Steve Forbes, el editor multimillonario que se candidateó dos veces a la presidencia de Estados Unidos, se está preparando para entregar el mando de la empresa familiar a "G4". No se trata de un vehículo de inversión o una compañía de capital de riesgo, sino del apodo para la cuarta generación de Forbes, varios de los cuales ya trabajan con él.
Forbes recientemente vendió el 40% de las acciones del grupo editorial, que publica la "Biblia del capitalista" que lleva el nombre familiar, para recaudar dinero para una expansión, pero el dinero muy probablemente caiga en manos de los miembros más jóvenes de la familia y serán ellos los que tendrán que invertirlo.
Fundado en 1917 por el inmigrante escocés BC Forbes , el grupo editorial tiene una historia ilustre y hoy vale unos 570 millones de dólares, pero el hombre que lo ha estado dirigiendo desde los 90 hoy tiene 59 años y probablemente se jubile pronto. La venta del paquete accionario, que según se cree generó 250 millones de dólares, ocupó los titulares porque el fondo que lo compró, Elevation Partners, cuenta con Bono de U2 entre sus inversores.
Forbes dice que Elevation "entiende de contenido" y elogia a Bono por reconocer antes que la mayoría que Internet revolucionaría a la industria de la música, aunque él no es de los que estuvo descargando muchos temas de U2 últimamente. Cuando se le pide que nombre tres canciones de la banda, el hombre con una fortuna personal estimada en los 400 millones de dólares parece sentirse un poco incómodo antes de responder: "Mi favorita es 'One'", la respuesta que esgrimió cuando se dio a conocer la inversión de Bono.
Forbes estuvo en Gran Bretaña para hablar de cuestiones impositivas, pero en un hotel de Londres se sale de pista y habla sobre las perspectivas de la economía norteamericana ("muy buenas") y la próxima carrera presidencial que, a su entender, probablemente sea entre Hillary Clinton y John McCain. Forbes predice una pelea difícil, pero piensa que el mayor desafío de McCain será el de generar confianza en la derecha religiosa, que desconfía de sus políticas liberales. Sin embargo, puede haber sido criado como mormón, "pero es el único candidato republicano con una esposa".
Forbes les habla a los de línea dura con el tono medido de un hombre que pasó una vida aprendiendo a ser interesante y todavía tiene mucho por delante. Pero como director ejecutivo de Forbes Media y editor general de la revista Forbes, que publica decenas de títulos en todo el mundo y tiene una circulación combinada de más de 5 millones de ejemplares (900.000 en Estados Unidos), es un hombre al que vale la pena escuchar.
Un editor que apuesta a la red
Forbes Media invirtió mucho en Internet en la primera parte del siglo, aunque es difícil descubrir exactamente cuánto. "Una de las ventajas de ser una empresa privada es que uno no tiene que entrar en detalles sobre los números", dice Forbes. "Pero la inversión está en las decenas de millones de dólares".
En 2000, cuando muchos otros grupos editoriales reducían sus operaciones online, Forbes siguió expandiéndose . "Eso hizo que muchas noches no pudiéramos pegar un ojo", admite, pero surtió efecto. Forbes dice que el sitio web será más rentable que el negocio de las revistas de acá a dos años, si es que las tendencias actuales continúan.
Se entusiasma con los nuevos productos que les puede ofrecer a los anunciantes: "Al sector impreso le está yendo bien, pero la web lo ayudó porque podemos ofrecer una variedad de plataformas. Las grandes cadenas televisivas hicieron dinero a partir de spots publicitarios de 30 segundos. Ahora podemos ofrecer eso en banda ancha".
Otras empresas familiares, entre ellas el venerable New York Times Group, están bajo intensa presión de los accionistas, preocupados por el desempeño financiero y el futuro sombrío. Algunas, como Tribune, propietaria de Chicago Tribune y LA Times, se vieron obligadas a desdoblarse.
Como miembro de una dinastía editorial, Forbes tiene poca simpatía por Morgan Stanley, el accionista agresivo que le está exigiendo a la familia Sulzberger que relegue el control del New York Times. "Ellos hicieron su investigación y sabían lo que estaban comprando", dice y agrega: "Las estructuras de gestión no son lo importante, sino lo que se hace con ellas".
No cree que la conducción del New York Times ceda a las demandas de Morgan Stanley y dice que la compañía está tomando todas las medidas correctas: "El New York Times tiene entrevistas con sus periodistas online, aunque todavía están en una etapa muy elemental". La única manera de adaptarse en la era de Internet es invertir mucho, dice. "Hay que salir a explicarles a los accionistas lo que uno está haciendo y decirles que va a haber pérdidas antes de que se vean los resultados".
Al Wall Street Journal se lo suele elogiar por cobrar sus contenidos online y crear un negocio de Internet rentable, pero Forbes cree que deberían ofrecerlo gratis. "Creo que es el único error que cometieron. Si no hubieran cobrado, habrían tenido una llegada mucho mayor", sostiene.
El lanzamiento de una edición rusa de Forbes causó una gran polémica su editor fue asesinado después de que publicó la lista de los más ricos del país- y el hombre cuyo apellido le da nombre a la revista nunca viaja sin guardaespaldas hoy en día. Pero es optimista sobre el futuro de la industria, dice, aunque los ejecutivos de los medios tengan que trabajar más que nunca.
Forbes recuerda un viejo aforismo que describe los desafíos a los que se enfrentan los ejecutivos norteamericanos en la era de la globalización, pero que resonará más entre los ejecutivos de su propia industria: "Se puede comer bien o se puede dormir bien, pero no se pueden hacer las dos cosas".
Tienen más posibilidades aquellos que encaran los problemas directamente y admiten sus errores.
AHORA QUE NOS acercamos al fin del año, empezaremos a escuchar predicciones sobre cómo se verá el mundo de los negocios en 2007. Lo más difícil para esos adivinos será predecir quién triunfará o fracasará en el puesto del gran jefe.
Recordemos las predicciones del año pasado. El ex presidente ejecutivo de la farmacéutica Pfizer, Henry Hank McKinnell, era visto por los reclutadores, consultores y ejecutivos como un líder corporativo fuerte y seguro. Al mismo tiempo, anticipaban que el presidente ejecutivo de General Motors, Rick Wagoner, vería pronto la puerta de salida.
Sin embargo, ocurrió todo lo contrario. McKinnell fue despedido como jefe de Pfizer en agosto, después de que los inversionistas se quejaran sobre su excesivo salario cuando el valor de sus acciones habían caído más de un 40%. En contraste, Wagoner sigue al frente de GM tras demostrar su resistencia durante una de las peores crisis de la compañía.
Otras predicciones sobre el rendimiento y la reputación en los negocios fueron igualmente erróneas. Nadie previó todos los apuros por los que pasaría el fundador de Dell, Michael Dell, ni los dramáticos vaivenes que enfrentaría Mark Hurd, el presidente ejecutivo de Hewlett-Packard.
La moraleja que encierra todo esto es cómo los ejecutivos desarrollan el poder de permanencia. La auténtica prueba para determinar si el éxito de liderazgo es duradero o no es lo bien que los jefes lidian con los obstáculos y fracasos.
Dada la colisión entre las presiones y los desafíos en el mundo de los negocios de hoy, uno nunca consigue tener todo bajo control, dice Jeffrey Sonnenfeld, un decano de la Escuela de Administración de la Universidad de Yale. La verdadera prueba, agrega, es quién sobrevive al cuestionamiento de un modelo de negocios o de su reputación.
Los ejecutivos tienen más posibilidades de salir ilesos si encaran los problemas directamente, admiten sus errores y construyen alianzas para hacer cambios. Deben buscar asesoramiento de otros pero también sentirse lo suficientemente seguros como para tomar decisiones importantes.
En Pfizer, McKinnell ignoró la creciente ira de los inversionistas y la lucha interna sobre los planes de sucesión hasta que los directores se sintieron presionados a sustituirlo. En GM, Wagoner hizo lo contrario, admitiendo que la compañía pasaba por un mal momento. No seguiría en este trabajo si no pensara que soy la persona adecuada para hacerlo, le aseguró a sus críticos.
Cuando se enteró de que los directores estaban considerando prescindir de él, les dijo que renunciaría inmediatamente si no le concedían un voto público de confianza. Entonces, terminando con los rumores de que GM iba camino de la bancarrota, vendió el 51% de su unidad de financiamiento GMAC Financial Services por US$14.000 millones y recortó más de US$9.000 millones en costos al deshacerse de 34.000 empleados.
Wagoner también resistió la fuerte presión del inversionista multimillonario Kirk Kerkorian para forjar una alianza con la automotriz japonesa Nissan y la francesa Renault. Kerkorian, en una retirada insólita, vendió hace poco su participación de casi 10% en GM. Hace un año, Rick Wagoner no podía hacer nada bien, pero ahora está en el camino ascendente, dice Michael Mankins, un socio de la firma consultora Marakon Associates.
Por su parte, Dell, cuyo modelo de negocios de vender productos por teléfono e Internet llegó a considerarse invencible, se encuentra ahora bajo presión para mejorar la fortuna de su empresa. En la misma situación están otros ejecutivos, como Lee Scott, el presidente ejecutivo de Wal- Mart. El gigante minorista ha tenido que contener sus planes de expansión y enfrenta la oposición de grupos ecológicos y laborales.
A diferencia de los líderes de compañías más pequeñas, Dell y Scott no pueden evitar ser el blanco de los inversionistas y los medios de comunicación a medida que tratan de encontrar soluciones a sus problemas.
Son como celebridades y tienen que acostumbrarse al hecho de que van a ser perseguidos con la misma intensidad en los momentos malos como en los buenos, dice Mankins.
En busca de algo que la revitalizara tras un intenso día de compras, Hirae Nagisa decidió que necesitaba un poco de oxígeno. Así que ella y su hermana se sentaron en un banco en una concurrida esquina de Shibuya, el epicentro de la cultura juvenil de Japón, y empezaron a beber de una botella algo que parecía agua. Pero esta mezcla contenía entre 12 y 15 veces más oxígeno que el agua embotellada.
Es totalmente diferente. Es deliciosa, dice Nagisa, una estudiante de diseño de 23 años. Y hace que mi piel se vea bonita.
El agua embotellada enriquecida con oxígeno es el último grito en la ya congestionada industria de las bebidas del país. El agua con oxígeno, promocionada como un potenciador de la energía y la salud, cuenta con una amplia clientela: desde empresarios estresados a adolescentes que quieren un estímulo cuando salen de fiesta.
Esta moda ilustra la insólita manera que tiene Japón de fabricar y vender bebidas. En Estados Unidos, por ejemplo, los fabricantes de bebidas llevan a cabo años de estudios de mercado antes de lanzar un producto. Los japoneses, en cambio, hacen poca investigación, colocan diferentes marcas nuevas en los estantes de las tiendas y esperan a ver qué pasa.
El resultado es que cada año se estrenan unas 1.000 bebidas diferentes, convirtiendo al mercado japonés en uno de los más congestionados del mundo.
Las que tienen éxito pueden vender más de medio millón de latas al año. Las perdedoras desaparecen en cuestión de semanas. Este enfoque ha hecho que Japón sea una especie de campo de prueba mundial para las bebidas, dice Gary Hemphill, director gerente de Beverage Marketing Corp., una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York.
Cada año, sólo unas tres marcas logran sobrevivir en las seis millones de máquinas expendedoras y más de 40.000 tiendas del país. Las que triunfan tratan de abrirse a otros mercados. Algunas de estas bebidas japonesas como el café en lata y el té verde embotellado se han convertido en clásicos globales. Pero otras no triunfan en el exterior y muchas fracasan dentro del propio país. Hace una década, un té hecho con extracto de champiñón diseñado para combatir el mal aliento se convirtió en una bebida muy popular.
Ahora, prácticamente ha desaparecido. Las botellas de agua con oxígeno se han vendido bien desde que aparecieron hace unos seis meses, señalan los fabricantes. Suntory Ltd., embotelladora y distribuidora de los productos de PepsiCo Inc. en Japón, presentó Oxygen New Breath, un agua gasificada con limón y enriquecida con oxígeno. Desde su lanzamiento en junio, ha vendido seis millones de botellas.
La clave del éxito está en clientes como Yuki Kamioka,una supervisora de 48 años de una agencia de publicidad en Tokio, que cree que el agua con oxígeno es más refrescante que la normal.
Sin embargo, Kamioka también reconoce que siempre está atenta a la aparición de nuevas bebidas saludables. Eso, según Minoru Matsumoto, un ejecutivo de Seven & I Holdings Co., la mayor operadora de tiendas de abarrotes y dueña de la cadena de tiendas 7-Eleven de todo el mundo, es algo típico de los consumidores japoneses, que se aburren con facilidad con lo cotidiano.
Para mantenerse al día con este constante deseo por nuevos productos, las cadenas de tiendas han pedido a los aproximadamente 12 fabricantes japoneses de bebidas que les provean productos únicos y exclusivos. El poder de estas pequeñas tiendas es tan grande que a veces le cobran a los fabricantes tasas de colocación para asegurarles un buen lugar en el pasillo de las bebidas.
Se está convirtiendo en un sistema que se perpetúa a sí mismo, dice Dave McCaughan, vicepresidente ejecutivo de la compañía de marketing y comunicaciones McCann Erickson Japan, parte de Interpublic Group. Toda la industria sólo está enfocada en nuevos productos, nuevos productos y nuevos productos.
Como consecuencia, las nuevas bebidas en Japón son un negocio arriesgado que a menudo no es rentable. Pero estos fracasos forman parte del plan de negocios.
En Estados Unidos, Coca-Cola Co. todavía está tratando de recuperarse de su decepcionante lanzamiento en 2004 de C2, una versión del refresco baja en carbohidratos. La unidad japonesa de la marca lanza un promedio de 100 bebidas al año, aunque es probable que sólo unas pocas sobrevivan.
POR AMY CHOZICK - THE WALL STREET JOURNAL - TOKIO
A sus 42 años, la esposa del fundador de Microsoft está lista para asumir un papel más público en la Fundación.
DESPUÉS DE dar a luz a su primer hijo hace 10 años, Melinda Gates, la esposa del fundador de Microsoft Corp. Bill Gates, dejó su trabajo como ejecutiva en el gigante de software y se dedicó a cuidar de los hijos y diseñar un plan estratégico para la Fundación Bill y Melinda Gates, la organización filantrópica que el matrimonio fundó en 2000.
Ahora que su tercer hijo está a punto de ingresar a la escuela primaria, Melinda, de 42 años, está preparada para convertirse en el centro de atención como activista a favor de la erradicación del desequilibrio mundial en temas de salud. El jueves anunció en la cumbre de la malaria, organizada por la Casa Blanca, que donaría US$83,5 millones a proyectos para ampliar el control y la investigación de la enfermedad.
Cada año, casi un millón de personas mueren por este mal que se contagia a través de mosquitos. Esta subvención elevará la cantidad que la Fundación dedica a la malaria a unos US$766 millones.
La iniciativa de US$1.200 millones del presidente de Estados Unidos George W. Bush contra la malaria pretende reducir las muertes por esta enfermedad a la mitad en 15 países.
Melinda habló con THE WALL STREET JOURNAL sobre sus planes para coordinar su labor en la Fundación con su papel como madre y cómo se está preparando para convertirse en una figura pública. He aquí algunos extractos:
WSJ: Siendo una mujer vista por muchos como reservada, ¿cómo refuta la impresión de que ha estado viviendo en la sombra de su marido?
Melinda Gates: Creo que es muy importante que la gente entienda que Bill y yo estamos detrás de esta fundación, y [...] que somos nosotros como pareja. Tomé una decisión un año después de que naciera nuestra hija, Phoebe, de hacerme más visible. Ya estaba haciendo mucho trabajo de estrategia interna.
Lo que pasa es que, por no haber querido salir antes, el público pensaba que la fundación era sólo Bill. Pero no es así: éramos los dos [...] A medida que Bill organice su transición en Microsoft y se dedique más a la fundación, mi papel crecerá en el apoyo, el trabajo interno y los viajes.
WSJ: ¿Cómo expresa su propia voz como defensora y cómo elige los asuntos y eventos en los que se centrará?
Gates: Es un trabajo en progreso. Una de las cosas que Bill y yo tratamos de recordar constantemente es que ésta es nuestra oportunidad de iluminar oscuros rincones del mundo con sida y malaria [...] Selecciono dónde presentarme y hablar según los asuntos que me parecen importantes. Participé en la Conferencia Internacional del Sida en Toronto porque me parecía importante.
Ambos queríamos llevar la discusión a la prevención. La gente estaba trabajando con drogas antirretrovirales y eso es magnífico. Pero si nos alejamos de la prevención, es un desastre. Elijo cosas que me llaman la atención emocional e intelectualmente. Por eso, recurro al mundo en desarrollo.
Me aparto de las estadísticas. Visitar un pueblo y estar con una madre y su hijo me ayuda para cuando vuelvo a Seattle y selecciono los temas en los que trabajará la fundación.
WSJ: ¿Cuáles son las cualidades que cada uno aporta a este proyecto?
Gates: Esa es una de las cosas que la gente más malinterpreta: aportamos muchos (de los mismos) talentos. Pensamos, leemos mucho, discutimos los temas en casa, nos introducimos en el campo y lo maduramos todo. En los últimos años, he viajado más que Bill, debido a su trabajo en Microsoft. Ambos somos muy apasionados.
WSJ: ¿Cómo reflejan sus donaciones en la investigación de malaria los objetivos de largo plazo y la filosofía de su fundación?
Gates: Bill y yo desarrollamos la fundación bajo la premisa de que todas las vidas tienen el mismo valor. Cuando repasamos la lista de enfermedades, empezando por el sida, uno no tarda en descubrir las mayores desigualdades. Detrás del sida y la tuberculosis, la malaria sigue de cerca.
A medida que empezamos a fijarnos en esta enfermedad, nos dimos cuenta de que no podíamos concentrarnos sólo en una vacuna.
WSJ: ¿Cómo coordina la malaria con otras enfermedades prioritarias, como el sida y la tuberculosis?
Gates: Hablamos sobre prioridades constantemente. Bill y yo leemos mucho sobre salud global. Nos preguntamos ¿cómo nos aseguramos de no abarcar demasiado? Escribimos una lista de nuestras ocho prioridades, empezando por el sida, la tuberculosis y la malaria. Desarrollamos un portafolio y lo promovemos con el equipo de salud mundial. A veces tenemos que preguntarnos si hemos priorizado lo suficiente y si nos hemos concentrado en lo que creemos como pareja.
WSJ: ¿Por qué armoniza sus proyectos sobre malaria con la Casa Blanca y otros socios, en vez de tener a proyectos independientes compitiendo entre sí?
Gates: Para ser sincera, es un poco como lo que pasa en Zambia. Allí ya había muchos socios. Había esa predisposición y voluntad de unirnos. A veces hace falta una tercera parte para lograr que la gente se reúna. Nosotros lo conseguimos. El gobierno fue clave. Tan pronto nos sentamos, pudimos compartir lecciones aprendidas y obstáculos.
Junto a barrancas y playas del río Uruguay, Yapeyú preserva parte de la casa donde nació San Martín. Además, huellas de una misión jesuítica.
Con discreción, Yapeyú, en la provincia de Corrientes, muestra sus encantos: la luz amarillenta de los faroles, casitas antiguas, cielo estrellado, el sonido del río. De mañana, el pueblo tan dibujado en el imaginario escolar, se revela como mucho más que el lugar de nacimiento de José de San Martín.
Es un pueblito de pocas manzanas y aire colonial. Las construcciones de tonos blanco, mostaza y ocre contrastan con el verde exaltado de las plantas; el paso reposado de sus habitantes, con el movimiento del río. Calles de tierra roja, olor a selva, las piedras de la antigua misión jesuítica, los tejados de las casas bajas, las barrancas y playas de arena blanca que caen sobre el río Uruguay le imprimen una inusual belleza.
La historia de Yapeyú ("fruto maduro" o "fruto al que ha llegado su tiempo", en guaraní) comenzó mucho antes del nacimiento de San Martín. Un siglo y medio antes (en 1626), fue fundada por los jesuitas como Reducción de Nuestra Señora de los Tres Reyes de Yapeyú. Llegó a tener 8 mil habitantes y fue la más pujante de las 33 misiones, cuando aquí funcionaban un astillero y una fábrica de instrumentos musicales de gran calidad. Ese tiempo de esplendor terminó con la expulsión decretada por la Corona española en 1767.
La influencia jesuítica se nota en paredes de piedra roja de algunas casas, los cimientos de la antigua iglesia y en el museo Guillermo Furlong, que conserva las típicas baldosas octogonales.
La iglesia construida un siglo después de la expulsión de la orden conserva dos tallas antiguas: la Inmaculada Concepción y la Virgen Morena, la patrona de la ciudad en tiempos de las misiones tallada por los guaraníes. Con el arribo de colonos franceses en el siglo XIX, el patrono pasó a ser San Martín de Tours.
La casa austera donde nació San Martín en 1778, conserva sus cimientos de piedra roja bajo un templete de estilo neocolonial construido en 1938. A su vez, el Museo Sanmartiniano guarda objetos personales del prócer.
En la plaza principal, cerca del higuerón, el "Arco trunco" está dedicado a los soldados correntinos caídos durante la Guerra de Malvinas, en 1982. No es casual el lugar elegido: se los homenajea en esta tierra de héroes.
Atravesar los paisajes, detenerse, explorarlos y volver al camino. Esa es la consigna de esta modalidad conocida como overland.
Un semiólogo, estudioso de la narrativa rusa, concluyó que para convertirse en héroe el protagonista debe sortear pruebas y son estas hazañas las que lo glorifican. A veces, las pruebas se realizan en largos viajes. En el turismo también hay viajes de aventura con pruebas, desafíos y el viajero como protagonista. En este caso, hablamos del "overland": los viajeros se trasladan en camiones de lujo una mezcla de 4x4, bus y motorhome fatigando, de a tramos, enormes distancias que se combinan con trekking, canotaje, etcétera.
La tendencia no se trata de "turismo destino" sino de "turismo trayecto" viene creciendo en la Argentina y se pueden tomar tours tanto en el norte como en el sur del país. Hay de cuatro o cinco días y también de más de 20. Se recorren los caminos en máquinas equipadas para montar campamentos, corriente para iluminarlos, cocinas, mesas, sillas y vajilla además de catres, carpas y baños químicos. Todo esto permite llegar a lugares inhóspitos. Pero la sal y la pimienta del turismo overland estan dadas por la libertad de desplazamientos que otorgan estas máquinas para recorrer las rutas.
Así es que se viaja intercalando actividades de aventura con catas de vino o gastronomía y se vuelve al camino. Pero no todo está servido: el viajero debe participar en el armando de las carpas, los fogones, la cocina. El grupo se cohesiona entonces generándose un espíritu fraternal que distingue al viaje.
Los contingentes son de aproximadamente 20 personas y no hay límite de edad ya que es posible hacer circuitos flexibles en los que la gente se suma a actividades de más o menos dificultad. A veces se arman viajes para familias, otros para empresas que quieren estimular ese espíritu de grupo. Un target que crece inesperadamente son las mujeres mayores de 30 que van solas en busca de riesgos controlados. Por la noche, según el día, el organizador y el grupo pueden llegar a dormir en carpa, estancia, hotel cinco estrellas o hostel. Siempre variación, siempre cambio.
En el país hay diversos recorridos con características diferentes. La empresa Movitrack los organiza por el norte.
Salta y Jujuy
Su particularidad es que con un camión equipado con microondas, heladera, freezer y baño arman recorridos de dos o tres días por Salta y Jujuy.
Con techo corredizo, guías bilingües y pernocte en hoteles organizan tours todo el año pero remarcan que de marzo a noviembre es la época ideal.
El día empieza entre las seis y las siete de la mañana y regresan entre las 19 y las 20.30 hs. La idea es mostrar a los pasajeros la cultura, las tradiciones, la fauna y flora del lugar en una experiencia de 360º, gracias a los techos abiertos de los vehículos. Entonces la aventura se teje hora a hora por caminos apartados, sus singulares condiciones climáticas y de acuerdo con el ánimo de los pasajeros. Pueden agregarse actividades como trekkings, rafting, canopy, cabalgatas, rappel.
La única condición en esta zona es no padecer problemas cardíacos dada la altitud que alcanza el bus.
Opciones patagónicas
Hay varias empresas que deslizan sus máquinas por las rutas patagónicas. Por ejemplo, Tohol Expediciones, con sede en Bariloche, hace el tour Huellas Patagónicas que dura 16 días y 15 noches y va desde Trelew hasta El Calafate, pasando por lugares paradisíacos como el Cerro Fitz Roy o la Cueva de las Manos. Desde ballenas y arqueología hasta estancias y pernocte en la base del cerro, todo está contemplado para el viaje, al que puede sumársele un opcional de travesía por Tierra del Fuego. La opción más breve de Tohol es un recorrido de nueve días entre Bariloche y Calafate por la Ruta Nacional 40. Vehículos de apoyo proveen canoas, bicicletas y otras opciones de aventuras para ir matizando el viaje.
Cross Border Overland Adventures también explora la Patagonia. Tienen un programa full Patagonia entre Trelew y Calafate tocando algunos puntos en Chile y otro exprés, de 10 días, entre Calafate y Trelew. A pesar de que los viajes responden a itinerarios previamente estipulados, siempre se trata de que el pasajero no sufra con corridas y estrés y cualquier modificación del recorrido se conversa con el grupo que es el que controla el viaje y sus tiempos. Sólo la fecha de salida y llegada son fijas.
Por todo el país
La brasileña Exploranter Hotel Sobre Rodas, organiza un viaje que cruza toda la Argentina. Rodando un poco cada día llegan bien lejos: uno de los recorridos va desde Iguazú hasta Calafate. Sin embargo cuentan que el más popular es el de doce días que sale y vuelve a El Calafate pasando por Torres del Paine, (en Chile) y El Chaltén. Pero para los organizadores el más impresionante es el de 16 días, que enlaza El Calafate/Torres del Paine/Puerto Natales, para luego embarcarse tres días por los fiordos, en el Pacífico. La travesía incluye Puerto Montt, Osorno, Pucón y una degustación final de los buenos vinos trasandinos. El tour puede extenderse cinco días por Portillo, Aconcagua, Uspallata y Mendoza con cata de vinos argentinos. Como se advierte, a veces, el camino es el mejor destino.
Bill Gates, Richard Branson y Larry Ellison son leyendas corporativas. Ellos han descubierto y desarrollado los mercados globales de nuestro tiempo. ¿Qué tienen en común? ¿Qué es la visión para los negocios? ¿Cuáles son las características de los empresarios visionarios?
El artículo Vigilant vs. Operational Leaders de Wharton Business School busca una respuesta para estos interrogantes a través de una distinción conceptual entre dos tipos diferentes de liderazgo: el vigilante y el operacional.
1) Visión
Los líderes vigilantes tienen gran capacidad de interrogarse sobre el futuro, previendo las posibles consecuencias de las tendencias sociales y empresariales que observan en el presente.
Un buen ejemplo es aquel CEO que, cuando Beijing fue elegida para organizar los Juegos Olímpicos del 2008, comenzó a investigar cuál podría ser el impacto sobre los mercados chinos del acero y el cemento.
Desde luego, estos líderes se equivocan muchísimas veces (quizá más de las que aciertan). Pero no temen al error. Ellos intentan una y otra vez.
Los líderes operacionales, por el contrario, son más proclives a observar el presente y resolver los problemas que tienen más a mano. Su lema: "paso a paso".
2) Rol organizacional
Los líderes vigilantes suelen aburrirse del día a día de la gestión e intentan hacerse tiempo para explorar áreas alejadas del core business.
Los líderes operacionales, por el contrario, se concentran más en el foco del negocio. Sus principales preocupaciones son la eficiencia y la reducción de costos. Es decir, pretenden mejorar los procesos que ya se están implementando. Hacer lo mismo, pero mejor.
3) Horizonte de tiempo
El horizonte de tiempo de tiempo de los líderes vigilantes es mucho mayor que el de los líderes operacionales. El líder vigilante sabe que la maduración de un proyecto puede llevar años (y está dispuesto a esperar). El líder operacional pretende resultados rápidos y tangibles. Veamos un ejemplo...
Recientemente, Ford contrató a un nuevo CEO (ex ejecutivo de Boeing) para intentar un cambio estratégico. Actualmente, la empresa es fuerte en los Sport Utility Vehicles y los camiones. Es decir, vehículos que consumen mucho combustible. Pero, ¿qué ocurre? En un mundo con precios del petróleo en ascenso (sin indicios de que bajarán), es de esperar que en el futuro, SUV y camiones se vuelvan menos atractivos para los consumidores.
Esto es liderazgo vigilante en su máxima expresión. Un líder operacional se preocuparía por la eficiencia en la supply-chain y los costos. El líder vigilante va más allá. Su horizonte de tiempo no se cuenta en meses sino en décadas.
¿Quién es más exitoso? ¿El vigilante o el operacional?
Según los investigadores de Wharton, no existe una respuesta a priori. Sencillamente, cada perfil resulta más apto para distintas tareas o contextos.
Los líderes operacionales, enfocados en las tareas de corto plazo y en los objetivos definidos, fueron efectivos durante muchos años (y lo siguen siendo para muchas tareas).
Sin embargo, señalan los especialistas, en estos tiempos fluctuantes y complejos, los líderes vigilantes tienen la capacidad necesaria para comprender más acabadamente las tendencias globales de los negocios.
La Responsabilidad Social Empresaria hoy parece ocupar un lugar importante en la agenda de los directivos de empresa. Un completo panorama de la RSE en Argentina.
Este estudio, no fue fecundado en la probeta del intelecto, sino que fue dado a luz por medio de un inteligente parto natural. Inclusive los autores no tienen pudor en informar acerca de su concepción: dos inéditos estudios de campo. Uno aborda "el estado del arte" de la RSE en Argentina; el otro, una encuesta que da origen a la primera investigación sistemática sobre los emprendedores sociales abordados como sector.
Este libro nos muestra que la transformación no pasa tanto por consolidarse como actor de un determinado sector, sino que se basa en transitar las brechas que existen en el entramado social, entre sectores o dentro de un mismo sector.
Tabla de Contenido:
Responsabilidad Empresaria. Responsabilidad de la empresa en Argentina. Evolución 2001 2005. Rankings y premios: ¿Promotores o paralizadores de la RES? Herramientas para la calidad y credibilidad empresarias. Responsabilidad en la gestión: Caso Natura. Emprendedores Sociales. Los emprendedores sociales y el entorno donde trabajan. Los emprendedores sociales, sus emprendimientos y su gestión. Los emprendedores sociales y la conformación de alianzas.
Título: Emprendedores sociales & empresarios responsables Editorial: Temas Grupo Editorial Autor: Marcelo Paladino, Amalia Milberg y Florencia Sánchez Iriondo. Temática: Responsabilidad Social Empresaria ISBN: 950-9445-31-2 Páginas: 192
El Padrino se habría muerto de un disgusto si sus hijos le hubieran llevado un manager externo para gestionar los negocios de "la Famiglia". Pero en muchas empresas familiares llega el momento de tomar esta decisión.
La contratación de directivos no familiares es el dilema que, tarde temprano, debe enfrentar cualquier empresa familiar. A medida que la firma crece, llega un momento en el que no basta con los miembros de la familia para cubrir puestos directivos. Además la especialización requiere la contratación de expertos en áreas determinadas, lo que obliga a contratar capital humano no familiar.
El problema no es fácil, pues supone dejar en manos ajenas algo que ha estado en manos de la familia durante años, incluso generaciones. Cuando llega este momento, surgen multitud de interrogantes en la mente del empresario familiar: ¿cómo atraer talento?, ¿se adaptará el directivo a la cultura de la empresa?, ¿confiará la familia en él?, ¿cómo retenerlo?
La decisión de abrir puestos directivos a no familiares es un gran paso, pero no garantizará el futuro de la compañía si no se eligen las personas idóneas para liderar la empresa.
De hecho, no todos los ejecutivos sirven para trabajar en una empresa familiar. Estos líderes "ideales" deben saber mantener un protagonismo discreto, sujeto a la voluntad de la familia dueña de la empresa.
Esto implica un estilo de dirección que encaje con la cultura familiar, un compromiso a respetar los valores y la visión de la familia y estar dispuestos a escuchar y trabajar con accionistas que no siempre toman decisiones guiados por criterios de racionalidad económica. Esto no siempre es fácil y menos aún si el directivo ha desarrollado su carrera profesional en empresas multinacionales.
El estilo de gestión de las multinacionales se basa en la recompensa por objetivos y logros, en la movilidad y en la transferencia, la predisposición al cambio, en la lejanía de la toma de decisiones y en la primacía de los valores profesionales y la competitividad.
Cuando llega a la empresa familiar, el directivo externo se encuentra con un estilo de gestión basado, en muchos casos en la emoción, que actúa con horizonte temporal a largo plazo y con fuerte aversión al riesgo. En la empresa familiar priman la estabilidad, la fidelidad y la cercanía entre managers y accionistas. Esto tiene sus ventajas y sus desventajas: lo importante es poner ambas en una balanza antes de aceptar este reto profesional.
Por su parte, para atraer y retener talento, la empresa debería, en primer lugar, ofrecer una retribución acorde con el mercado, diseñando esquemas retributivos con un elevado porcentaje de variable en base a la obtención de objetivos claramente definidos y consensuados con la dirección.
El diseño del paquete retributivo también puede contribuir a la retención del directivo no familiar. Ante la tradicional reticencia de los empresarios familiares a otorgar acciones a quienes no compartan sus genes, existen fórmulas alternativas para fidelizar al directivo y alinear sus intereses con los de los propietarios. Por ejemplo, las "acciones fantasma", que dan derecho a percibir ingresos futuros en base a los resultados de la empresa pero no tienen derecho a voto, o el otorgar acciones con pactos de recompra
Sin embargo, la retribución, si bien es un elemento importante a la hora de atraer y retener talento externo, no es por sí sola suficiente. La retención de estos directivos externos pasaría también por la modernización de las estructuras de gestión y de dirección de la empresa familiar, por el aumento de la transparencia y de una adecuada comunicación.
Otorgar un voto de confianza al directivo externo es fundamental para que éste pueda desempeñar con éxito su labor. De nada sirve contratar grandes profesionales si luego no se les otorga la libertad para llevar a cabo las tareas encomendadas. Además, los accionistas familiares deben ofrecer al directivo externo unas perspectivas de desarrollo profesional claras construidas sobre la base de un proyecto empresarial sólido.
En definitiva, potenciar el talento en una empresa familiar es un proceso complejo que no se resuelve con la incorporación de ejecutivos de primer nivel sino que va mucho más allá pues implica un cambio en la cultura de la empresa hacia una dirección más profesional.
Si la empresa familiar no está dispuesta a adoptar estos cambios, sería mejor que optara por continuar con la gestión familiar. De lo contrario, el directivo externo seguramente terminará siendo el "chivo expiatorio" que pagará por los malos resultados de la empresa
De igual modo, si el directivo no está dispuesto a adoptar una actitud tolerante y a lidiar con el personalismo de la gestión que caracteriza a las empresas familiares, mejor será que busque trabajo en otro sitio, pues su futuro profesional en la empresa familiar se intuye limitado de entrada.
Cristina Cruz Serrano, Profesora de Gestión emprendedora, Experta en Gestión de Empresas familiares, Instituto de Empresa
En los últimos 33 años, políticos de todos los colores condujeron a la educación básica y media a la misma postración que la reforma agraria -de los '60 y comienzos de los '70- provocó en el campo.
Inexplicablemente, la Universidad de Chile se inhibe de publicar la evolución de los puntajes de la PAA por colegio desde 1967 en adelante, lo que probaría la hipótesis de que en 1967-75 la mayor parte de los alumnos de mejor rendimiento en la PAA provenían de colegios públicos, al revés de hoy, en que la mayor proporción es de colegios privados.
En las universidades chilenas, los pedagogos son formados para que les digan a sus alumnos que repitan lo que dicen los libros. El Estatuto Docente estimula el igualitarismo en desmedro de la meritocracia. El cambio de la PAA por la PSU exacerbó el estímulo a formar "memoriones" y "borregos" en desmedro de los creativos.
La luz verde a la creación de universidades privadas -de diversa calidad- fue el único acierto educacional en los últimos 33 años.
El mercado le paga lo mismo a un estudiante con licencia secundaria -sin universidad- que a un estudiante sin estudios medios. La educación chilena -tanto pública como privada- compite tan sólo en los "potreros" de América Latina y pierde por goleada respecto de la de los países de Europa y Asia emergente.
Muchos integrantes de la Comisión de Educación se resisten a abandonar su "contribución" al actual marasmo educacional. Aun así, por primera vez se reconoce que estamos en presencia de un problema grave.
La carga fiscal por pensiones mínimas y asistenciales aún es elevada, y mientras persista la política educacional vigente, la enseñanza básica y secundaria seguiría siendo una fábrica de egresados que no califican para generar empleo e ingresos. La pobreza persistiría y la carga previsional del fisco en el largo plazo seguiría elevada.
La reforma previsional de 1980 le prestó a Chile significativos beneficios, pero falta la reforma clave: invertir en educación le entregaría a los niños de bajos recursos las herramientas para formarse y ser más productivos en el futuro, de tal forma que los futuros profesionales generarían ingresos suficientes para construir una digna jubilación privada en una AFP. El fisco reduciría su carga asistencial en aras de mayores inversiones en innovación y educación. Chile crecería más en el largo plazo.
El cáncer de la educación amerita entregar en "outsourcing" a un país del Asia-Pacífico la administración del sistema educacional de Chile, con exportación masiva de alumnos e importación sustantiva de profesores que compitan con los locales.
Hoy hay recursos disponibles -adicionales a los que se gastarán en la reforma previsional- para invertir en un "big bang" educacional que transforme desde las raíces el modelo de enseñanza, sacrifique la estabilidad de los profesores y fije la renta del magisterio en función del desempeño individual. Para ello, es necesario perfeccionar la regla fiscal y una disposición política para que la inversión en educación sea prioridad.
Los mejores libros de economía y negocios que, según The Economist, usted no pudo haber dejado de leer este año:
"El Efecto Wal-Mart: cómo trabaja realmente la más poderosa compañía del mundo y cómo está transformando la economía norteamericana", escrito por Charles Fishman (304 páginas). La tienda que todos, excepto los compradores, adoran odiar. Éste es el mejor relato de uno de los más extraordinarios fenómenos de negocios de nuestros tiempos.
"Yo mismo y otras materias más importantes", escrito por Charles Handy. (213 páginas)
Autor de una serie de libros sobre organizaciones y sus organizadores, el autor es el equivalente británico más parecido a Peter Drucker.
"Joe Wilson y la creación de Xerox", escrito por Charles D. Ellis. ( 396 páginas)
La invención de la xerografía de Chester Carlton nunca se habría convertido en el rentable negocio de la fotocopia si no hubiera sido por lo que Charles Ellis bautizó como "la extraordinaria capacidad de emprendimiento de JoeWilson". Esto es un fino análisis de lo que Wilson le aportó a la sociedad.
"Rebeldes en el trabajo: Por qué las mentes más originales en los negocios ganan", escrito por William Taylor y Polly La Barre (336 páginas). Los autores se hacen cinco preguntas en las que enfocarse para ganar la cada vez más fiera batalla por el talento. ¿Por qué las personas más talentosas quisieran estar en su organización? ¿Reconoce a una persona brillante cuando la ve? ¿Puede encontrar gente espectacular que no lo está buscando a usted? son algunas de las inquietudes que plantea. Alimento para la mente.
Dicen que las tarjetas de regalo son prácticas para los que las compran y útiles para quienes las reciben, pero el que realmente celebra la novedad es el comercio, que genera mayor tráfico en las tiendas y menores pérdidas por cambios. Y las ventas aumentan exponencialmente cada año.
Para unos "echa a perder el verdadero sentido de la Navidad", para otros es el "obsequio ideal". Lo que sí es cierto es que la "tarjeta de regalo" o "gift card" -que permite a quien la recibe canjear el monto regalado por cualquier producto o servicio en la tienda o mall especificados- invadió desde multitiendas y supermercados a hoteles, gimnasios y posiblita, incluso, que se compre en línea. En las grandes tiendas, las primeras tarjetas fueron lanzadas hace seis años.
En Estados Unidos, el 83% de la población prefiere recibir una tarjeta de regalo a un obsequio tradicional -según un estudio de Stored Valued Systems- y 66% de los norteamericanos planea comprar una este año, de acuerdo con una investigación de Deloitte en este país. En Inglaterra, la misma encuesta reveló que las gift cards se cuentan entre los diez regalos preferidos por los niños.
"Se están volviendo cada vez más populares. Pero no son sólo entre los niños. También aparecen en el tercer lugar de la lista de las cosas que los adultos comprarán para sus amigos y parientes este año", comenta Tarlok Teji, jefe del comercio minorista en Deloitte en Inglaterra.
Sin embargo, en Chile la tarjeta no es todavía de preferencia masiva. Un sondeo realizado por Enfoques con 137 personas, demostró que el 55% de ellos no regalaría una de ellas y que a un 47% no les gustaría recibir un vale obsequio en Navidad. Las mujeres (57%) y los adultos mayores (56%) están más predispuestos a dar este tipo de regalos pero son los jóvenes quienes más lo aprecian (66%).
Según el sociólogo y director del magíster del Comportamiento del Consumidor de la Universidad Adolfo Ibáñez, Carlos Catalán, los padres y abuelos de los jóvenes, en general, no logran seguir los cambios en los gustos y, por eso, las tarjetas acaban siendo una opción.
"Además, les da a los adolescentes la posibilidad de consumir, cosa que para ellos es una forma de construir su identidad", dice Catalán.
Pero el sondeo reveló que las personas no tienen la misma disposición de regalar tarjetas a sus parejas. El 20% de los entrevistados no les compraría a ellos y al 28% no les gustaría recibirla de sus cónyuges. "Es como cumplir un trámite. No hay sentimientos involucrados", señala un entrevistado.
La "regalona" del retail
El desafío del retail, para ganar la preferencia popular, es cambiar este concepto de regalo "frío e impersonal" de las tarjetas. "Hemos ido incorporando atributos que permitan a quien regala demostrar su preocupación por escoger un obsequio que realmente será disfrutado. En esa decisión definitivamente hay sentimientos involucrados" afirma Gabriel Salinas, gerente de grandes clientes de Paris.
La idea es apoyarse cada vez más en diseños llamativos, empaques elegantes y mensajes personalizados.
Ese esfuerzo comercial se justifica, ya que las ventas de tarjetas es un negocio bastante atractivo para el sector. Según Salinas, esos productos generan mayor tráfico en las tiendas, normalmente en épocas de poca demanda; disminuyen las pérdidas y gastos por los cambios; y aportan en reconocimiento de marca, entre otras ventajas. (ver infografia).
"Es un producto win-win. Todos ganan porque es simple para quien compra, el regalado lo canjea por lo que le más le satisface y es un negocio interesante para las empresas", apunta José Hughes, gerente de ventas a empresas y negocios nuevos de Falabella.
Pese a que el concepto todavía no ha entrado masivamente en el país, su demanda crece de forma considerable año a año.
"El mayor esfuerzo de marketing de las empresas significó importantes crecimientos en las ventas del producto, aunque en términos absolutos las cifras aún son bajas a nivel de industria", dice Salinas.
El "peak" de ventas de las tarjetas de regalo es el período de Navidad. "Diciembre es el mes de mayor demanda de certificados de regalo", afirma Francisca Merino, subgerente de marketing de Parque Arauco.
En Ripley, las ventas de las tarjetas personales aumentan un 100%, y 200% en el caso de las corporativas en esta epoca.
Finanzas públicas en orden, defensa de la propiedad privada, apertura comercial y reforma previsional siguen hasta hoy. Los economistas Felipe Larraín, Felipe Morandé, Aldo Lema, Christian Johnson, Joseph Ramos, Hernán Cheyre y Álvaro Bardón dan su opinión sobre los cambios más relevantes.
Macroeconomía
Ordenamiento fiscal y autonomía monetaria
Hay consenso entre los expertos en que, antes del gobierno militar, en general no existía conciencia de la importancia de sostener políticas fiscales en orden para permitir un mayor progreso. Augusto Pinochet recibió consejos al respecto y apoyó la transformación.
"Uno de sus principales logros fue racionalizar el rol del Estado y la política fiscal", resume el economista Felipe Larraín, de la Universidad Católica. En 1973, el déficit fiscal llegaba al 30% del PIB y en los 90 se terminó en superávit.
"Se creó un sistema de impuestos más simple y eficiente, centrado en el IVA, y se profesionalizó la administración tributaria", agrega Larraín.
Hubo una "focalización del gasto público y austeridad fiscal", dice el decano de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, Felipe Morandé.
El académico Joseph Ramos, de la misma universidad, subraya, en materia monetaria, "su empeño por controlar la inflación con un Banco Central independiente", a lo que añadió la prohibición al Congreso para aumentar el gasto en la discusión presupuestaria.
"Creo que un pilar básico que aportó fue la responsabilidad fiscal, así, con ese nombre, tal como la ley que este Gobierno promulgó recientemente", comenta el presidente de Econsult, Hernán Cheyre, al graficar cuán patente es la herencia pinochetista en ese aspecto.
Como errores -cuya corrección se mantiene hasta hoy-, Ramos recuerda la desregulación financiera, un tipo de cambio fijo y un control de salarios pero no de precios, lo que contribuyó a las depresiones que se vivieron en 1974 y 1982, dice el experto.
Libre mercado
Reforma del Estado y garantías a la propiedad privada
Augusto Pinochet atendió otro argumento de sus colaboradores, los llamados Chicago Boys: garantizar la propiedad privada e impulsar la libertad individual para emprender.
"Eso implicó efectuar una verdadera reforma al Estado, que en parte conlleva el ordenamiento de las finanzas públicas, y que consideró la reducción del tamaño del Estado y el inicio del proceso de privatizaciones", cuenta el economista jefe del Grupo Security, Aldo Lema.
La libertad de precios y el respeto a la propiedad privada se consagraron como principios inalienables. "En una frase: imponer como sello en la mente de los chilenos la libertad de elegir, implícita en la economía de mercado impuesta", explica Christian Johnson, de la Universidad Adolfo Ibáñez.
"La gracia de Pinochet es que fue el primero en el mundo en concretar un cambio liberal, mucho antes que lo hicieran Margaret Thatcher, Ronald Reagan y el resto", dice el ex presidente del Banco Central, Álvaro Bardón. "El retroceso fue haber dejado a Codelco", añade, pues la corporación estatal nació como tal en 1976 y nunca se la privatizó.
La privatización del sistema de salud -con la creación de las isapres- y de nuevas universidades también perduran. "Lo que echo de menos es que, poco a poco, en algunas áreas se ha tendido a desdibujar los principios de libertad inspirados por la política del general Pinochet, pues el Estado de nuevo está adquiriendo un rol que dificulta la actividad de las personas como entes privados para emprender", critica Hernán Cheyre, de Econsult.
Inserción internacional
Rebaja unilateral de aranceles y apuesta por la apertura comercial de Chile
Hace 33 años, los países -incluido Chile- optaban por cerrar sus fronteras al ingreso de importaciones para privilegiar la producción interna.
Aunque en algunos casos eso persiste, la primera economía que se abrió al mundo fue la chilena y el paradigma no sólo se ha mantenido, sino que profundizado. Partió en los '70 con una reducción unilateral de aranceles, y continuó dos décadas después -con los gobiernos de la Concertación-, con una segunda política de rebaja unilateral -que dejó este impuesto general en 6%- y un agresivo plan de acuerdos comerciales.
"Hay que valorar la apertura comercial y el haber transformado la economía, desde protegida y volcada al (pequeñísimo) mercado interno, a una volcada al exterior, transformando las exportaciones", plantea Joseph Ramos.
Felipe Larraín destaca este punto como un eje central del legado del gobierno que encabezó Pinochet. "La apertura externa fue otra reforma crucial. Chile redujo sus aranceles, eliminó rápidamente las barreras no arancelarias y, de paso, se salió del Pacto Andino, que nos limitaba en la autonomía comercial y en el tratamiento de la inversión extranjera. Así, la fracción de exportaciones a PIB se elevó del 14% en 1973 a sobre 40% hoy", comenta.
"Un mercado capitalista con incentivos parejos -como la apertura comercial- provocó mayor inversión, productividad y, finalmente, crecimiento económico", afirma Aldo Lema.
Previsional
La transformación radical del sistema de pensiones
Como "producto específico", ninguno de los economistas obvia la que es considerada una de las transformaciones radicales más importantes del legado del gobierno de Augusto Pinochet y cuyas bases y directrices han sobrevivido casi sin alteraciones hasta ahora: la reforma previsional de 1981.
"La reforma a las pensiones claramente está en el centro de los principales cambios que determinaron su legado", dice Álvaro Bardón, actual académico de la Universidad Finis Terrae.
El corazón de esta transformación es que se trata de un "sistema previsional basado en cuentas individuales y administrado privadamente", resume Felipe Morandé. Es decir, se entrega a la propiedad privada de cada persona el dominio sobre sus propios recursos.
"La reforma de pensiones, que nos llevó de un sistema de reparto a uno de capitalización individual, permitió un fuerte aumento en el ahorro privado y la profundización del mercado de capitales, que ya había sido liberado de importantes restricciones (como fuertes topes a las tasas de interés)", comenta el economista Felipe Larraín, de la Universidad Católica.
"El sistema de previsión privada, si bien es perfectible, ha sido un modelo para todos en el mundo", subraya el académico Christian Johnson.
El modelo previsional sólo sufrió cambios a comienzos de esta década, con la incorporación del sistema de multifondos. Pero Hernán Cheyre teme que algunos principios del modelo puedan verse vulnerados con la nueva reforma previsional, sobre todo aquellos relacionados con la industria.
Si a las compañías les interesara tanto la retención de talentos, no existirían las indemnizaciones a todo evento. Además, estarían dispuestas a diluir propiedad entre sus ejecutivos clave.
El gerente de Recursos Humanos de la Sudamericana de Vapores, Guillermo Cobo, zanjó el debate con una sucinta pero certera sentencia: "Si a las compañías les interesara la retención de talentos, no existirían las indemnizaciones a todo evento".
De alguna forma, dio en el clavo. A partir de ese minuto, los demás gerentes del área que participaban de la misma reunión convocada por la firma Korn Ferry coincidieron en que todo aquello de 'la guerra por el talento, la sequía de mentes brillantes, la implementación desesperada de mecanismos para blindar a los ejecutivos clave', en realidad no es tal.
Primero, las empresas no son muy dadas a diluir la propiedad entre sus colaboradores y eso restringe la masificación de incentivos sofisticados de largo plazo (stock options, restricted shares, phantom shares, entre otros).
Y segundo, la legislación local consagra la libertad de trabajo y, en esa línea, cualquier consideración contractual que tienda a blindar la salida de los ejecutivos clave resulta impotente.
Tal como advirtió el gerente de Recursos Humanos de Clorox Chile y Perú, Rodrigo Lara, las empresas ni siquiera definen fechas de salida ni plazos para irse a la competencia: "Incluso los planes de pensiones no sirven mucho como retenedor de talentos. La gente se va cuando quiere y no pasa nada". Ni siquiera el mercado castiga a los que van rotando.
Y si aquello fuera poco, conspira la variable cultural. Tal como advierte el Client Partner de Korn Ferry, Rodrigo del Campo, ni los más connotados ejecutivos de la plaza negocian más que el sueldo, un bono y una indemnización a todo evento: "Si alguien pide un paracaídas de salida, la gente piensa que el tipo ya está pensando en irse. Es difícil llegar pidiendo paracaídas de salida en empresas locales".
Un estudio del académico de la Escuela de Psicología de la Universidad Adolfo Ibáñez, Ignacio Fernández, revela que los incentivos a largo plazo representan menos del 20% de la compensación variable de la alta dirección. Y la frecuencia de ellos es la siguiente: stock options 26%; phantom shares 10%; restricted shares (3%); performance shares (3%).
Además, tampoco se trata de masificar nada. Para el gerente de Recursos Humanos de Empresas Melón, Raúl Lagos, si esas herramientas se hacen masivas, ya no retienen: "El talento requiere foco y requiere discriminar. Por eso, no es positivo que se masifiquen estas condiciones de salida".
Y es más: como la carencia de talentos no es tal, tampoco hace falta ofrecer condiciones muy sofisticadas a la gran mayoría: "La meritocracia opera para los muy brillantes, pero para los medianamente talentosos y para los normales, no", dice Lagos.
Quizás la única gran diferencia es la que marcan las sociedades de profesionales. Para levantar a alguien de ahí, dice Del Campo, hay que partir hablando de $300 millones al año si se quiere competir con los incentivos que retienen a esas personas.
Salida con condiciones
Si resultarán y si a los ejecutivos locales les interesarán, éstos son los principales incentivos:
Stock options: Es el derecho de comprar en el futuro y durante cierto tiempo un número determinado de acciones de la compañía a un precio fijado al inicio del plan.
Restricted Shares: Entrega de acciones cuyos derechos sólo se consolidan si se cumplen ciertos objetivos, una vez transcurrido el tiempo definido al inicio del plan. Los empleados tienen el derecho a percibir los dividendos durante ese período.
Phantom Shares: Derecho a conseguir unidades equivalentes a las acciones de la compañía. Ideal para empresas que no disponen de acciones.
Stock Appreciation Rights (Sars): Es el derecho a recibir el valor equivalente a la valorización futura de la acción. La valorización se recibe en dinero, por lo que no hay cesión de propiedad.
Compra financiada de acciones: El empleado compra acciones que sólo podrá vender cuando haya transcurrido el período establecido. La compra se financia a través de un préstamo personal del empleado que vencerá a la finalización del plan.
Performance Shares: Es la entrega de acciones condicionadas al cumplimiento de ciertos objetivos. Se distinguen de los bonos de largo plazo porque el pago se realiza en acciones.
Expertos extranjeros dicen que lo hecho en economía por el gobierno militar ha sido un modelo a seguir y la "envidia" de otros países. Dentro de los puntos negativos, mencionan la política de cambio fijo del primer período y la aplicación radical y dogmática de las reformas de mercado a mediados de los '70.
Kurt Weyland, U. de Texas: "El error: liberalizar de manera ortodoxa"
Kurt Weyland es crítico de Pinochet. Tanto que dice que durante los primeros 12 años de su gobierno, Chile se convirtió en un "ejemplo disuasivo" para otros países de la región. "Argentina, Brasil y Perú volvieron a la democracia". Y Chile hizo lo opuesto, asegura desde Austin.
Sin embargo, este experto de la Universidad de Texas en reformas de mercado en América Latina hace un balance mixto a la hora de hablar de la economía. "Después de cometer errores iniciales, Pinochet terminó poniendo a Chile en una trayectoria de crecimiento sostenido, modernización económica y éxito de exportaciones", añade.
-¿Cree entonces que fue positiva su gestión económica?
"El crecimiento de Chile ocurrió tras pruebas y errores, costos sociales y políticos".
"Porque la economía fue volátil. Hubo recuperación en los '70, crisis en los '80 y recuperación estable desde 1985".
"Sólo una política económica más moderada de reformas de mercado a partir del año 1985 logró éxitos".
-¿Cuáles fueron los principales aciertos y errores?
"El gran error fue (liberalizar la economía) de manera ortodoxa. Se dio así porque era algo nuevo y porque era un régimen dictatorial. Las reformas de mercado tienden a imponer altos costos de transición".
"La liberalización del comercio, por ejemplo, crea desempleo, bancarrota y en una dictadura no tienes que estar preocupado de esos costos. En democracia no puedes ser tan radical: hay libertad de expresión y elecciones".
-Pero ¿hay alguna de ellas que destacaría?
"La liberalización comercial y la promoción de exportaciones. La liberalización financiera mostró ser menos exitosa".
-¿Qué importancia ha tenido el modelo chileno en la región?
"Chile inició el proceso de reformas y fue imitado. Pero finalmente fue menos radical de lo que se percibe. Codelco nunca fue tocado. Y los técnicos no removieron al Estado completamente de la economía y ni la entregaron toda a las fuerzas del mercado. En los primeros 12 años de Pinochet, Chile se convirtió en un ejemplo disuasivo. Argentina, Brasil, Perú volvieron a la democracia e hicieron lo opuesto: adoptaron políticas heterodoxas. Sólo a partir de la segunda mitad de los '80, el país se convirtió en un modelo importante y legítimo porque adoptó reformas moderadas, logró éxito sostenido, redujo la pobreza y retornó a la democracia".
Alex Chafuen, Atlas Foundation: "Tuvo el mérito de atraer gente de enorme talento"
Alex Chafuen, presidente de la Atlas Economic Research Foundation, destaca la importancia que ha tenido la experiencia chilena para otros países: "El caso de las reformas previsionales es un ejemplo, pero desde privatizaciones, a la apertura del comercio antes de la firma de los tratados, expertos en políticas públicas en diversos lugares del mundo se sienten obligados a estudiar el caso chileno".
-¿Cuál es el balance en materia económica que hace del gobierno de Pinochet?
"El gobierno de Pinochet tuvo el mérito de atraer gente de enorme talento, conocimiento y dedicación para forjar las bases de una política económica favorable al continuo desarrollo económico. Su administración logró importantes éxitos en casi todas las áreas porque la mayoría de las reformas se basaron en respetar el poder de decisión de las personas en el campo económico. Desde la liberación de precios a la apertura de la economía, y de la reforma previsional a la baja en la inflación, el equipo de gobierno de Pinochet dejó un legado de ordenamiento legal económico importantísimo para el país y el continente".
-¿Cuáles fueron a su juicio los principales aciertos y desaciertos en materia económica?
"El principal acierto fue la elección de personas que eligieron la senda de la libertad y la modernidad, aun cuando en la mayoría de los países del mundo todavía existía una fe casi ciega a favor de la planificación central y la economía intervencionista. Fue muy importante que cuando Chile sufrió su primera crisis económica, la administración de Pinochet supo modificar parte del sistema económico, pero sin perder de mira el cambio de dirección hacia una mayor libertad económica. El acierto más grande fue lograr despolitizar la mayoría de las decisiones económicas. Los desaciertos fueron el avanzar muy despacio en el camino de la estabilidad monetaria, y el de mantener parte de la industria del cobre en manos estatales".
Ian Vásquez, Cato Institute: "Hubo reformas contundentes y coherentes"
La libertad económica en muchos aspectos de la economía es la idea que, para el analista del Cato Institute Ian Vásquez -quien se desempeña como director del Proyecto sobre Libertad Económica Global de esta institución con sede en Washington-, resume cómo fue en lo económico el gobierno de Augusto Pinochet.
-¿Cuál es el balance en materia económica que hace del gobierno de Pinochet?
"Chile es uno de los países que han tenido más éxito en reformas económicas en el mundo. Es una estrella en Latinoamérica y en el mundo en desarrollo; por las reformas que se hicieron durante el gobierno de Pinochet, Chile está en camino de ser un país moderno".
-¿Cuáles fueron los principales aciertos en lo económico?
"Una de las claves del éxito de Chile es que se introdujeron reformas de manera contundente y coherente".
"Eran reformas profundas económicamente, por lo tanto, una reforma ayudó a darle éxito a otra reforma, cosa que no todos los países latinoamericanos han podido lograr. Además, esto se hizo de manera sostenida".
-¿Qué reformas económicas usted destacaría como las más trascendentes?
"Hay varias. La apertura comercial hizo que toda la economía tenía que ser competitiva, la reforma de pensiones y laboral hizo cambiar el paradigma doméstico en uno que se basa sobre el ahorro, la inversión y la creación de riquezas".
"O sea que cambió el modelo a la iniciativa individual y a la creación de riquezas".
"Las privatizaciones que se hicieron, empezando en los años setenta y continuando durante los ochenta, fueron también una reforma pionera que fue copiada después por la Gran Bretaña de Margaret Thatcher y luego por países alrededor del mundo".
"También diría que la reforma en el sector minero ha sido un gran éxito que a veces se olvida. Los países pobres que son ricos en recursos naturales generalmente se mantienen pobres y Chile ha logrado romper con ese estatus y lo ha hecho en gran parte porque logró crear derechos en la minería".
-¿Qué errores o desaciertos tuvo el gobierno de Pinochet en el ámbito económico?
"En el camino se cometieron errores como era de esperar".
"Creo que uno de esos fue mantener el cambio fijo en la primera etapa del gobierno de Pinochet, que condujo a la crisis económica a principios de la década de los ochenta".
Claudio Loser, ex economista del FMI: "La economía chilena se reconstituyó"
El argentino Claudio Loser trabajó por más de 20 años en el FMI. Su último cargo fue el de Jefe del Departamento Hemisferio Occidental de la institución, desde el cual monitoreó por años la marcha de la economía chilena.
Hoy es investigador de Diálogo Interamericano, un centro de estudios no partidista en Estados Unidos. No le pone una etiqueta a la gestión económica de Pinochet. Pero sí destaca sus errores y sus logros.
"La trayectoria de la economía durante su gobierno no fue una línea recta ascendente. Hubo momentos muy difíciles, como la recesión de 1974-1975, y la dramática crisis bancaria y de la deuda entre 1982 y 1984. Además, los diferentes equipos económicos experimentaron en áreas como la liberalización comercial, de flujos de capital y la apertura bancaria, además de la reforma previsional y del sector público. Aunque en retrospectiva los cambios son favorables a la economía chilena, algunos aspectos fracasaron".
-¿Cuáles fueron los principales errores económicos del gobierno de Pinochet?
"La política cambiaria de fines de los años '70 y el sistema financiero de esa misma época. Con el tiempo, afortunadamente, estos problemas fueron solucionándose, aunque el costo económico, especialmente, fue alto también".
-¿Y aciertos?
"Estuvieron dados por la estabilización macroeconómica, la desindexación y también por la liberalización económica, pero con aspectos negativos como la falta de supervisión bancaria y financiera. Lo interesante es que en última instancia, la mayoría de las reformas, aunque se originaron con mis colegas, los "Chicago boys", los principios de racionalidad económica fueron aceptados por la comunidad económica en su conjunto. Ello, más allá de la ideología específica de cada sector".
-¿Qué importancia tuvo la experiencia chilena como modelo para otros países?
"Otros países envidian sanamente a Chile, pero en general no han podido reproducir el fenómeno, probablemente debido a la falta de integridad institucional".
"Más allá del profundo drama político y de derechos humanos asociado al gobierno de Pinochet, la economía se reconstituyó dentro de normas de juego claras, en clara contraposición a la experiencia de muchos de los países vecinos".
El sistema de capitalización individual ya ha sido adoptado en 28 países a nivel mundial y es estudiado por EE.UU. y China.
El modelo de capitalización individual (las AFP), la privatización de empresas estatales y ciertos aspectos del sistema de isapres figuran entre los principales modelos de exportación creados por el Gobierno del general Augusto Pinochet.
"El modelo de las pensiones es, quizás, la primera reforma que se origina en Latinoamérica con relevancia para el resto del mundo", asegura el director del Proyecto sobre Libertad Económica Global del Cato Institute, Ian Vásquez.
Tan así, que ya 28 países -entre los cuales figuran Argentina, Uruguay, Colombia, Bolivia, El Salvador, México, Polonia, Kazajstán, Eslovaquia, Hungría- cuentan con el sistema de capitalización individual, el cual está siendo analizado por Estados Unidos y el gobierno chino.
El sistema previsional chileno tuvo especial impacto en el modelo colombiano, aunque con algunas variantes, según explica el director ejecutivo del centro colombiano de estudios Fedesarrollo, Mauricio Cárdenas.
La ventaja del sistema de AFP es que se adelantó en 25 años a las grandes reformas que en el mundo van a tener que hacer los países por el cambio de la pirámide demográfica. Este cambio, con menores tasas de natalidad y aumento en la expectativa de vida, está poniendo en crisis a los tradicionales sistemas de reparto.
Un estudio de los economistas Vittorio Corbo y Klaus Schmidt- Hebbel estima que el 11% del crecimiento económico del período 1981-2001 se explica por la reforma previsional y su efecto en el mercado de capitales por la inversión de las AFP.
Vásquez agrega que el sistema de privatizaciones fue otro modelo de exportación nacional. "Chile fue el país que inició la privatización de las empresas, lo cual se extendió luego a Gran Bretaña, a América Latina a fines de los ochenta y a los ex países comunistas", asegura el experto.
El experto del instituto Libertad y Desarrollo, Tomás Flores, asegura que la privatización de compañías eléctricas y la línea aérea estatal en nuestro país fue traspasada a otras naciones de América Latina. "Aquellos servicios que eran posibles de ser realizados por el sector privado sirvieron como modelo exportador", afirma Flores.
Impacto en la salud
El secretario ejecutivo de la Asociación de Isapres, Rafael Caviedes, afirma que el modelo de Isapres que inventó Chile "fue observado a nivel mundial" y cuenta que tanto a él como a otras personas les ha tocado exponer sobre el modelo de isapres en países latinoamericanos, centroamericanos y naciones que estaban recobrando su proceso económico, como Rusia, Polonia y Bulgaria.
En tanto, el director ejecutivo del Instituto Salud y Futuro y ex superintendente de Isapres, Héctor Sánchez, afirma que si bien no puede afirmarse que el sistema de isapres chileno se haya imitado en el resto de la región -pues distingue diferentes planes de salud en los países-, sí existe una exportación de las tecnologías que han desarrollado los seguros nacionales en el ámbito del manejo de riesgo, en el diseño de planes y reembolsos virtuales.
El balance en estos 25 años de las isapres se resume en 700 millones de prestaciones, 5 millones de intervenciones quirúrgicas y 200 millones de exámenes de diagnóstico. En tanto, un millón 300 mil chilenos nacieron bajo el sistema privado.
En 25 Años, las isapres han realizado 700 millones de prestaciones.
Su gobierno refundó la economía chilena y su obra explica nuestros éxitos posteriores. Al observar la coyuntura económica vemos que el Imacec de 5,3% de octubre fue superior a lo esperado. Ésta es una de las primeras noticias positivas luego de una secuencia negativa que culminó con un crecimiento de sólo 2,9% el tercer trimestre. Sin embargo, los mejores números no nos deben llevar a perder la perspectiva. La presión de los resultados decepcionantes era un aliciente para aprovechar la oportunidad única que tiene Chile para concretar reformas y cambios que aceleren el progreso; el ministro Velasco nos reveló en Enade una disposición a ello. Esa presión debemos mantenerla y no dejar que se diluya ante números algo mejores.
Ésa es, por lo demás, la gran lección que nos dejó el gobierno del Presidente Pinochet. La modernización del país es una tarea constante, que requiere persistencia en las políticas y claridad en los objetivos. La historia nos muestra personajes que desde muy temprano encaminan su vida para influir en forma determinante en el destino de la sociedad. Llevados por esa pasión, más de alguno abrazó ideologías que le ofrecían diagnósticos simples y un camino fácil para lograr la prosperidad y la paz. En su gran mayoría, como lo demuestra el fracaso incuestionable del comunismo, si bien lograron influir, ello no fue en pro del progreso y la paz, sino de la miseria y la opresión.
El Presidente Pinochet no fue uno de esos personajes. Más allá de la forma en que algunos hoy pretenden presentarlo a la historia, no llegó a asumir la conducción de Chile como consecuencia de una vida destinada a obtener el poder político. Fue el caos político, económico, la polarización de la sociedad y la violencia lo que llevó a las FF.AA. al gobierno. El Presidente Pinochet debió cargar con los inevitables efectos de restaurar el orden en una sociedad dividida. Que su instinto no era usar livianamente las armas de la guerra lo demuestra la delicadeza y visión con que condujo las diferencias con nuestros países limítrofes, en particular con Argentina para evitar la guerra. Al finalizar su gobierno, el país había restaurado su democracia y ha podido seguir viviendo en paz. Ése es el balance de su gobierno.
Lo que es mucho más difícil de explicar, dada su formación, es su visión para reformar la economía chilena y sentar las bases del período de desarrollo más exitoso de nuestra historia. Las condiciones iniciales no podían haber sido menos auspiciosas: la inflación desbordaba el 500%, existía un agudo desabastecimiento, las cuentas externas eran incontrolables, el gobierno tenía un déficit superior al 25% del PIB y la tasa de ahorro era de 6% y la inversión de 7,9%. En suma, la pérdida de la racionalidad en las políticas públicas era total, la productividad se desplomaba y el caos reinaba. La racionalidad económica desaparecía en manos de las veleidades y conveniencias políticas.
Desgraciadamente al poco tiempo de asumir las responsabilidades de reconstruir el país, las cosas se complicaron muchísimo más. En 1975 la economía mundial se desplomó: el precio del cobre cayó y el petróleo se fue a las nubes. Para comprender la gravedad de la situación basta pensar que desde 1964 hasta 1974, durante 10 años el precio del cobre estuvo en los niveles históricos más altos, similares a los de hoy. Poco después estaba dentro de los más bajos. En cifras de hoy, pasó de más de US$ 3 a US$ 1 y por mucho tiempo. Pero el país no sólo no había hecho ninguna reserva, como se plantea y se hace hoy, sino que había gastado todo girando contra los buenos años.
En ese momento la institucionalidad económica no era ni la sombra de lo que es hoy. Nuestras empresas públicas y privadas no eran capaces de competir en el mundo, su productividad era pobrísima y se deterioraba rápidamente. La calidad de las instituciones y políticas públicas era de las peores del mundo.
El Presidente Pinochet comprendió que el problema no era sólo tener que enfrentar un ajuste macroeconómico, sino que la nueva realidad mundial obligaba, en un momento especialmente difícil, a reformar profundamente la economía chilena. Demostró así que era un verdadero estadista y sin que nadie pudiera haberlo imaginado, dada su formación e historia, enfrentó la compleja tarea de refundar la economía chilena que había terminado de ser destruida en el gobierno anterior. Tuvo la visión que se debía seguir el camino de la modernidad y no el de la ideología. Las reformas y cambios fueron múltiples. Desde controlar el gasto irracional del sector público hasta diseñar una estrategia única para focalizar en los más necesitados el gasto público. Desde normalizar las relaciones con los inversionistas externos hasta la creación de una legislación de inversión extranjera que ha sido la base de los grandes proyectos que explican gran parte del crecimiento de Chile. La lista es inagotable: contener la inflación, crear un Banco Central autónomo, equilibrar las cuentas fiscales, abrir espacios al sector privado, crear un nuevo sistema de pensiones, entre otros. Y la más visionaria: abrir la economía.
Nadie habría esperado del Presidente Pinochet y de su gobierno que refundara la economía chilena. Sin embargo lo hizo y su obra explica nuestros éxitos posteriores y nos da la oportunidad, si lo sabemos aprovechar, de erradicar la pobreza y alcanzar definitivamente el desarrollo. El gran acierto de la Concertación ha sido que los distintos gobiernos han mantenido -a veces a su pesar- las bases de una economía libre como la que entregó el gobierno militar: una prueba más de la fuerza del legado modernizador de la obra del Presidente Pinochet.
La baja en la producción de hidrocarburos en tierra, impulsa la exploración en el mar. ¿Será exitosa? Quiénes lo hacen y cuánto cuesta.
Los geólogos se parecen a los economistas. Primero porque confían en sus modelos. Segundo porque lo suyo también es vender optimismo de vez en cuando. Como ahora, cuando los gurúes de los suelos creen que debajo del Mar Argentino queda petróleo por descubrir.
Pero, a diferencia de muchos economistas, con los pies sobre la tierra, los geólogos prefieren pintar el panorama tal cuál es: difícilmente se encuentre en el fondo del mar algo como Loma de la Lata, uno de los yacimientos gigantes de hidrocarburos de América del Sur. Pero sí hay muy buenas chances de encontrar reservorios como para atenuar la tendencia declinante que se da en la producción de petróleo en tierra firme. Todo depende de cuánto se explore. Es decir, de cuánto dinero se disponga para explorar.
Las firmas que se asociaron a Enarsa (una obligación de la ley) para desarrollar sus proyectos en offshore son Repsol, Enap Sipetrol, Petrobras y Petrouruguay. Las dos primeras ya venían realizando tareas de exploración en el Mar Argentino por su cuenta, mientras que la brasileña comenzará en 2007.
Quienes sí ya están explotando hidrocarburos (petróleo y gas) frente a las costas argentinas son Enap Sipetrol y la francesa Total Austral. Ambas lo hacen desde hace más de una década frente a las costas de Tierra del Fuego. En Repsol y Enap dicen que ya superaron la fase de exploración. Que los estudios sísmicos han dado resultados positivos y por lo tanto hay luz verde para pasar a la siguiente etapa: perforación.
Pero los tiempos son largos. Los técnicos explican que a cuestiones exógenas como el clima meteorológico, hay que agregarle la situación del boom que vive hoy el petróleo offshore en todo el mundo. La demanda de equipos de perforación es muy alta y esto produce demoras en las entregas. Tanto, que podría pasar un año hasta que uno de esos equipamientos superespecializados venga a la Argentina porque hay muy poca oferta mundial disponible.
Desde el Gobierno hasta ahora hubo más anuncios que otra cosa. Y desde las empresas los montos invertidos todavía no son significativos en términos de los que maneja habitualmente la industria petrolera mundial. Se calcula, eso sí, que irán creciendo en los próximos dos años.
Riesgoso, pero rentable
Existen pocas actividades más riesgosas en el mundo de los negocios que buscar hidrocarburos debajo del mar. Hasta que no se hace la perforación no se sabe exactamente qué habrá allí abajo. Y para colmo antes de hacer una perforación se requieren cuatro años previos de estudio del área y del terreno.
Los números del offshore son astronómicos. Un estudio de sísmica está en unos 20 millones dólares. Perforar sale otros 40 millones. Construir una plataforma no menos de 80 millones de dólares. Mantener un equipo de trabajo extrayendo el crudo puede llegar a costar un millón de dólares diarios.
Proyectando todos estos números a futuro y teniendo en cuenta que siempre se perfora más de un pozo, la ecuación se hace millonaria. Pero la recompensa es grande y por ello las empresas arriesgan.
En el Gobierno no quiere saber nada con escuchar la máxima que repiten los gurúes del petróleo: la Argentina se convertiría en importador neto de crudo en unos tres años. Por eso, desde la Casa Rosada quieren ver a las petroleras comprometiendo inversiones para revertir esa tendencia en el mediano plazo. Por eso, dada la necesidad de incrementar las reservas hidrocarburíferas del país por la vía de la exploración y teniendo en cuenta las limitaciones que le impone la ley a las empresas para hacerlo en tierra firme (la "tierra" es provincial), una de las opciones más promisorias que exhibe la Argentina es buscar gas y petróleo en la plataforma continental, un territorio muy poco explorado, y nacional.
El crudo que se extrae del mar en la Argentina representa 2,5% del total de la producción local de petróleo. En Brasil llega al 80%.
Petrobras invirtió fuerte a la exploración offshore en su momento. La economía más grande de América del Sur tiene el récord mundial de exploración en aguas de profundidad y ha inventado muchas técnicas que hoy se utilizan y son reconocidas en el mundo entero.
Enarsa, la empresa estatal argentina, en cambio, va por otro camino. A principios de año se dieron a conocer una serie de acuerdos donde un conjunto de firmas internacionales, en consorcio con Enarsa, anunciaron que realizarían tareas de exploración en tres cuencas: Colorado Marina, Golfo San Jorge y Austral-Malvinas. Las empresas extranjeras aportan el capital, el know how y asumen todos los costos. La firma argentina cede el territorio sin poner capital en riesgo.
Ahora, ¿qué sucede en caso que se descubra petróleo?, ¿cómo devuelve Enarsa el dinero invertido por sus socios? Con un porcentaje de la producción que se explote. ¿Y qué pasa si las empresas no descubren nada después de invertir millones de dólares? Pierden todo. Las firmas invierten "a riesgo" y si no se encuentra nada, Enarsa no habrá perdido un centavo.
Pero perforar un pozo no es tan sencillo. Hay que tener una idea bastante acabada del lugar. El área donde más avances hubo es en el Mar Argentino, y donde más rápido podría llegar a encontrarse nuevas reservas de petróleo, se ubica frente las costas de Santa Cruz y Tierra del Fuego.
Allí opera la empresa chilena Enap Sipetrol en asociación con Repsol y Enarsa. Los tres participan con el 33,3% en el proyecto. Hasta el momento se llevan invertidos en exploración unos 20 millones de dólares. Pero si hay éxito en la perforación y en los pasos siguientes, habrán invertido en total unos 300 millones.
Enarsa deberá devolver esa suma con la producción de los hidrocarburos que de allí se exploten. Esta fórmula es la que se utiliza en muchos países. "Es algo usual en la industria", dice Salvador Harambour, gerente general de Enap Sipetrol.
Frente a la Rambla
La otra zona que se explorará está a unos 250 kilómetros de Mar del Plata. Se llama Cuenca Colorado Marina y allí se harán trabajos en aguas de hasta 3.000 metros de profundidad. Estará trabajando un consorcio integrado principalmente por Petrobras y Repsol, pero con distintas participaciones que se reparten en cuatro zonas dentro de esa misma cuenca.
La zona ya fue explorada hace una década atrás. Pero no hubo éxito. En febrero de 1997 un proyecto de Shell (que era operador), junto a YPF y AGIP, se cayó cuando se perforó un pozo que resultó estar seco.
¿Por qué invierten dinero en un área donde a 100 kilómetros no se encontró nada?, le preguntó Clarín al director de Exploración y Producción de Petrobras, Carlos Alberto Pereira de Oliveira.
Tenemos la información que el área que estamos explorando ahora no tiene nada que ver con aquel suelo. Vemos potencial en la Argentina para el offshore.
Según los entendidos los malos antecedentes en este negocio no siempre cuentan. En otra oportunidad Shell perdió unos 300 millones de dólares en la exploración y perforación de un pozo cercano a Tierra del Fuego. También resultó seco y lo tuvo que cerrar. Pero al poco tiempo, y muy cerca de allí, Total Austral encontró los yacimientos Carinas y Aries que tienen el 8% de las reservas de gas del país.
En Enap Sipetrol, por ejemplo, reconocen que los estudios realizados en la zona sujeta al acuerdo con Enarsa y Repsol han sido satisfactorios. "De todas formas no queremos generar falsas expectativas explica Harambour existe un 30% de posibilidades de éxito y el resto de fracaso. Es una apuesta informada pero una apuesta al fin. En el mejor de los casos no va a estar en producción antes de 2011 o 2012".
Creen que es posible que allí se encuentre más gas que petróleo. Pero si bien no se espera algo gigante, se calcula que será lo suficientemente relevante como para ser explotado. A veces sucede que se descubre gas o petróleo aunque no en volúmenes suficientes que justifiquen una inversión en extraer esas pocas cantidades de hidrocarburos.
Cambio de vida
Pereira de Oliveira, el ingeniero que lideró el gran cambio que tuvo Petrobras en Brasil en los últimos 25 años, cuenta que las probabilidades de éxito en estos negocios al principio siempre son bajas. Y que después suben. Que hay que invertir mucho dinero en explorar. Cuando Brasil descubrió que tenía petróleo debajo del mar no tenía la tecnología como para extraerlo. Entonces recién después se invirtió en los procesos de explotación. Y con ello la inversión agregada se fue multiplicando. "El offshore cambió nuestra economía", dice.
Cuando un descubrimiento es de envergadura y comercialmente viable, la actividad petrolera tiene un fuerte impacto macroeconómico. La Argentina no es un país petrolero. Pero una mayor producción significa mayor inversión. Repsol por ejemplo calcula que con todo a favor podría llegar a invertir más de 2.000 millones de dólares. Para el período 2006-2009 la compañía tiene previsto perforar 10 pozos adicionales en la medida que los estudios previos sean exitosos.
¿Por qué, entonces, para estas empresas es negocio arriesgarse tanto en este tipo de inversiones si hay tanta incertidumbre?
Hay dos datos que alientan a ello. Primero el offshore representa una gran posibilidad de encontrar reservas nuevas, explican. El 80% de las reservas petroleras del mundo están en poder de empresas estatales. Conseguir esos activos es lo que hace la diferencia entre las petroleras privadas a nivel mundial. Si bien las reservas, en caso de encontrarse, serían propiedad del Estado argentino, la ecuación les cierra por todos lados a las multinacionales ya que podrían explotar en su beneficio la parte de Enarsa que les corresponde.
Segundo, la creciente oleada a nivel mundial de "nacionalismo petrolero", incentiva a las firmas privadas a recurrir a modelos donde ellos puedan aportar elementos que el sector público carece (por ejemplo tecnología y gestión). Las empresas nacionales aprendieron las técnicas de extracción y producción en tierra. Pero no en offshore.
Empresas y consultores coinciden que el éxito del petróleo offshore en la Argentina dependerá de dos cuestiones: de cuánto se explore y de la estabilidad macroeconómica. Con respecto a lo primero, para algunos lo actuado hasta ahora es insuficiente. "Por ejemplo debería haber más zonas adjudicadas offshore", dice Daniel Montamat, un especialista local. Lo segundo está mejor, sostienen.
Mientras tanto, los geólogos están como los abogados o economistas, divididos a la mitad. Una parte de la biblioteca cree que hay más petróleo debajo del mar, y otra que no hay. A falta de economistas, ahora llegan los geólogos.
El estrés es el gran protagonista de esta patología tan actual como preocupante. Cómo prevenirla y tratarla.
La publicidad de un champú protagonizada por Florencia Raggi es un claro indicador de un problema cada vez más común en el universo femenino: la caída de pelo. Es que en el mundo vertiginoso en el que vivimos la alopecia deja de ser una cuestión casi exclusiva de los hombres. Dos de cada tres personas afirman perder el cabello regularmente. Según Miguel Angel Cisterna, tricólogo (ciencia que estudia y trata el pelo) diplomado en Barcelona, España, "en la actualidad la creciente tensión que soporta la mujer la coloca a la par del hombre en el ritmo de vida que lleva y aunque no llegue a expresar estrés, sí produce un desgaste de energía. Esto se ve reflejado en la piel y sus extensiones como el cabello y las uñas, que muestran alteraciones o variaciones".
También Celio Ramos, coiffeur de Roberto Giordano, menciona a la ansiedad y el nerviosismo como grandes responsables de la caída del pelo. "Por eso a cada clienta que viene a aplicarse ampollas para la caída de pelo lo primero que le enseño es a respirar con profundidad en la zona del vientre (Tan Tien o Hara), para que se relaje. Esto se lo indico como tratamiento para que haga en su casa. Una vez relajada, en la peluquería, le aplico una ampolla anti-caída junto a masajes capilares: ayudan a reforzar la raíz para que el pelo se mantenga adherido al cuero cabelludo".
María Laura Bovcon, bioquímica del departamento científico de Vichy, agrega otros factores que provocan la pérdida del pelo "Además del estrés, las causas de la caída en la mujer tienen que ver con lo hormonal: afectan cambios como la pubertad, la maternidad y la menopausia y la falta de vitaminas, componentes químicos, mecánicos. También hay un 10 por ciento de factor genético. En el hombre, en cambio, su caída se debe un 90 por ciento al factor genético y un 10 por ciento al hormonal y estrés".
Más allá de las causas, la caída se produce porque "alrededor de la raíz del cabello se forma una cápsula rigidificada. Los nutrientes no llegan al bulbo, el cabello se debilita y se cae más rápidamente. La mujer necesita, además de evitar esta rigidificación, incorporar tópicamente vitaminas que estimulen el crecimiento", agrega Bovcon.
Ante este panorama la pregunta que surge es: ¿se puede prevenir la caída del pelo? Cisterna afirma que sí, "a través de un diagnóstico preventivo y evaluativo en el que deben actuar diferentes profesionales: desde un dermatólogo, un tricólogo y el ginecólogo, entre otros", afirma. La prevención es importante dado que, según destaca el tricólogo, "si se encuentra la causa que la produce hay soluciones para todos los tipos de caída de pelo".
Mientras tanto, en casa se puede hacer un seguimiento consciente y estar atentas del pelo que se cae. Si bien no se puede "hablar de un número de cabellos igual para todos los individuos sigue Cisterna es posible establecer una relación entre la cantidad del cabellos que se cae y el cabello que está creciendo o repoblando la cabellera y evaluar si se nos cae más de lo habitual, para consultar a los profesionales.
Además, para prevenir la caída, Bovcon destaca la importancia que tiene comer sano: "consumir alimentos ricos en vitaminas y no abusar de factores químicos o mecánicos como la planchita, el secador, las tinturas y el lavado con agua muy caliente".
Pero si la patología es detectada no hay que asustarse con el fantasma de la peluca de por vida. "Los tratamiento serán acordes a la problemática", cuenta Cisterna (ver recuadro). Ahora si es un caso en el cual no queda otra alternativa las mujeres pueden recurrir al implante al igual que los hombres. Pero no es necesario llegar a este extremo si cuidamos integralmente el cuerpo desde la alimentación, el relax y el buen trato del pelo: esto significa mantenerlo lo más natural posible.
El Customer Relationship Management es un conjunto de métodos y tecnologías para manejar las relaciones con los clientes. Pero existen muchas confusiones. ¿Para qué sirve? ¿Para qué no? El caso exitoso de Audi de México.
En las últimas décadas, fuimos testigos de un salto cuántico en la intensidad de la competencia, tanto nacional como extranjera. Mucho ha tenido que ver en este fenómeno la tan mentada globalización aunque también el avance tecnológico con su efecto multiplicador en la generación de formas alternativas de satisfacer las cambiantes necesidades de los consumidores.
En este contexto, surge el CRM (Customer Relationship Management) como una herramienta necesaria para obtener la lealtad de unos consumidores cada vez menos deseosos de afiliarse a una marca determinada.
En la actualidad, es uno de los temas calientes del marketing. Y ese es, quizás, el primer gran error que cometemos. Si bien el CRM es parte vital de la labor de la gente de marketing (nadie duda que el interpretar las necesidades de los consumidores y encontrar satisfactores es una tarea de marketing), ese es sólo el comienzo.
Para la gente de Audi de México, el CRM ha significado el desarrollo de una nueva cultura laboral, en la que absolutamente todos los trabajadores tienen muy en claro que nada de lo que hacen tiene sentido si el resultado es una caída en los índices de satisfacción de sus clientes.
Reconocida como el benchmark para Audi en el resto del mundo, la estrategia implementada en su comercializadora de México es, sin dudas, un caso de estudio interesante.
Dada la intensificación de la competencia en el mercado nacional de vehículos, que pasó de cinco armadoras y un mercado cerrado en el año 1990, a treinta y cinco marcas en el año 2006, Audi de México decidió desarrollar una estrategia de CRM para fortalecer los lazos con sus clientes y profundizar el valor de la marca en su target. Para ello, definió los que serían los puntos vitales de su estrategia a corto, mediano y largo plazo:
Corto Plazo: durante los dos primeros años de vida de la marca en México, Audi enfocó su comunicación en el producto y en la apertura de concesionarias con una arquitectura tipo hangar para comenzar a diferenciarse de la competencia.
Mediano Plazo: comienza a balancearse la comunicación entre el producto y la marca, se desarrolla un posicionamiento basado en la tecnología avanzada y la deportividad y, finalmente, se sientan las bases del programa de CRM: inicia una campaña de one-to-one marketing.
Largo Plazo: la comunicación se enfoca totalmente en la marca (que ya está sólidamente posicionada en la mente del consumidor) y se comienza a trabajar en iniciativas generadoras de lo que llaman una "cultura orientada al cliente".
La estrategia de CRM de Audi México se basó en los siguientes pilares:
1) Mejorar la eficiencia organizacional, a través del rediseño de procesos clave (tanto en el corporativo como en las concesionarias)
2) Incrementar la satisfacción de clientes, mediante nuevos productos y servicios
3) Incrementar la lealtad de los clientes, por medio de la generación de un valor percibido de marca que va en aumento a lo largo del ciclo de vida del cliente.
4) Incrementar la adquisición de clientes, comprendiendo aún más los segmentos de mercado existentes y los futuros que se generarán.
¿Cuáles fueron los resultados de la estrategia de CRM de la empresa? Veamos...
Audi cuenta con una base de datos con información del 92% de los clientes. Ha confeccionado el perfil de cada segmento de mercado (desde las cuestiones sociodemográficas como edad, sexo, etc. hasta otras de tipo psicográfico como estilo de vida). La empresa tiene un 85 por ciento de eficiencia en campañas de telemarketing (valor muy alto según los estándares de la industria). Finalmente, ha implementado el Audi Information System, una herramienta que actualiza la información recabada de prospectos y clientes en las concesionarias de todo el país, de forma automática, en la base de datos corporativa.
¡No debemos cometer el error de creer que un software va a generar lealtad! Nada más alejado de la realidad. La elección del paquete informático para administrar la información de los clientes será, si hacemos lo correcto, la última decisión a tomar. Los escépticos recuerden esta frase: en Audi de México se comenzó con una planilla de Excel. ¿Ficción? No, pura realidad.
El CRM es más una estrategia a nivel corporativo que una herramienta del área de marketing. Por ello resulta necesario revisar los otros dos elementos que encontramos en toda organización (el primero es Estrategia), a efectos de asegurar su alineación: Estructura y Cultura.
Hasta tanto no identifiquemos los procesos centrales de generación de valor (para el cliente) en la empresa, no capacitemos al personal (todos, no sólo los del área de marketing) y logremos que estén enfocados en deleitar a nuestros clientes (para ello debemos redefinir todos los procesos de Recursos Humanos, desde la selección del personal idóneo, hasta el establecimiento de sistemas de incentivos adecuados), los programas de CRM serán, simplemente, aspiraciones aisladas de generación de lealtad.
Dr. G. Nicolás Kfuri, Consultor de empresas, Visiting Professor en universidades de Estados Unidos, Europa y América
