nos sentimos obligados a realizar a cambio. Por cierto, tendemos a recompensar a quien nos hizo un favor con un favor mucho más grande.

Las empresas se hacen más llanas y menos jerárquicas, con menos órdenes y más cooperación.

Martha Craumer, Harvard Business Review

Los costos de la globalización

Trabajo académico de la U. de Princeton revela que la exportación de trabajos puede subir los salarios de los trabajadores no capacitados. ¿Problemas? Fuerte impacto en el salario de los trabajadores y grandes desequilibrios de cuenta corriente.

Los visitantes al Jackson Hole, en Wyoming, Estados Unidos, normalmente ven a unos pocos búfalos y alces, e incluso a veces ven algunos osos. Sin embargo, en los últimos días de agosto vieron unas extrañas criaturas: banqueros centrales y economistas, reunidos en el simposio anual de la Reserva Federal de Kansas City, uno de los puntos altos, literalmente, del calendario económico.

Este año la conferencia se centró en cómo el alza de China, la India y otros países está cambiándole la forma a la economía mundial.

Uno de los puntos tratados fueron los salarios. Habitualmente se cree que los salarios de los trabajadores no calificados de los países ricos se ven deprimidos por un cambio de la mano de obra hacia países con sueldos bajos. Sin embargo, un paper presentado en el simposio por Gene Grossman y Esteban Rossi-Hansberg, de la Universidad de Princeton, ofreció otro punto de vista, argumentando que la exportación de trabajos al exterior puede en verdad aumentar los salarios de los trabajadores no capacitados.

El mover los trabajos al exterior impulsa la productividad de las empresas y sus utilidades, y por ende les permite contratar a más trabajadores en su lugar de origen, lo que impulsa hacia arriba los sueldos de los trabajos que no pueden ser trasladados fácilmente hacia el exterior.

Los autores están en lo correcto cuando señalan que el impacto de trasladar trabajos al exterior no es tan malo como habitualmente se sugiere. Pero sus propios cálculos muestran que entre 1997 y 2004 este efecto positivo de "productividad" no fue lo suficiente como para equilibrar la presión sobre los salarios, que se dio por tener más trabajadores en el mundo en bienes baratos, intensos en mano de obra, como por las importaciones desde países con bajos salarios.

El impacto neto por ahora sigue siendo la depresión de los salarios de los trabajadores menos capacitados.

De hecho, la evidencia demuestra que los menos capacitados no son los únicos en verse presionados. En Estados Unidos, zona euro y Japón, los salarios totales han caído a su porcentaje más bajo del ingreso nacional en décadas, donde el porcentaje de las utilidades aumentó.

Esto es justamente lo que podría haberse esperado, dada la integración a la economía mundial de las economías emergentes. Con ello se ha incrementado agudamente el ratio del trabajo global a capital. Aun cuando este hecho apenas fue mencionado en Jackson Hole.

En su deseo de aplaudir los beneficios de la globalización de las economías como un todo, los economistas estuvieron extrañamente poco dispuestos a admitir que en los últimos años el sueldo promedio real de los trabajadores de los países ricos se había estancado, o incluso caído.

Ben Bernanke, presidente de la Reserva Federal, fue una de las pocas voces en el caso de ayudar a los perdedores. La escala y el ritmo de la globalización -argumenta- no tienen precedentes y las ganancias serán enormes, pero hay un riesgo de una oposición social y política en la medida que algunos trabajadores pierdan sus puestos.

Los creadores de políticas, dice, necesitan "asegurar que los beneficios de la integración de la economía global son lo suficientemente compartidos como para que se mantenga el apoyo al libre comercio y para frenar el proteccionismo".

El problema es que el número de perdedores, incluyendo a quienes se ven enfrentados a salarios reales más bajos, puede ser mayor de lo que él piensa".

Cuesta arriba

Otra consecuencia de la integración global ha sido la construcción de grandes desequilibrios de cuenta corriente.

De acuerdo a los textos económicos, el capital debiera fluir desde los países ricos a los pobres, que tienen menos capital y ofrecen mayores retornos. En vez de eso, el capital está "subiendo hacia la cumbre". El promedio de ingreso per cápita de los países con excedentes de cuenta corriente es ahora mucho menos que el de los países con déficit. El más notable es el déficit de Estados Unidos, que es en gran parte financiado por países pobres que compran los bonos del Tesoro.

¿Daña al crecimiento de las economías emergentes la ausencia de capital extranjero? Al endeudarse en el exterior, un país en vías de desarrollo debiera ser capaz de impulsar sus inversiones y por ende aumentar la tasa de crecimiento.

Con todo, un paper de Eswar Prasad, Raghuram Rajan y Arvind Subramanian, del Fondo Monetario Internacional (FMI), demostró que los países en vías de desarrollo que manejan déficit de cuenta corriente (se endeudan en el exterior) han crecido más lento que aquellos que manejan excedentes.

Una explicación es que los países en vías de desarrollo han limitado su capacidad de absorber capital extranjero, debido a sus sistemas financieros subdesarrollados, que hacen que para las empresas y hogares sea más difícil endeudarse. Si el crecimiento de la productividad aumenta, los hogares ahorran gran parte de esa alza de ingresos en vez de gastarlo, mientras que las inversiones de las empresas permanecen limitadas a los fondos generados internamente.

Por ello, un mayor crecimiento impulsa el ahorro relativo a las inversiones y crea excedentes de cuenta corriente (o un déficit más pequeño). A algunos participantes de Jakson Hole esto sugiere una menor necesidad de relajarse ante los desequilibrios globales.

Si los países en desarrollo, y de crecimiento rápido, generan más ahorro del que pueden usar, Estados Unidos puede continuar financiando su déficit. Pero al funcionar con excedentes, las economías emergentes están gozando de menos inversión y consumo del que podrían tener.

En un cierto plazo, los sistemas financieros más maduros permitirán que desaparezcan los gastos más altos y los excedentes externos. De acuerdo con algunas estimaciones, el retorno de los bonos norteamericanos están hasta dos puntos porcentuales por debajo de lo que debieran estar, gracias a la compra de bonos del tesoro por parte de China y otras economías emergentes. Si estos países pierden su apetito para esos activos, el retorno de los bonos debiera dar un salto y el dólar hundirse.

Las economías emergentes también han permitido a los bancos centrales sostener las tasas de corto plazo más abajo, al hacer que sea más fácil alcanzar las metas inflacionarias. El Mercurio.

La primera memoria flash de 32 gigas

Puede almacenar desde más de 32 mil fotografías hasta 40 películas y más de 1.000 canciones en formato MP3. Se aplicó la tecnología de 40 nanómetros. Las tarejetas en formato compact flash podrán ser usadas en cámaras o notebooks.

La primera tarjeta de memoria flash NAND con capacidad para 32 gigabytes fue presentada hoy por la empresa surcoreana Samsung Electronics.

La memoria flash NAND es un chip semiconductor que guarda información incluso si se desconecta de una fuente de energía. Su utilización se ha extendido a la vida diaria en ordenadores portátiles, teléfonos móviles o cámaras fotográficas.

El almacenamiento en estos dispositivos está calculado para más de 32 mil fotografías o 40 películas en formato DivX y más de 1.000 canciones en formato MP3.

El mayor productor del mundo de chips de memoria señaló que para dar este gran paso en el campo de los semiconductores empleó además la tecnología de 40 nanómetros (milmillonésima parte de un metro).

Otra sustancial mejora puesto que el año pasado Samsung presentó el chip de memoria flash NAND de 16 gigas, para el que empleó la tecnología 50 nanómetros.

El gigante surcoreano de la electrónica ha dominado el campo de la memoria artificial desde 1999, cuando presentó la primera tarjeta de flash NAND de 256 megabits. Desde entonces, año tras año, se ha ocupado de ser el primero en lograr nuevas cotas en la capacidad de este tipo de chips.

Samsung también anunció hoy que ha desarrollado el primer P-RAM (memoria de acceso aleatorio que almacena los datos de sonidos y programaciones) del mundo de 512 megabits. Clarin.

Reducción de costos, un enfoque sistémico

Un eficaz sistema de costos permitirá conocer los reales costes de la organización, de tal forma se tendrá conocimiento de los diversos despilfarros y su cuantía monetaria.

Cuando se impone como objetivo la reducción de costos lo que realmente se debe encarar es la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros; entendiendo por tales a todas aquellas actividades, procesos, políticas y estrategias; que tienen como efecto la generación en el mediano y largo plazo de un mayor coste medio por unidad de ingreso generada.

Esta definición merece un análisis, para lo cual debemos comenzar por entender y comprender que muchas actividades, políticas y estrategias que en un corto plazo pueden generar una reducción de costos terminan generando mayores costos por unidad de ingreso en el mediano y en el largo plazo.

Otro aspecto a considerar es la importancia de los costes incurridos para generar cada unidad monetaria ingresada como resultante de las ventas. No se trata de disminuir los gastos, pueden estos últimos aumentarse pero generar ingresos en una mayor proporción por lo cual los gastos por unidad monetaria ingresada es menor. (Hacemos referencia a la unidades ingresadas como concepto de ventas del período y no como flujo de los fondos reales, ya que las ventas pueden ser percibidas en un período futuro).

Así pues el objetivo es reducir los costos incurridos para generar cada unidad monetaria obtenida por medio de la venta de bienes y servicios.

Ahora bien, reducir costos implica la eliminación de los desperdicios, pero ello debe hacerse de manera sistemática. La reducción real de costos sólo puede tener lugar bajo un enfoque sistémico, comprendiendo con ello la íntima interrelación de los diversos componentes que componen tanto los procesos productivos, como la estructura de la organización.

Un eficaz sistema de costos permitirá conocer los reales costes de la organización, de tal forma se tendrá conocimiento de los diversos despilfarros y su cuantía monetaria, permitiendo un posterior análisis para conocer y dictaminar acerca de las causas que motivaron los mismos. Una enorme cantidad de gruesos errores se están cometiendo en la contabilización y posterior análisis de los costos, y como consecuencia en las decisiones que hacen a la gestión de la empresa.

Para mencionar algunos y, sólo a título de ejemplo podemos citar:

Error 1 - Compran insumos a abonar en determinados plazos, imputando todo como costo del insumo, cuando en realidad hay un componente de financiación.

Error 2 - Los costes producto de las actividades de reprocesos debido a falencias o fallas en la calidad de los productos no se imputan a cuentas representativas tales como "Costes por Fallas Internas", "Costes de Reprocesamiento", o inclusive con mayor cuota analítica "Costes de Materia Prima por Reprocesamiento", "Costes de Mano de Obra por Reprocesamiento", y un paso más en el grado de análisis "Coste de Materia Prima XB por Reprocesamiento". Sino que son imputadas primariamente al coste de los productos terminados, y al final del ejercicio como resultante de las existencias iniciales más las compras menos las existencias finales son imputadas como costos de las bienes vendidos. El imputar a cuentas representativas permitiría un mayor nivel de análisis, haciendo factible el cálculo de índices como "Costos de Reprocesamiento de Producto B / Costo de Producto B Terminado". Ello permitirá conocer los grados o niveles de eficiencia con que opera la empresa, algo hasta hoy poco visto en la mayoría de las empresas.

Error 3 - La parte proporcional de los costos fijos o indirectos correspondientes a los períodos de inactividad generados por roturas de máquinas son la mayoría de las veces imputados al coste de los productos, cuando lo que corresponde es imputarlos como pérdidas, consignándose la máquina generadora de la pérdida, de tal forma si tenemos tres máquinas y una de ellas da como resultado $ 10,000 producto de los costos fijos que no pudieron generar productos o servicios, queda claro la necesidad de cambiar tal máquina. También queda en claro los niveles de efectividad y eficiencia de los responsables del mantenimiento y reparaciones, cómo así también la calidad de los componentes utilizados para el mantenimiento, y la capacidad misma de determinada marca de máquinas e insumos. No menos importante es afectar los pedidos cancelados por los compradores, los castigos económicos por entregas fuera de término, las multas por los servicios no prestados, todo ello dentro de la cuenta general de mantenimiento, desagregada luego en cada uno de sus componentes. Los costes de mantenimiento incluyen por un lado aquellos gastos incurridos a los efectos de la prevención y corrección en el funcionamiento de las máquinas, y por otro lado las pérdidas generadas por los tiempos de inactividad, defectos de fabricación, pérdidas de ventas entre otras, debidas a la mala o escasa gestión de mantenimiento.

Estos son tan sólo algunos de los muchos errores, pero ya queda clara la importancia y trascendencia de imputar correctamente los costes a los efectos de un mejor análisis, y posterior toma de decisiones.

En cuanto a la labor de análisis, la utilización del diagrama de Pareto es fundamental a los efectos de visualizar el grado de importancia de cada concepto de gastos, pero no puede encararse un plan de reducción de costos sólo atendiendo a la importancia relativa de cada coste. Así, si se encarará una reducción de costes en lo referente a materia prima dejando de lado los efectos en el resto de los procesos, terminaríamos generando un coste total mayor.

Comprar materia prima en función sólo de su precio dejando de lado su calidad y confiabilidad de entrega por parte del proveedor puede ocasionar gastos en concepto de inspección, pérdidas por tiempos de espera, costes de mala calidad, rotura o desgaste de maquinarias y equipos, entre muchos otros.

De igual forma reducir los costos de mano de obra mediante rebajas salariales, despidos, y eliminación de diversos beneficios da lugar a una mayor rotación de personal, aumento del disconformismo, reducción en los niveles de productividad y calidad, costes por contratación de personal en reemplazo del renunciante, "rotura" de la curva de aprendizaje, y como consecuencia de todo ello mayores costes.

Algo similar ocurre cuando se trata de los costes de prevención en materia de calidad, entre los cuales los costos vinculados a la capacitación cobran fundamental importancia. Reducir la capacitación en pro de mayores utilidades presentes es comerse el futuro de la empresa. Reducir los costes de prevención en materia de calidad termina generando mayores costes por fallas internas y externas. Lo mejor es todo lo contrario, con un incremento en los costes de prevención se obtiene una reducción varias veces superior en los costes de evaluación y por fallas, con lo cual se termina generando un menor coste total.
Debe destacarse que rubros como la capacitación o la publicidad más que costos son inversiones que tienden a generar en la medida en que sean gestionadas adecuadamente un mayor flujo de ingresos futuro para la empresa.

Debe tenerse presente que una cuestión son las registraciones a los efectos impositivos, o propios de las normativas contables, y otra muy distinta la información a los efectos de la toma de decisiones. La mayoría de las propuestas no implican alteraciones a las clásicas normas contables o regulaciones impositivas, simplemente permiten en el cuadro de egresos una desagregación tal que permite un mejor nivel de análisis. Otros cambios, requieren de simples modificaciones o adaptaciones a los efectos de generar la información de acuerdo a las normas vigentes. Por lo tanto no hay razón para no contar con mayores niveles de información máxime con los actuales recursos tecnológicos. Se puede incluso hablar de información extracontable para la toma de decisiones.

Como conclusión podemos afirmar que cualquier actividad o estrategia tendiente a la reducción de costos no puede llevarse a cabo sin un enfoque sistémico, y sin contar al mismo tiempo con información contable y/o extracontable que permita evaluar los distintos niveles de desperdicios producidos. Cualquier acción que no tome debidamente en consideración los efectos sobre las demás funciones, objetivos y procesos de la organización terminarán generando costes totales superiores a los que se trata de reducir. Y por otro lado, no contar con un sistema que indique correctamente los distintos costos incurridos llevará a aplicar medidas inconducentes e ineficaces.

Mauricio Lefcovich

¿Cómo dirimir peleas entre ejecutivos claves?

¿Qué hacer cuando dos trabajadores se convierten en enemigos mortales? Los ejecutivos estaban cargando las armas para enfrentarse en un duelo. Llega el jefe y les dice: "¡Esperen! Vamos a la sala de reuniones". Una hora después, la puerta se abre, los trabajadores dejan las armas en el suelo y se dan un abrazo. ¿Cuál fue el secreto del líder?

Mr. Core y Sr. Global, ejecutivos estrella, se apuñalan con la mirada cada vez que se cruzan en los pasillos. El Sr. Global es un ferviente defensor de la diversificación de las actividades de la compañía. Mr. Core, por su parte, cree que la estrategia debe concentrarse en el core business.

Ambos compiten para deslumbrar al directorio con brillantes presentaciones en Powerpoint. Ambos buscan aliados para su causa. Todos saben que, bajo un manto de respeto, Sr. Global y Mr. Core son enemigos mortales. Una tarde, tras una presentación de su rival ante el directorio, Mr. Core estalló: "¿No te das cuenta de que la diversificación es una estupidez?" El CEO, que hasta entonces se había mantenido al margen, comprendió que era hora de tomar cartas en el asunto.

Se reunió con ambos directivos y les mostró la imagen de arriba. "Es un jarrón", dijo Sr. Global. "No, son dos rostros enfrentados", acotó el Sr. Core. "La lección", repuso el CEO, "No siempre existe una respuesta correcta. Cuando dos personas tienen opiniones diferentes sobre un mismo asunto, no necesariamente significa que una de ellas está equivocada".

Según el artículo Moving Beyond Debate de Harvard Business School, este tipo de situaciones son comunes en las empresas. Muchas veces, lo que parece un fuerte conflicto de intereses, en el fondo no es más que el fruto de dos formas distintas de ver el mundo, a través de diferentes modelos mentales y sistemas de creencias. Un debate de trinchera que se polariza en términos de "Diversificación vs. Concentración" es muy difícil de quebrar. Difícil, pero no imposible.

Cuando el mar está embravecido, el líder debe construir un puente de diálogo entre los adversarios, un puente que conecte los paradigmas opuestos e inspire confianza. ¿Cómo lograrlo?

Como buen filósofo, el líder debe observar el conflicto como un todo, sin tomar partido por ninguno de los bandos. El objetivo: comprender la perspectiva de cada contrincante. ¿Cuál es su visión del mundo? ¿Sus modelos mentales? ¿Por qué están dispuestos a pelearse para defender sus creencias? La clave: examinar los preconceptos y estereotipos que cada empleado se ha formado sobre el otro. El diálogo desnuda los prejuicios y permite analizar cuánto hay de cierto en ellos (en general, muy poco).

Sin dudas, esta no es tarea sencilla. Comprender la visión del mundo de otra persona exige una gran apertura mental. Sócrates sabía que la dialéctica es preguntar y escuchar. Los líderes más efectivos son quienes hacen las preguntas correctas y tienen paciencia para escuchar las respuestas. Pregunta, respuesta. Pregunta, respuesta…

Según el estudio de Harvard, así hacen los líderes para destrabar conflictos. Una vez dejados al desnudo los prejuicios de cada rival, el proceso muchas veces termina con un apretón de manos y una misma frase: "¿Por qué nos peleábamos? ¡En el fondo buscábamos lo mismo!". Clarin.

Philip Kotler, Mr. Marketing

"El marketing no es el arte de vender lo que uno hace sino de saber qué hacer". Célebre gurú del marketing, profesor de la Kellogg School of Management, Kotler (1931) propone 10 principios para un nuevo marketing. Entre ellos, desarrollar la estrategia desde el punto de vista del cliente, idear nuevos mensajes para llegar al público y focalizar esfuerzos en lograr activos de largo plazo.

Alexander Graham Bell: el teléfono.

Su madre tenía problemas auditivos. Alexander quiso ayudarla. No lo logró. Pero, en el camino, inventó el primer teléfono comercial, la industria de las telecomunicaciones y el monstruo AT&T. Nacido en marzo de 1847 en la ciudad escocesa de Edimburgo, hijo de una madre sorda y un padre fonoaudiólogo, Alexander Graham Bell se apasionó desde temprana edad por la investigación de soluciones para problemas auditivos y de dicción.

En los años '70, tras mudarse con su familia a Boston, Alexander comenzó a investigar, junto con Thomas Watson, la factibilidad de crear un artefacto capaz de convertir el sonido en impulsos eléctricos. El objetivo: mejorar la calidad de vida de personas con problemas auditivos. Sin embargo, la idea tenía un aspecto comercial de incalculable valor: el mismo aparato podría utilizarse como un "telégrafo de voz". En otras palabras, un teléfono (cuya primera versión, comercialmente inviable, había sido desarrollada en 1849 por Antonio Meucci).

En 1875, dos inversores aceptaron financiar las investigaciones. Tras mil y un fracasos, en 1876, el primer experimento exitoso. El diez de marzo, la voz de Bell llegó alta y clara a su colaborador: "Watson, ven aquí. ¡Quiero verte!". Ahora, Alexander tenía un teléfono en funcionamiento y una patente que le aseguraba el monopolio legal sobre el mercado telefónico hasta 1894.

Con estos vientos favorables nacía la Bell Telephone Company. El crecimiento de la nueva industria fue espectacular. En 1878, inauguración de la primera red comercial en New Haven. Tres años después, las principales ciudades norteamericanas ya contaban con servicio telefónico. En 1882, Bell Telephone adquiría la Western Electric Company, que se convertía en la unidad de negocios encargada de la fabricación de los teléfonos. Gradualmente, la compañía fue comprando y fundando otras empresas hasta conformar un gigantesco conglomerado conocido como el "Bell System".

En 1885, Bell fundaba la American Telephone and Telegraph Company (AT&T) con el objetivo de construir y operar las redes de telefonía de larga distancia. En 1892, primera comunicación exitosa entre Nueva York y Chicago. En 1899, AT&T absorbía la American Bell y se convertía en la empresa madre del conglomerado. En 1915, con la extensión del servicio a San Francisco, América estaba interconectada por una red telefónica de larga distancia de costa a costa.

Bell, ya inmensamente rico, jamás abandonó su pasión por la tecnología. A diferencia de Thomas Edison (un inventor coetáneo de gran visión comercial), Alexander jamás se sintió cómodo en el mundo de los negocios. Lo suyo era la investigación. Entre otros inventos, Bell también desarrolló el "fotófono" (antecesor directo de la fibra óptica) y un sistema magnético de grabación de sonido. El proyecto fracasó a la hora de construir un prototipo pero estableció las bases conceptuales para el desarrollo de los casettes y las computadoras, un siglo más tarde.

Alexander Graham Bell falleció en 1922, víctima de complicaciones de su cuadro diabético. Su legado: unas 30 patentes a su nombre, una compañía multinacional con oficinas en los cuatro rincones de la Tierra y el orgullo de ser el creador de la industria moderna de las telecomunicaciones. Clarin.

La comida sana ¿tiene que ser aburrida? No, si Ud. no quiere que lo sea...

La comida sana dejó de ser sólo vegetariana. Las ensaladas se arman sobre la base de 7 tipos de lechugas, 16 ingredientes básicos y 5 ingredientes Premium, que varían todos los días. Es parte de la estrategia para que los clientes vayan muy seguido. El restaurante Soup, Salad & Bowls está imponiendo un exitoso modelo de alimentación saludable, sofisticada y rápida.

Luego de obtener un MBA en Standford en 1994, Martín Luna se instaló en Nueva York para trabajar en el banco de inversiones Salomon Smith Barney (actualmente fusionado con el Citigroup), donde durante ocho años desempeñó diversos cargos en el área de finanzas corporativas. Vinculado especialmente a los mercados mexicano y sudamericano, se concentró en el desarrollo de ideas y estrategias de negocio para sus clientes.

Pero volvió a Chile para desplegar sus propias ideas en el sector del retail.

Para eso se asoció con dos de sus hermanos, un arquitecto y un abogado, y emprendió un negocio de comida rápida que está dando que hablar: la cadena de restaurantes Soup, Salad & Bowls.

"Antes sólo la gente sana comía alimentos sanos, pero ahora todos quieren comer de manera saludable, ya sea por estilo de vida o por cargo de conciencia. Y esto hoy es una tendencia cada vez más marcada en los países desarrollados".

Así explica este ingeniero comercial las expectativas de expansión que lo entusiasmaron a ser uno de los primeros en arriesgarse a masificar en Chile un mercado que solía ser exclusivo de los naturistas.

Oferta triple

En febrero de 2004 abrió con sus socios el primer local en el pujante barrio de Isidora Goyenechea, ofreciendo una serie de platos que se distinguen por ser sofisticados tanto en sus ingredientes como en su presentación. Éstos son servidos por gente joven, "para dar un tono fresco no sólo a la comida, sino también a la atención a los clientes y a todo el restaurante", detalla este emprendedor. La línea de productos es triple, tal como el nombre del restaurante.

Las ensaladas se arman a gusto del consumidor, quien puede regodearse entre las distintas opciones que van desde siete tipos de lechugas hasta tofu con sésamo o brotes de alfalfa. También hay un original surtido de aderezos para aliñar las verduras.

Ahora bien, Luna quiso romper con el tradicional concepto que asociaba comida saludable con platos vegetarianos fomes y siempre iguales, lo que era una amenaza para captar a sus potenciales clientes.

Por eso innovó con Bowls, nombre de los recipientes de loza en que sirve guisos calientes hechos a base de alimentos bajos en calorías, carnes magras y vegetales, como pollo thai acompañado con cous-cous y aceitunas, o carne calabresa con arroz con páprika al perejil.

"Los Bowls son más contundentes que una ensalada, pero sus ingredientes los hacen ser livianos, especialmente para quienes vuelven a trabajar a sus oficinas", puntualiza.

Pero tal vez la jugada más osada de este negocio ha sido ofrecer sopas y cremas durante todo el año, algo arriesgado en un país donde este consumo se asocia al frío y, por lo tanto, sólo al invierno.

"Es una apuesta a mediano plazo que estamos tratando de inculcar en la demanda de nuestro público objetivo. Queremos sacar a los chilenos de la típica crema de espárragos y del consomé", asegura.

Y lo están logrando con novedosas combinaciones, como sopas de zapallo con champiñones, crema de papas y puerros o de porotos negros con tomates.

Variedad y rapidez

Los esfuerzos creativos del área de producción son enormes, pues exigen variar constantemente la oferta gastronómica, ya que se pretende atraer a los clientes asegurándoles que puedan comer algo distinto cada día. Los años en el barrio financiero de Manhattan le mostraron a Martín Luna que los oficinistas no se alejan más de tres cuadras de su lugar de trabajo para ir a almorzar.

Bajo esa premisa, identificó doce áreas de Santiago con una alta concentración de edificios de empresas, y ya ha abierto tres locales de Soup, Salad & Bowls en torno a los barrios de El Golf y el World Trade Center de Vitacura.

El plan de Luna es cubrir dentro de los próximos cinco años el resto de estos sectores claves, como la Ciudad Empresarial o Nueva Las Condes. Pero también está evaluando la posibilidad de expandirse a otros países, comenzando por Brasil. Cree que uno de los aciertos que ha tenido en su negocio ha sido el agilizar los procesos de venta de sus productos, de modo que los clientes no pierdan mayor tiempo haciendo sus pedidos o esperando que les lleven sus cuentas a la mesa. Por eso, para quienes disponen de muy poco tiempo creó el Speed Lunch, un atención rápida a la mesa que ofrece un menú de pocas variedades, servido en pocos minutos. Ahora bien, si el comensal ni siquiera tiene el momento para salir de la oficina, este restaurante le envía la Oficce Lunch Box, una caja con el almuerzo completo dentro de la cual se puede comer y luego desecharla, , con el fin de evitar cualquier suciedad.

"Queremos llegar donde esté el cliente, porque el comer no sólo es el producto que estás ingiriendo, sino la experiencia completa que tienes al consumir. Por eso, además, nos preocupamos de que el servicio sea grato y el ambiente muy fresco e iluminado, a lo que contribuye una formidable arquitectura y diseño minimalistas dentro de los locales", concluye Luna.

La jugada más osada ha sido el ofrecer sopas durante todo el año. "Queremos sacar a los chilenos de la típica crema de espárragos y del consomé", explica Luna.

Luis Felipe Herrara Espaliat