El yen podría mantenerse débil por más tiempo de lo que muchos analistas esperan, atrayendo así a los inversionistas en monedas. Puede que muy pronto los chinos pongan la vista en el yen, la moneda más subvalorada del mundo.
Si el yen es la moneda más subvalorada del planeta, ¿cómo es que los socios comerciales de Japón no reclaman fuertemente, tal como lo hacen con el yuan?
Algunos ministros europeos de Hacienda y banqueros centrales, entre los que se incluyen Jean-Claude Trichet, el presidente del Banco Central Europeo, han comenzado recientemente a argumentar que el yen no ha recibido el golpe por la declinación del dólar.
Sin embargo, la gran diferencia entre Japón y China es que el yen flota libremente y no es mantenido abajo por algún tipo de intervención monetaria, como la que ocurría en 2003-2004.
Una moneda tan barata podría parecer una buena inversión, pero para predecir hacia dónde está apuntando el yen, uno tiene que entender por qué está tan débil hoy en día.
Una razón es que a 0,25%, las tasas de interés de Japón siguen siendo poco atractivas. Y la inflación se ha elevado en más de un cuarto de punto en las tasas de interés japonesas, dejando a las tasas reales en cifras reales cercanas a cero y a niveles incluso más bajos que el año anterior.
La explicación más popular de la quietud del yen es una reaparición del "carry trade" (endeudarse en yenes baratos para comprar inversiones de retornos más altos en otras partes).
Esto significa vender la moneda, lo que la impulsa hacia abajo. En el último mes, los carry trades se han vuelto más atractivos; la expectación de que el BoJ eleve nuevamente las tasas de interés este año se palidecieron como resultado de los datos que muestran una economía más lenta. Si este es el caso, en algún punto el yen va a rebotar fuertemente si la economía de Estados Unidos tambalea y caen las tasas de interés norteamericanas cerrando la brecha con Japón.
De todas formas, al analista de Morgan Stanley, Stephen Jen está escéptico de que los carry trades sean los principales culpables. Él calcula que la mayor parte de las inversiones se ha ido a dólar y no a euro, y por eso no se puede explicar por qué el yen ha bajado en relación a la moneda europea. Incluso más, los flujos netos desde Japón en inversiones en bonos de renta fija han declinado este año, especialmente en los últimos meses.
Jen tiene una explicación alternativa de por qué el yen es tan débil en relación el euro: la "Hipótesis del traspaso global". Que se focaliza en el comercio neto y los flujos de capital de Asia y los países exportadores de petróleo, los cuales podrían manejar un excedente de cuenta corriente combinado de cerca de US$ 900 mil millones este año. En términos simples, el mundo compra en estos países y luego ellos invierten en los mercados financieros.
La mayor parte del comercio mundial está establecido en dólares y euros. Por ello, los importadores tienen que vender sus monedas locales para ordenar una compra del exterior.
Jen llama esto "Flujos de moneda corriente arriba".
Los "flujos de corriente abajo", en contraste, es lo que los asiáticos y los exportadores de petróleo hagan con sus reservas acumuladas. La composición de moneda de los dos flujos no necesariamente es igual.
Dado que los países asiáticos comercian mucho entre ellos, el grueso de los flujos corrientes arriba involucra la venta de yen y otras monedas asiáticas.
En cambio, la mayor parte de los flujos corriente abajo va a dólares y euros. Los bancos centrales prefieren poner dinero en mercados financieros bien desarrollados, por ello es que los mercados más seguros y líquidos de Estados Unidos y el área del euro y de Inglaterra atraen más capital.
Esto causa un traspaso desde las monedas asiáticas a dólares y euros. Las reservas extranjeras al alza en las economías emergentes, entonces, impulsan el yen hacia abajo en contra de euro. Esto también explica la fortaleza de la libra esterlina. Cifras recientes muestran que sacó al yen de la percha de ser la tercera moneda más popular en las reservas mundiales.
Si es correcto, esta teoría sugiere que el yen podría mantenerse débil por más tiempo de lo que muchos analistas esperan.
Kaoru Ishikawa (1915-1989) es uno de los gurúes más influyentes en la calidad total en las organizaciones. Nacido en Japón, en 1915, graduado de Ingeniero Químico en la Universidad de Tokio en 1939, Ishikawa es ampliamente reconocido en su país por sus contribuciones al desarrollo después de la posguerra.
Entre sus aportes al management, pueden destacarse tres aspectos: 1) el desarrollo del concepto de Control Total de Calidad, 2) la defensa de los círculos de calidad, y 3) las siete herramientas básicas de la calidad.
Control Total de Calidad
Para Ishikawa, la gestión de la calidad no sólo afecta a todas las actividades de la empresa y a sus trabajadores, sino también a todos los elementos relacionados con la cadena de suministros de la empresa, es decir, proveedores y clientes, entre otros. El control de calidad no sólo implica la calidad del producto sino también a todos los ámbitos de gestión, incluyendo la administración del personal, los aspectos relacionados con la atención al cliente y el servicio postventa.
Uno de los aspectos más destacados de la concepción del control de calidad de Ishikawa, es su preocupación por el capital humano. El control de la calidad revela lo mejor de cada empleado. Por eso, enfatiza en que la calidad total se encuentra estrechamente relacionada con la capacitación de los empleados y con su implicación en el compromiso con la calidad.
Los Círculos de Calidad
Una muestra de la importancia que Ishikawa asigna a los trabajadores en la Calidad Total se observa en el concepto de los Círculos de Calidad, un mecanismo que tiene como meta el logro de la calidad a través de la participación del personal
Los Círculos de Calidad son grupos de trabajadores voluntarios que se reúnen para identificar, analizar y resolver problemas relacionados con la calidad en la empresa. Sin embargo, para Ishikawa, estos grupos no sólo sirven para mejorar la calidad de los productos sino también para impulsar la motivación de los empleados.
Las siete herramientas básicas de la calidad
La búsqueda de la calidad total es un proceso continuo que siempre puede ir un paso más lejos. Uno de los aspectos clave en el desarrollo y mantenimiento del control total de la calidad es la utilización de indicadores para analizar la situación de la empresa. Los métodos estadísticos son fundamentales para extraer conclusiones razonables e información útil para la mejora de los procesos.
En particular, Ishikawa plantea la utilización de siete herramientas básicas para el Control Total de Calidad:
1) Hoja de control: Es una herramienta de recolección de datos para reunir y clasificar la información.
2) Histogramas: Gráficos que muestran la distribución de frecuencia de un variable, además de cuántas veces y cuántos valores diferentes aparecen en un proceso.
3) Diagrama de Pareto: A diferencia del histograma, no sólo clasifica las fallas con respecto a su número sino también con respecto a su importancia. Su objetivo es mostrar los factores más significativos del proceso bajo estudio.
4) Diagrama de correlación y dispersión: Tiene como fin la búsqueda de relaciones entre las variables que están afectando al proceso.
5) Gráficos de Control: Gráfico que permite estudiar la evolución del desempeño de un proceso a lo largo del tiempo.
6) Estratificación: Técnica utilizada para separar datos de diferentes fuentes e identificar patrones en algún proceso. Algunos autores reemplazan la Estratificación con el Diagrama de Flujo (este último consiste en una representación gráfica de los pasos que se realizan a lo largo de un proceso).
7) Diagrama Causa-Efecto: También conocido con el Diagrama Espina de Pescado o Diagrama Ishikawa. Este diagrama identifica las causas de un efecto o problema y las ordena por categorías.
Oswaldo Lorenzo, Profesor de Operaciones y Tecnología del Instituto de Empresa (IE)
Para los altos ejecutivos, una empresa no puede tener sólo talentos. Porque las necesidades son diversas, también lo es la preparación de su gente. Y es en esta premisa donde se vislumbra el mayor desafío de los MBA.
A casi 20 años desde que se abrió el primer programa de negocios en el país, los efectos de la globalización también se han hecho sentir en este ámbito. El mundo del business tiene pautas y cartas de navegación universales, posee un solo lenguaje con códigos reconocidos en cualquier parte del globo, no importa el idioma, cultura o desarrollo de las naciones. Los ejecutivos tienen que salir a conquistar mercados fuera de sus países de origen, pero también tienen que negociar al interior de sus fronteras, hoy cada vez más invisibles.
En este escenario, ¿es suficiente un programa que entrega conocimientos generales como lo es el MBA por definición? Para resolver esta y otras interrogantes convocamos a destacados ejecutivos, representantes de las empresas más apetecidas para trabajar, según la encuesta realizada por "Enfoques" en julio pasado a estudiantes de último año de carreras de ingenierías: Codelco y Lan, en primer y segundo lugar, respectivamente. Por la primera asistió Jaime Piña, gerente corporativo de la minera estatal, y por la segunda, Jorge Awad, presidente de la compañía aérea. A ellos se sumaron ejecutivos de otras dos firmas atractivas para trabajar según el estudio: Edgar Witt, gerente general de Hewlett Packard; y Enrique Ostalé, gerente general de D&S.
La principal conclusión del grupo: los MBA deben responder a los cambios experimentados en la forma de hacer negocios y a las nuevas necesidades de las empresas y del país.
"Lo que necesitamos es crear empleo, empresas, no más ejecutivos. Los MBA debieran en focarse en el emprendimiento. En Lan, el 60% de los ejecutivos de primer nivel que ingresó en los últimos 18 meses, cuenta con uno".
JORGE AWAD, Lan
"El hacer un MBA es ahora una decisión personal. Y eso se nota en el hecho de que el 80 % de los matriculados financia por su cuenta el programa".
ENRIQUE OSTALÉ, D&S
"Los MBA no están entregando todos los requerimientos de las compañías, las que tienen que empezar a hacer la inversión. La capacidad de innovación, por ejemplo, en el área de la minería, es fundamental".
JAIME PIÑA, Codelco
"El MBA es como un seguro de vida que toman los ejecutivos, una manera de alcanzar estabilidad laboral. En HP, el 10% está haciendo un MBA en Chile y de éstos, el 70% lo está cursando en la A. Ibáñez y el 30% en la PUC.
EDGAR WITT, HP
Más emprendedores, menos ejecutivos
Una cosa es la formación de los talentos, pero ni el país ni las compañías pueden funcionar sólo con ellos. En 2005, Fernando del Solar, gerente general de Nestlé, afirmó que "el problema del Real Madrid es que es un equipo de puros líderes".
¿Son sólo líderes lo que necesita la empresa o el país? Jorge Awad afirma que el desafío de los MBA es cambiar completamente de foco para centrarse más en el emprendimiento. "Lo que necesitamos es crear empleo, crear más empresas y no más ejecutivos", afirma. Y las escuelas parecen haber tomado este desafío, al menos algunas como las de la Adolfo Ibáñez y de la Universidad del Desarrollo, esta última inspirada en el programa de Babson, caracterizado precisamente por su enfoque hacia el emprendimiento.
En el fondo, se busca meter en la cabeza del ejecutivo el espíritu emprendedor, la idea de formar compañías, de incentivar a la persona a que lo haga, a sentirse capaz de lograrlo. Y en eso se ha avanzado, aunque a paso lento. En el programa más antiguo del país, el MBA de la Adolfo Ibáñez, los alumnos se fueron atreviendo de a poco a incursionar en distintos proyectos. Partieron con uno que consistía en la gestación de un negocio de exportación de paltas. También hubo otro caso en el que se trabajó en crear y administrar un asilo de ancianos. "Hoy eso ha evolucionado, ahora existen verdaderas incubadoras de negocios", afirma Ostalé. Lo que ha pasado es que empresarios se han interesado en financiar emprendimientos que son realizables, y por eso hoy hay compañías y fundaciones que trabajan mano a mano con las escuelas. Los proyectos más visibles son los de la propia A. Ibáñez y el de la PUC. En el caso de las fundaciones, la Fundación Chile es una de las que se ha interesado en conectarse con las escuelas.
Este es un fenómeno emergente que mostrará sus resultados en unos cuantos años. Porque no sólo se deben convencer las empresas, sino también los alumnos, ya que pese a que el emprendimiento es la segunda razón que dan para realizar un MBA, lo cierto es que la mayoría lo hace para mejorar su empleabilidad.
Ajustando el traje
Los MBA se han caracterizado por tener un formato único: un programa de formación general en materias tan diversas como finanzas, marketing o sicología y, en algunos casos, talleres de desarrollo de habilidades personales y gerenciales. En el papel, un traje hecho a la medida de cualquier ejecutivo.
Sin embargo ese traje, de talla única, ya no acomoda a todos. La razón principal está en que las necesidades de las empresas no son las mismas y por tanto las competencias de sus ejecutivos tampoco lo son. Jaime Piña, gerente corporativo de Codelco, señala que frente a esta realidad es la firma la que tiene que hacer la inversión . "En los próximos años la minería va a sufrir transformaciones en el campo operacional. Para realizar esos cambios, necesitamos quienes los lideren y ésos no son los que operan, que son los técnicos, sino los ejecutivos. Y éstos deben tener la habilidad para enfrentar los nuevos desafíos", sentencia.
Enrique Ostalé, ex director del MBA de la Adolfo Ibáñez y actual gerente general de D&S, asegura que en los procesos de selección de los alumnos se está enfrentando esta falencia. A ello se agrega que la malla fija ha comenzado a disminuir y, por contraste, la opcional ha ido creciendo. "Lo que nos queda -afirma Ostalé- es ofrecerles más alternativas a los alumnos. Si quieres agregar valor a esa persona y mantener el diferencial, ése es el camino".
¿Una política país?
Los entrevistados están convencidos de que es necesario que el país asuma su responsabilidad respecto de la formación de sus hombres de negocios. Porque para ellos no basta tener una economía con cifras positivas. Es necesario que exista una política de cultivo de ejecutivos capaces de salir al mundo. En resumen, exportar a través de ellos "una imagen país".
Para los reclutadores esto no debiera tomarlo el Estado como un costo, sino como una inversión en las personas mejor dotadas. "¿Cuántos de nuestros mejores talentos se perderán?", afirma el presidente de Lan Chile, Jorge Awad, en la eventualidad de que el Estado no "se haga cargo de su responsabilidad".
En la última encuesta de Icare sobre "Gestión de Talento en Chile" se trató precisamente este tema. La conclusión fue que no se puede tener al interior de una organización más del 20% de talentos, concepto definido como el grupo de personas que determina el desempeño de una empresa. Para Awad, la inversión estatal debiera permitir a esta elite formarse en programas dictados en el extranjero. "Los grandes talentos deben salir a estudiar fuera del país. La idea es que conozcan los mercados a los que después tendrán que conquistar, además que es importante la red de relaciones que permite esta experiencia, aparte del conocimiento de las distintas formas de ver el mundo. La red internacional la necesitan el país, las empresas y las personas". Nuevamente sale a colación el caso de los ejecutivos chinos. "Es cosa de ver cuántos chinos están hoy formándose en Australia", agrega Awad. "¿Cuántos de nuestros talentos tendrá el derecho a poder postular a universidades en el exterior?", sentencia.
Una decisión personal
Hasta hace unos 5 años el rol de la empresa era fundamental en el desarrollo profesional de los ejecutivos. Ahora la iniciativa la tienen ellos. Según se desprende de los resultados de la encuesta realizada a la alta gerencia, aún se mantiene un 50% de las compañías que financian estudios de formación ejecutiva, aunque el beneficio le llegue, en promedio, sólo a 3 trabajadores del total de la planta.
Los ejecutivos sienten que es una necesidad contar con un posgrado. No es menor el dato que arrojó la consulta a estudiantes de último año de las escuelas de ingeniería que realizó "Enfoques" en julio pasado. El 70% de ellos aseguró que era fundamental para conseguir un buen trabajo contar con uno y el 100% consideró que el posgrado era un plus una vez que se cuenta con algunos años de experiencia.
Enrique Ostalé afirma que esto se aprecia en el financiamiento de los programas: "El 80 % de los matriculados se financia por su cuenta, porque ahora la decisión es personal".
"Antes un buen alumno terminaba en el pregrado, hoy el que termina el pregrado está perdiendo oportunidades y está haciendo perder oportunidades a su empresa o al país", afirma Awad.
La pirámide se descrema
Cuando recién empezaron a dictarse los MBA, la mayoría de quienes se matriculaban eran gerentes y directores que habían egresado, generalmente, de ingeniería de las escuelas de mayor tradición del país, como la Católica o la Chile. Eran tiempos en que el pregrado en esas instituciones era suficiente para escalar a los más altos cargos. Cuando se produjo la proliferación de posgrados en administración, estos hombres de negocios captaron el diferencial de realizar algún estudio de especialización. No era raro encontrar en los primeros programas nacidos en el país a altos ejecutivos de más de 45 años.
Sin embargo, hoy, profesionales de esas edades que están cursando MBA lo hacen para actualizar conocimientos, pero ya no para mejorar su empleabilidad. Y el que pretenda hacerlo con este fin no está más que perdiendo el tiempo.
En la actualidad, la pirámide se ha ido descremando hacia abajo de la capa gerencial. Ahora son los mandos medios quienes están tomando estos cursos. Con 35 años como promedio de edad, se trata básicamente de ingenieros comerciales o civiles industriales con unos pocos años de experiencia laboral. Edgar Witt, de HP afirma que, "es como un seguro de vida que toman los ejecutivos, una manera de alcanzar estabilidad laboral". Y la evolución irremediablemente debiera llevar a lo que pasa en los países que llevan la delantera en esto -EE.UU. y naciones europeas-, donde la tendencia es hacer un posgrado inmediatamente después del pregrado.
China se está poniendo al día en gestión. Jaume Ribera, académico del IESE de la Universidad de Navarra, habla del programa que tiene en conjunto con la Universidad de Harvard en Shanghái y que actualmente está formando a 34 CEO de grandes compañías chinas. El principal requisito es que sus empresas facturen más de US$ 1.000 millones.
-¿Cómo es el empresario tipo que ustedes están formando en China?
"Es un empresario bastante joven. Y es gente que no ha tenido ocasión de formarse sistemáticamente en temas de gestión. A muchos les falta una estructura formal de estudio, de resolución de problemas. Y justamente estas últimas carencias es lo que buscan aprender. Su motivación para venir al curso que impartimos entre Harvard, el IESE y la China Europe International Business School (CEIBS) es encontrar este marco formal".
-¿Cuáles son las barreras que ellos han tenido que derribar para acercarse a Occidente?
"En este momento, el gobierno chino impulsa a sus hombres de negocios a Occidente y también cada vez existen menos limitaciones para que las compañías occidentales vayan a establecerse en sectores que están completamente abiertos".
"El problema es el marco cultural con el que trabajamos en Occidente. En cosas tan obvias como la forma de llevar la contabilidad, hasta hace muy poco se utilizaban normas incompatibles con el comercio mundial. Recién este año se están aprobando sistemas contables parecidos a los occidentales".
"Y están aprendiendo muy de prisa. Eso es lo que en Occidente nos debería preocupar: la gran capacidad de trabajo y humildad para aprender lo que viene de afuera. Tenemos que empezar a acostumbrarnos a ver empresas chinas en nuestros mercados. Cuentan con la ventaja de tener un país enorme, con el cual pueden crecer mucho internamente, antes de dar el salto hacia afuera. Y cuando lo hacen, son unos monstruos.
-¿Cómo se explica que un gobierno de características políticas antidemocráticas y centralizadas como las de China haya sido tan determinante en el desarrollo de los empresarios y en la internacionalización de su economía?
"El que hizo un cambio drástico fue Deng Xiao Ping en los '70, cuando dio el mensaje de que ganar dinero era bueno. Desde aquel momento, los líderes chinos de un partido, que se denomina comunista, pero que en la práctica tiene rasgos de economía de mercado, han descubierto que la única manera de sobrevivir es que la gente mejore su calidad de vida".
"Para la mayoría de los chinos, las libertades democráticas están bastante más abajo en su escala de valores que las libertades económicas. Sin duda que el sistema político chino ha ayudado en que el proceso de crecimiento sea más rápido. En China se puede avanzar en muchas cosas porque no es un Estado democrático. Por ejemplo, para construir una gran autopista en China se toman unos 3 años. Y unos 12 en un país como India".
-¿Cree Ud. que el desarrollo económico incidirá en un cambio político?
"Evidentemente. Cada vez la gente está pidiendo más libertades. Y son conscientes de que a medida que vaya mejorando la economía del país, va a haber menos pobres. (...) Hace unos 15 años, los zapatos los vendían en una zapatería y no sabías de qué marca eran. Hoy al chino le gusta llevar cosas de marca. Y como hay tanto producto pirateado, al chino le gustan las marcas que se fabrican fuera del país".
-¿Ese gusto por la marca es un síntoma de occidentalización?
"Por supuesto. Es la apertura. En la plaza Tiananmen, en Beijing, en un extremo está la imagen gigante de Mao. Y al otro extremo de la plaza, una gigantografía publicitaria del coronel Sanders, el fundador de Kentuky Fried Chicken.
El experto defiende el modelo escandinavo como una fórmula para que la globalización favorezca a todos. "Los ganadores deben compartir con los perdedores" de este proceso, sostiene.
Las recientes críticas de la Presidenta Michelle Bachelet sobre el modelo económico "neoliberal, asistencialista y subsidiario", heredado del régimen militar no son sólo parte de una discusión local. A nivel internacional, hay un amplio debate sobre la globalización y sus efectos sobre las personas y la ampliación de las brechas entre ricos y pobres.
Joseph Stiglitz, premio Nobel de Economía en 2001, es un acérrimo opositor del sistema ortodoxo y un defensor de un Estado que proporcione a los ciudadanos una red de protección social. En la siguiente entrevista, hecha por el editor de Global Economic Viewpoint, Nathan Gardels, profundiza en sus argumentos y alerta sobre el posible riesgo de que una globalización desatada dé paso al proteccionismo.
-Usted ha dicho que la globalización está produciendo "países ricos con gente pobre", no sólo en las economías en desarrollo, sino que también en las avanzadas, incluyendo la de los Estados Unidos. ¿Qué significa esa afirmación?
"A pesar de la promesa de que la globalización bien manejada nos beneficiaría a todos, el lado imprevisto de la globalización al estilo norteamericano es que muchas de las economías industrializadas han andado peor. El crecimiento económico se incrementa, pero porque la globalización ha puesto una intensa presión a la baja en los salarios de la fuerza de trabajo menos calificada y no calificada. En los pasados cinco años, los salarios reales en los Estados Unidos han estado cayendo".
"Sumado a esto, hay un factor adicional que algunos llaman "walmarización". Con seguridad, Wal-Mart trae productos más baratos a los consumidores en países como los Estados Unidos, pero es la personificación del modelo conservador de que una compañía debe recortar costos para permanecer competitiva o que un país tiene que reducir impuestos y el Estado de Bienestar para ser competitivo globalmente".
"El resultado es una sociedad donde los ganadores de la globalización -aquellos con capital y con altas habilidades- están mejor, pero la clase media es estrujada. Tanto las pensiones como el sistema de seguridad en salud son desmontados y los salarios empujados a la baja. En la sociedad americana de hoy sólo existen arriba y abajo".
-Su línea de pensamiento fue una vez considerada radical, pero ahora aun el presidente de la Reserva Federal de los Estados Unidos, Ben Bernanke, dijo que la reducción de los beneficios sociales y la inequidad resultante de la globalización están transformándose en demasiado amplias. Él teme un contragolpe del proteccionismo que podría aparecer a menos que haya políticas de compensación social.
"Bernanke está absolutamente en lo correcto. En esto nosotros estamos en sintonía. Tenemos ahora a la Organización Mundial de Comercio y otro conjunto de normas de comercio internacional que podrían ayudarnos a mitigar un contragolpe. Pero si pasó en el período entre la Primera y Segunda Guerra Mundial, antes incluso que el comercio fuera tan grande como lo es ahora, entonces, esto podría ocurrir de nuevo si continuamos con una globalización desatada".
-¿Qué conjunto de políticas en los países desarrollados podría hacer funcionar la globalización?
"La receta es lo que generalmente se llama {lsaquo}{lsaquo}el modelo escandinavo{rsaquo}{rsaquo}. Eso significa altos niveles de inversión en educación, investigación y tecnología, además de una fuerte red de seguridad social. Esto, por supuesto, supone, como en los países escandinavos, impuestos a los ingresos progresivamente más altos".
"Lejos de volver a estos países menos competitivos, éstos han incrementado su competitividad. Este pensamiento puede ser visto como una contradicción para las ideologías conservadoras, que consideran que cortar impuestos es la respuesta a cualquier cosa, pero de hecho quienes viven en estas naciones están más dispuestos a tomar el riesgo del emprendimiento si pueden contar con una red de protección y si están entrenados para innovar".
-¿Cómo se interpreta el fracaso socialdemócrata en Suecia?
"No leo eso como una especie de ruptura en el consenso social. El nuevo y más conservador gobierno solamente realizará sintonía fina al modelo económico imperante".
La producción industrial está creciendo aún más que el sector de servicios, que incluye los negocios del software. Pero los inversores piden más apertura. La economía de la India creció al ritmo inesperadamente tórrido del 8,9% anual en el segundo trimestre, impulsada por un brusco vuelco de su sector industrial. La expansión de la India ahora supera la de casi todas las economías del mundo y está cerca de rivalizar con la de China.
En momentos en que el gobierno se esfuerza por flexibilizar los marcos regulatorios y por mejorar la incompleta infraestructura del país, las fábricas indias echan humo. La producción industrial avanzó un 11,3% en el segundo trimestre, comparado con el mismo período el año pasado. La industria superó el desempeño del sector de servicios, que abarca los florecientes negocios del software y de los calling centers.
Liberalización
Pero aún cuando las estadísticas avanzan, muchos economistas se preguntan si el país podrá sostener esa expansión rápida por mucho tiempo.
Un peligro, señalan, es que la coalición con partidos de izquierda que hoy rige el país pueda perder la voluntad política de sostener el libre mercado y seguir atrayendo inversiones extranjeras. Esas políticas son difíciles de vender hoy a los votantes, dado el crecimiento de la brecha entre ricos y pobres.
Reliance Industries, la mayor empresa no estatal de la India, está construyendo la mayor refinería de petróleo del mundo, y un imperio de tiendas minoristas de 5.600 millones de dólares, con 1.500 bocas. Icici Bank, el mayor banco privado, dijo esta semana que espera contratar 40.000 empleados por año en los próximos tres a cinco años.
Pero los economistas y analistas dicen que por sí solo ese dinamismo no basta para el largo plazo, si la liberalización de los 90 no es seguida por una segunda ola. Si esos cambios son lentos es, en parte, porque la coalición encabezada por el partido del Congreso depende de partidos comunistas cuyos votos necesita para tener mayoría en el parlamento. Los comunistas se oponen a la mayoría de las medidas que los inversores piden, entre ellas las privatizaciones, la flexibilización laboral y la apertura de de la banca y el seguro a la propiedad y la competencia externas.
¿La reforma se desacelera? "Un poco, posiblemente", dijo en una entrevista telefónica Franklin Lavin, el subsecretario de Comercio Internacional de EE.UU. "Francamente, uno encuentra más resaca socialista en la India que en la China. En China no se ve a nadie usando argumentos marxistas". Así y todo, una masa de dinero está esperando para ir a la India, aseguró Lavin, que planea visitar el país en noviembre con más de cien empresarios estadounidenses. "Es, todavía, una especie de fiebre del oro"
Las prácticas de espionaje en el mundo de los negocios son materia de debate, a raíz del estallido de un escándalo en Hewlett Packard. Contratar "simuladores", seguir a esposas de miembros del directorio a los bingos y plantar software espía en las computadoras de periodistas: una operación de "plomería" que hubiera ruborizado al mismísimo Richard Nixon, según el congresista por Michigan John Dingell. Medios semejantes habrían sido usados por detectives al servicio de Hewlett Packard para averiguar de dónde provenían ciertas "filtraciones" a la prensa, según el cuadro pintado esta semana ante una comisión investigadora del congreso.
El escándalo de espionaje empresarial de HP desata las iras de fiscales y políticos. En cambio Mark Pawlick, un ciudadano de New Hampshire, no se asombra. Piensa que es sólo una muestra de cómo Estados Unidos se ha convertido en una sociedad de fisgones.
"Seguramente hay más vigilancia de lo que nadie supone. Es parte de la vida", afirma Pawlick, quien instaló un dispositivo de rastreo en el auto de su hijastra adolescente para ver si supera la velocidad permitida.
En una época en que el banco sabe cómo y en qué gastamos cada centavo, en que el gobierno federal bien puede estar escuchando lo que hablamos por teléfono y en que nuestro jefe muy probablemente puede saber cuántos minutos navegamos para hacer compras, el concepto de privacidad está cambiando muy rápido.
Aunque HP haya transpuesto límites legales y éticos el Procurador General de California decidirá si presenta cargos y el FBI investiga el espionaje ya se ha vuelto parte de la vida moderna. Muchas mujeres investigan en Internet a sus candidatos. Los vecinos se fijan en Zillow.com a cuánto se vendió la casa de al lado. Imágenes satelitales online permiten echar un vistazo a los patios traseros de ricos y famosos. Cámaras ocultas vigilan a niñeras. Más del 75% de los empleadores monitorean a sus empleados en sus horas de trabajo, y más de un tercio registran lo que su personal tipea en el teclado.
La cantidad de datos personales que almacena el gobierno federal ha crecido sustancialmente en los últimos años, y la población lo ha tomado con cierta resignación. Una encuesta de Gallup reveló en mayo que 4 de cada 10 personas estaban de acuerdo con que la Agencia de Seguridad Nacional tuviera registros telefónicos de los estadounidenses.
Los atentados del 2001 y la guerra contra el terrorismo abrieron las puertas a una mayor vigilancia por parte de los organismos de control y las agencias de inteligencia, que aumentaron las grabaciones de llamados telefónicos y mensajes de voz de los estadounidenses y, clandestinamente, hurgaron en las transacciones bancarias y en las operaciones con tarjetas de crédito. Las autoridades están usando supercomputadoras para procesar grandes cantidades de datos personales y detectar posibles terroristas.
Las empresas hacen lo mismo: suelen empezar por la averiguación de antecedentes de posibles empleados. Y, como nunca antes, la gente facilita la tarea al volcar información personal en sitios web de contactos sociales, como MySpace, o al poner fotos en sites como Flickr.
Una investigación sobre vigilancia electrónica realizada por la American Management Association reveló que el 76% de las empresas "espía" a sus empleados mientras navegan por internet y el 50% almacena y revisa los e-mails y los archivos de computadora. Más de la mitad de las 526 empresas participantes admitieron que rastrean los números telefónicos a los que llaman los empleados y que controlan el tiempo que éstos pasan al teléfono. Un porcentaje similar de empresas informó que emplea control por video para evitar robos, violencia y actos de sabotaje.
Hoy existen muchos más me dios de vigilancia de los que tenía a su alcance el Gran Hermano en 1984, la novela de George Orwell. Los aparatos son sólo una parte del arsenal. Con la cantidad creciente de registros accesibles por Internet, documentos públicos que solían ser muy difíciles de buscar ahora se pueden encontrar con un simple click.
En muchos casos, la información que se divulga es información que siempre estuvo a disposición del público. Información sobre ventas de inmuebles, escrituras o acciones legales. Pero antes había que ir a Tribunales, y muy poca gente lo hacía.
LOS ANGELES TIMES Y THE GUARDIAN ESPECIAL PARA CLARIN. TRADUCCION DE SUSANA MANGHI
La herramienta de planificación estratégica, que permite evaluar e identificar caminos de perfeccionamiento, mas conocida y ampliamente usada es conocida con este nombre, es un inventario de
Y se aplica tanto a organizaciones, equipos, proyectos, y eventualmente personas, cuando estas quieren ser evaluadas e identificar oportunidades de mejoramiento.
Creo que el mal uso de esta útil herramienta pasa por no considerar que todos estos elementos son juicios, y no afirmaciones, como nos ha enseñado la ontología del lenguaje
Una afirmación normalmente se refiere a verdades aceptadas por la organización, y por tanto no caben en ninguna de las categorías anteriores del FODA
Un juicio por el contrario, es una opinión, algo que emana de la persona que lo indica, y por tanto no necesariamente compartida por las personas a las que se presenta el FODA, y si esto ocurre, el análisis inmediatamente pierde validez para el objetivo que es creado.
Los juicios, para ser compartidos, requieren ser fundamentados, y eso requiere de algunas reglas simples, cuya observancia nos ayuda
* El juicio es válido depende de quién lo diga; es distinto decir, somos un equipo cohesionado, a decir somos un equipo cohesionado en opinión de nuestros clientes XXX * El Juicio requiere ser basado en hechos comprobables; es distinto decir Somos confiables a decir Somos confiables ya que hemos cumplido el 98% de las promesas que hemos hecho * El Juicio requiere de un estándar; basado en el mismo ejemplo anterior, es distinto decir Somos confiables ya que hemos cumplido el 50% de las promesas que hemos hecho a decir Somos confiables ya que hemos cumplido el 98% de las promesas que hemos hecho. * El Juicio se refiere a un dominio en particular; es distinto decir tenemos un alto grado de conocimiento a decir tenemos un alto grado de conocimiento en el producto X
Adicionalmente, un juicio será fundamentado o no, dependiendo de la acción que se desea generar, en el caso de un análisis FODA, hacemos el supuesto que es para tomar medidas que potencien la unidad en estudio, así:
* Si es una fortaleza, es decir algo interno y bajo la responsabilidad del equipo, el juicio se hace para apoyarnos en esa fortaleza, o para reforzarla * Si es una debilidad, es decir algo interno y bajo la responsabilidad del equipo, el juicio se hace para eliminar esa debilidad, o al menos para disminuir su efecto * Si es una oportunidad, es decir algo externo y donde el equipo no tiene poder para intervenir, el juicio se hace para aprovechar esa oportunidad. * Si es una amenaza, es decir algo externo y donde el equipo no tiene poder para intervenir, el juicio se hace para neutralizar esa amenaza.
Finalmente, y no menos trivial, es como podemos usar un FODA que hemos construido de esta manera, con juicios fundamentados, válidos para el equipo, para generar planes de acción.
La formula que he encontrado para ello, es formular Proyectos de Gestión, definiendo como tal, en base a un esquema asociativo, aquel que reúne las siguientes características
* Se basa y potencia las fortalezas * Elimina o corrige las debilidades * Aprovecha las oportunidades * Neutraliza las amenazas
Y finalmente nos podemos preguntar, por medio de un análisis sistémico, como estos proyectos se interrelacionan, identificando así el, o los, proyecto(s) que deben encararse para desbloquear el sistema, y cual es, o son, los proyectos que constituyen la aspiración, a menudo vivida como resignación, del colectivo que hace el análisis.
Un análisis FODA bien hecho nos permite identificar cursos prioritarios de acción que movilicen el equipo.
El Producto Interno Bruto (PIB) de Estados Unidos aumentó 2,6% en el segundo trimestre del año, tres décimas por debajo de los cálculos iniciales, que situaban la cifra en 2,9%. Este dato -entregado ayer por el Departamento de Comercio norteamericano- confirma los temores de desaceleración económica estadounidense, pues se sitúa muy por debajo del fuerte crecimiento del 5,6% registrado en el primer trimestre. El Mercurio.
¿Trabajar más horas es perjudicial para la salud? Eso depende... En algunas empresas, los empleados declaran que el aumento de la carga laboral mejora su calidad de vida y su rendimiento.
"Vivimos en un mundo cada día más competitivo", dice el CEO a un ejecutivo, "para sobrevivir, debemos alcanzar la máxima eficiencia". ¿Qué significa esto para el trabajador corporativo? "Necesitamos que usted haga más en menos tiempo".
Según la investigación Are your harried employees enjoying life or headed to the doctor's office de la consultora Accenture, una encuesta a 1029 ejecutivos reveló que dos tercios han sufrido un incremento de su carga laboral en los últimos dos años.
Reticencia de la compañía a incorporar nuevos empleados, cambios en el management, realineamientos estratégicos y reestructuraciones son las principales causas del incremento de las horas de trabajo. ¿Cuál es el impacto humano de la máxima eficiencia? ¿Picos de estrés? ¿Infartos?
"No necesariamente", advierte la investigación de Accenture. Más trabajo no siempre significa peor calidad de vida.
La mitad de los ejecutivos encuestados señaló: "El aumento de la carga laboral tuvo un impacto negativo sobre mi nivel de estrés".
Un cuarto de los trabajadores declaró: "El aumento de la carga laboral no tuvo ningún impacto sobre mi calidad de vida".
La sorpresa la dio el 25 por ciento restante: "En realidad, siento que el incremento de mis obligaciones mejoró mi calidad de vida e impulsó mi rendimiento".
¿El reino del revés? ¿Trabajar más horas puede impulsar la satisfacción y la performance? Esto parece contradecir a buena parte de las investigaciones sobre el balance entre trabajo y vida familiar. La mayoría sostiene que la sobrecarga laboral no sólo afecta a los trabajadores sino que, en última instancia, termina perjudicando a la empresa porque genera apatía, falta de compromiso, ausentismo e incrementos en los costos de salud. En resumen, baja productividad.
Sin embargo, el estudio de Accenture matiza esta generalización. Más trabajo no necesariamente significa menor calidad de vida ni rendimiento inferior. Al menos, no para todos. La sobrecarga laboral, que para algunos puede ser el camino a la perdición, para otros es la clave del compromiso, la motivación y el máximo rendimiento.
Según la investigación, en realidad no es el trabajo en sí la verdadera causa de la insatisfacción. Cuando el trabajador siente que su esfuerzo es útil y reconocido, no le resulta tan penoso quedarse más tiempo en la oficina.
El problema ocurre cuando esas horas extra se dedican a un trabajo de escasa motivación como escribir informes (que nadie leerá), redactar 70 emails (sabiendo que casi ninguno tendrá respuesta) o terminar una presentación en Powerpoint que el jefe pidió de un día para otro.
Según el estudio de Accenture, las tareas que se saben inútiles o que se realizan bajo presión son las verdaderamente estresantes. Y, precisamente, suelen ser causadas por errores del management: desorganización del trabajo, políticas de crecimiento mal implementadas, realineamientos estratégicos sin comunicación y procesos de transformación organizacional sin liderazgo
Por lo tanto, más que la cantidad de horas trabajadas, es la calidad del trabajo lo que afecta al estrés. Un buen manager instrumenta las medidas organizacionales que fomentan un trabajo eficiente y motivante. El 25 por ciento que contestó que el aumento de la carga laboral mejoró su calidad de vida trabaja en una de estas organizaciones.
El mal manager, por su parte, pide sistemáticamente a sus empleados que se queden horas extra para terminar el trabajo que él mismo ha organizado mal. Clarin.
Empezar un nuevo negocio es puro riesgo e incertidumbre. La clave es cómo lidiar con estos factores. A veces, conviene jugar las fichas a pleno. En otros casos, los medios y cuadros son apuestas más seguras.
En los primeros días de un nuevo negocio, el empresario suele tener una visión clara (al menos, en parte) del punto adonde desea llegar. ¿Cómo alcanzarlo? Esa es otra historia. De las cientos de variables en juego, sólo podemos prever la probable evolución de unas pocas. El resto de los factores desconocidos hacen del entrepreneurship un reino de la adrenalina.
Si bien todo nuevo negocio es incierto por naturaleza, según el estudio Mastering Unforeseeable Uncertainty in Start-up Companies, de INSEAD, existen diversas técnicas para enfrentar la incertidumbre y alcanzar un óptimo en el balance entre riesgo y retorno.
1) Planificación tradicional
El empresario se fija un objetivo futuro y articula los pasos intermedios para alcanzarlo. Luego, procura seguir estos pasos lo más fielmente posible.
2) Prueba y error
El empresario se fija un objetivo futuro y articula los pasos intermedios para alcanzarlo. Sin embargo, estos escalones no son más que guías. El empresario está dispuesto a cambiar su estrategia las veces que sea necesario cuando el camino elegido no esté dando resultados.
3) Seleccionismo
En lugar de empezar con un objetivo fijo, el empresario se lanza con varias estrategias simultáneas. Finalmente, "selecciona" la que mejor está funcionando y apuesta todo en ella. Un ejemplo de estrategia seleccionista fue la que convirtió a Microsoft en la empresa líder mundial en software.
¿Cuál es el mejor método? ¿Tradicional, prueba y error o seleccionista?
Según el estudio de INSEAD, eso depende de una serie de factores. A través de un relevamiento entre 62 empresas del área de Shanghai, los investigadores elaboraron un modelo para decidir el método a utilizar según la complejidad del negocio y el nivel de incertidumbre.
Baja incertidumbre y complejidad: la planificación tradicional suele funcionar muy bien. Al tener un grado razonable de certeza sobre la evolución del mercado, el empresario puede elaborar una estrategia con relativa seguridad de que funcionará.
Alta incertidumbre y baja complejidad: Lo más efectivo es el aprendizaje por prueba y error. La incertidumbre hace que no sea prudente jugarse desde el inicio por una estrategia rígida. La flexibilidad y capacidad de adaptación son fundamentales en escenarios inciertos.
Escenario de alta incertidumbre y complejidad: El seleccionismo ofrece los mejores resultados. En estos proyectos, el riesgo es altísimo (y también el retorno potencial).
Pensemos en el sector tecnológico. Pocos saben exactamente hacia adónde se dirige el mercado. Lo que hay son especulaciones mejor o peor fundadas. Entonces, en este mercado, no es mala idea poner algunas fichas en cada posible sendero de evolución. Clarin.
Lo reconoció el vicepresidente, Alvaro García Linera. Empresas petroleras habían alertado que el sector estaba al límite por la falta de inversiones. El gobierno de Bolivia admitió hoy que el país está al límite de su producción energética. Y puntualizó que habrá "problemas" para satisfacer una demanda mayor de gas, algo que sería necesario para vender una mayor cantidad del fluido a la Argentina.
"Si ahora quisiéramos vender nuevos volúmenes, tendríamos problemas. Si queremos vender a la Argentina 20 millones de metros cúbicos adicionales de gas por día (como se negocia actualmente), no tenemos gas en boca de pozo", reconoció hoy el vicepresidente Alvaro García Linera.
Argentina tiene firmados acuerdos para adquirir este año hasta 7,7 millones de metros cúbicos diarios a Bolivia, pero su nivel promedio actual ronda los 4,5 millones.
Brasil, por su parte, contrató la compra de un máximo de 30 millones de metros cúbicos diarios de gas hasta 2019. Y la semana pasada se alcanzó por primera vez ese techo por una demanda excepcional en las generadoras eléctricas brasileñas.
No obstante, la Superintendencia de Hidrocarburos de Bolivia dijo que ese elevado requerimiento duraría "pocos días", para luego bajar a un promedio de 27 millones de metros cúbicos diarios de combustible.
Pero el portavoz de la Cámara Boliviana de Hidrocarburos (CBH), Yussef Akly, advirtió al diario local La Razón que la producción estaba en el límite, con 41,1 millones de metros cúbicos diarios, frente a compromisos existentes por 45,2 millones. Clarin.
Tras cuatro años de crecimiento a tasas chinas, el mercado laboral argentino está que hierve. Los gerentes de Recursos Humanos están buscando empleados capaces hasta debajo de las piedras. Martes 26 de septiembre, Hotel Four Seasons, Buenos Aires, 8:30 AM. Estadio lleno. En las tribunas, la crema de la crema del management de Recursos Humanos de la Argentina. Entre otros, ejecutivos de GM, Techint, L'Oréal. Tampoco faltó la gente del área de Compensaciones y Beneficios de IBM.
El evento que reunió a tan distinguido público fue el Foro de Recursos Humanos: Balance del 2006 y Perspectivas para el 2007, organizado por Mercer Human Resource Consulting.
Tras unas palabras de bienvenida del Director General, Daniel Nadborny, la primera disertación quedó a cargo de Javier Tabakman, quien presentó una encuesta entre 221 grandes empresas sobre los desafíos que enfrentan los departamentos argentinos de capital humano.
Los ejecutivos fruncieron el ceño. Por cuarto año consecutivo, la Argentina crece a tasas chinas. Por un lado, fantástico. Sin embargo, la veloz expansión también puede convertirse en una fuente de problemas por el recalentamiento del mercado laboral.
Con una tasa de desempleo que caerá al diez por ciento hacia fines de este año, conseguir talento se está volviendo una odisea para muchas empresas. Los trabajadores más capaces han desaparecido de entre las filas de desocupados (incluso, en algunos rubros, no existen desempleados). ¿Cómo conseguir talento en este escenario? La única alternativa parece el viejo (y costoso) truco del robo a la competencia.
Otro problema que nos deja el 2006, señaló Tabakman, es el solapamiento salarial entre trabajadores dentro y fuera de convenio. El escenario es el siguiente: entre 2005 y 2006, las renegociaciones de convenios colectivos derivaron en un aumento medio de salarios del 19 para los trabajadores afectados por los convenios colectivos.
Los empleados no afiliados, por su parte, no siempre percibieron el mismo aumento. El resultado: mal clima laboral y supervisores furiosos que reclaman ante sus superiores: ¿Cómo puede ser que los operarios ganen más que yo?
Este curioso fenómeno laboral también está teniendo impacto en la distribución del ingreso nacional. Tras las renegociaciones, la Argentina se ha vuelto un país más equitativo. En 1999, el ingreso medio de un CEO era de 34 veces el salario de un operario calificado. En el 2006, la brecha se redujo a sólo 25 veces.
Por último, la encuesta de Mercer reveló algunos datos sobre los ingresos de los altos ejecutivos argentinos. ¿Cuánto gana, en promedio, el director de una empresa? 19.000 pesos. ¿Un gerente de área? Casi 9.000.
Los gerentes, advirtió Tabakman, cobran 80 por ciento de salario básico y un 20 por ciento extra por incentivos de corto plazo. Para los directores, las proporciones son de 72 y 28.
En definitiva, la encuesta de Mercer nos presenta una radiografía del mercado laboral argentino en la era K. Los principales desafíos: el recalentamiento del mercado, el solapamiento de salarios y la guerra por el talento.
Hacia el final de la exposición, los altos ejecutivos de HR, parecían preocupados. Algunos pensaban: "Si esto sigue así, el año que viene tendré que buscar empleados debajo de las piedras". Clarin.
La empresa sigue en crisis… Refinanciaciones y reestructuraciones no dan resultado... El talento abandona la compañía... Los directivos se desesperan... En estos casos, tal vez sea hora de examinar las raíces. ¿Sabía usted que hace apenas algunos años, la multinacional alemana Bayer estuvo al borde de la quiebra? En el 2001, se descubrió que uno de sus medicamentos contra el colesterol había causado la muerte de varios pacientes. El golpe fue devastador. Con las noticias en la tapa de los diarios y la incertidumbre expandiéndose como un rayo, las acciones se derrumbaron un 75%.
Los directivos respondieron con la receta tradicional: management de crisis, reducción de costos, refinanciación de deuda... Todo fue en vano. La compañía seguía en caída libre. Al borde de la desesperación, la alta dirigencia se decidió a tomar el toro por las astas y se dijo: "¿Y si revisáramos nuestra identidad corporativa?"
Según el estudio Return on identity del Boston Consulting Group, tarde o temprano, la mayoría de las firmas llegan a un punto en que el ímpetu de la idea fundadora original comienza a menguar y los factores tradicionales del éxito se vuelven estériles. Ante la crisis terminal que amenazaba a la empresa, los directivos de Bayer desarrollaron un modelo en tres etapas para analizar y reestructurar el corazón de la identidad corporativa. Este modelo puede generalizarse y aplicarse para cualquier empresa que enfrente una profunda crisis que no puede resolverse por los medios tradicionales.
Primero, hay que evaluar si la identidad corporativa sigue siendo válida en los tiempos que corren. ¿Cómo hacerlo? A través de una serie de preguntas existenciales: ¿De dónde venimos? ¿Adónde vamos? ¿Cómo nos distinguimos de nuestros competidores? ¿Necesitamos redefinir nuestra identidad para continuar siendo exitosos en el futuro?
En segundo lugar, el management debe plantearse en qué medida la identidad corporativa permite valorar correctamente los nuevos mercados. Es decir, ¿Nuestra identidad corporativa nos permite aprovechar las oportunidades que se presentan en nuestro ambiente competitivo?
Por último, una vez ajustada la identidad corporativa a los nuevos tiempos, es fundamental que ésta se manifieste en el día a día de la compañía. Una redefinición de la identidad que quede en el plano de los grandes ideales no es más que letra muerta. Valga el caso de Enron como ejemplo, una compañía con un código de ética repleto de buenas intenciones. Lo realmente importante no es la identidad abstracta sino la manera en que ésta se plasma en los negocios y procesos corporativos.
En definitiva, señala el estudio del BCG, como sugiere el ejemplo de Bayer, muchas veces la solución para una crisis no se encuentra en las reestructuraciones financieras o de personal. A veces, las raíces de los males son profundas. La identidad corporativa, entendida como la suma de todas las características que distinguen una compañía de otra, puede convertirse en un poderoso instrumento estratégico de creación de valor. En última instancia, la identidad es la verdadera fuente de diferenciación competitiva y el fundamento de cualquier estrategia exitosa. Clarin.
Evo Morales se enfrenta a los agricultores bolivianos por la reforma agraria que prometió llevar adelante. La nacionalización de la industria de la energía, decretada en mayo, fue "suspendida temporalmente". A ello se suman dificultades para implementar su reforma agraria.
La ceremonia fue elaborada y llena de símbolos políticos. El mes pasado, acompañado por bailarines y músicos tradicionales, Evo Morales, el primer Presidente de Bolivia con ascendencia indígena, adornado con flores y subido en un tractor chino, lanzó de forma oficial su reforma agraria entregando 2.301 títulos de tierras estatales.
El Mandatario boliviano prometió redistribuir un total de 20 millones de hectáreas, en las que se incluyen tierras privadas que fueron identificadas como "improductivas", obtenidas de manera ilegal o usadas para la especulación. Pero la oposición y los agricultores están viendo cómo bloquear las reformas.
Morales fue elegido en diciembre pasado asegurando que quería "refundar" la república más pobre de Sudamérica bajo lineamientos de mayor justicia para los indígenas.
Hasta ahora, él ha demostrado un instinto para el teatro político, pero no ha podido cumplir con sus promesas principales. La nacionalización de la industria de la energía, decretada en mayo, fue "suspendida temporalmente" en agosto y la semana pasada renunció el ministro de Energía, Andrés Soliz Rada.
En septiembre, la Asamblea Constituyente constitutiva degeneró en una pelea de puñetes, seguida por una salida de los delegados y huelgas de los trabajadores protestando en contra del deseo de Morales de forzar cambios mayoritarios a través de un voto de mayoría simple.
La reforma de agraria es otra gran iniciativa. Para su lanzamiento oficial eligió Ucureña, una ciudad pequeña cercana a Cochabamba, un lugar donde un anterior gobierno revolucionario lanzó la primera reforma de la tierra de Bolivia en 1953.
Una segunda reforma en 1996 bajo Gonzalo Sánchez de Lozada creó un mecanismo para hacer contratos de propiedad para las tierras indígenas e introdujo un impuesto a la tierra.
Aún así, casi el 90% de la tierra productiva del país aún está en manos de sólo 50 mil familias, mientras que 4/5 de la población rural permanece en la pobreza. Morales espera revertir esto con su "revolución agraria" a favor de los grupos indígenas y las comunidades de trabajadores. Se focalizará en las tierras bajas del este.
Los agricultores están enfurecidos y han jurado crear grupos de autodefensa para proteger su tierra, pero el gobierno dice que muchos de estos agricultores, que tienden a estar entre los bolivianos más blancos, deben sus tierras a los últimos gobiernos militares, y que muchas de esas tierras fueron quitadas a comunidades indígenas.
Álvaro García Linera, el Vicepresidente, ha acusado a los agricultores de practicar "sistemas de extorsión similares a los de los gángsters". Los agricultores replican que ellos son empresarios eficientes a los que se está apuntando por razones políticas, y acusan al gobierno de adoptar un modo "fundamentalista" basado en el principio de que "si uno no es aymará o quechua, no merece la tierra".
Ellos alegan que la planeada distribución de la tierra ya ha causado que los bancos limiten sus préstamos y ocasionó la salida de inversionistas extranjeros.
Muchos de los beneficiarios serían emigrantes del Altiplano, con pocos conocimientos de la agricultura. "Si no trabajamos juntos en términos de tecnología y conocimiento, esto no va a ser un éxito", dice Gabriel Dabdoub, de la Cámara de Comercio de Santa Cruz.
Bajo la ley de 1996, la tierra sólo puede ser revertida al Estado si sus propietarios no pagan los impuestos. Morales quiere cambiar esto para permitir que el Estado también pueda tomar la tierra que no está siendo trabajada. Si el Congreso no aprueba la legislación, debe "cerrarlo", dice.
El Presidente ha despertado las esperanzas de los pobres. Si éstas se ven frustradas, podría haber violencia. En junio mataron a un hombre en un choque con la policía tras una invasión de tierra. El 20 de septiembre, los campesinos pobres, algunos grupos indígenas y los sindicatos del comercio empezaron a establecer barricadas alrededor de Santa Cruz como protesta contra las tentativas de la oposición de bloquear las reformas.
Shakespeare alguna vez escribió: "¿Qué hay en un nombre? Eso que llamamos "rosa", aunque tuviera otro nombre, seguiría oliendo dulce". Desde luego, él no conocía el funcionamiento de algunos mercados modernos. A veces, el producto no es nada. El nombre es todo.
"Patricio", arrancó el médico, "usted tiene alto el colesterol. Le recetaré un medicamento. Desde hoy, tendrá que cuidarse con las comidas y hacer ejercicio".
Tres horas más tarde, estaba comiendo un asado. A los dos meses, de vuelta al consultorio.
"¡El colesterol está por las nubes!", lo retó el médico, "Deje de tomar el medicamento. Le recetaré un suplemento vitamínico". Dicho y hecho, Patricio empezó a comer brócoli y salir a correr todos los días.
¿Había tomado conciencia de su situación? No necesariamente. Según el estudio de Wharton Business School, What's in a Name, su cambio de comportamiento podría deberse meramente a un cambio en el nombre de la receta del médico.
Según la profesora de marketing de Wharton, Lisa Bolton, un paciente que toma un medicamento se siente inmune contra la enfermedad. En otras palabras, se dice "¿Para qué voy a llevar una vida sana? El remedio se encargará de curarme".
Por el contrario, cuando el paciente toma un "suplemento" vitamínico o mineral, la reacción es diferente: "El suplemento me ayudará a bajar el colesterol. Pero no es lo mismo que un medicamento. Tengo que cuidarme con las comidas".
Lo curioso, según el artículo de Wharton, es que este mismo patrón de comportamiento se observa en casi todos los productos del mercado farmacéutico: el nombre tiene un poderoso impacto sobre el comportamiento del consumidor. Una misma píldora (que incluso puede ser un placebo), si es vendida como "medicamento", tendrá un efecto diferente que si se la promociona como "suplemento".
Este fenómeno tiene implicancias éticas, particularmente para la publicidad de productos de la salud. Mientras más efectivo sea el medicamento (a ojos del consumidor), mayor es el incentivo a descuidar la salud. Una píldora para bajar de peso promocionada como "infalible" puede tener efectos desastrosos. Quienes la tomen, dejarán de cuidarse con las comidas y hasta podrían llegar a padecer problemas de obesidad.
¿Deben imponerse regulaciones sobre las campañas de marketing y publicidad de las compañías farmacéuticas? ¿Puede permitirse cualquier tipo de publicidad para medicamentos?
El debate se está abriendo. William Shakespeare escribió en Romeo y Julieta: "¿Qué hay en un nombre? Eso que llamamos "rosa", aunque tuviera otro nombre, seguiría oliendo dulce". Pero Shakespeare no conocía el mercado farmacéutico. En muchos casos, advierte el estudio de Wharton, el producto no es nada. El nombre lo es todo. Clarin.
Los clientes satisfechos, los empleados contentos y el negocio siempre con algo nuevo. Las reglas que cualquier emprendedor con un poco de sentido comercial conoce por instinto no siempre están tan claras para las grandes organizaciones. Al menos eso fue lo que pensó el profesor de la Harvard Business School y creador del Costeo Basado en Actividades (ABC) Robert Kaplan cuando escribió con David Norton su paper sobre el Balanced Scorecard en 1992.
La tesis del paper que en 1996 se convirtió en libro es que las empresas deben dejar de tomar decisiones exclusivamente en función de los resultados financieros: también hay que medir y considerar la satisfacción del cliente, la eficiencia de la organización y el capital intelectual, es decir sus empleados. Para Kaplan, "si no estás midiendo algo es que no lo estás gestionando bien".
Después de cuatro años de desarrollo la empresa de consultoría Symnetics tuteló su implementación en 40 empresas en Argentina y unas 300 en toda la región. Aún no es tan popular como en Estados Unidos, donde lo aplicó aproximadamente el 60% de las empresas del Fortune 500. En opinión de Kaplan que participará por videoconferencia en el encuentro sobre gestión estratégica de innovación que organiza Symnetics esto es algo que puede tener que ver con una menor predisposición de los líderes locales a compartir información.
-¿Por qué les cuesta más comunicarse con los empleados a los gerentes locales?
-En un ambiente en el que predomina la empresa familiar, puede ocurrir que los dueños prefieran retener la información en la cúpula, no compartir la estrategia y las medidas de desempeño con los mandos intermedios y con los empleados y que por ello se sientan amenazados ante la perspectiva de incorporar el Balanced Scorecard. Pero también hay líderes en Argentina que se dan cuenta de que para competir en el mercado global necesitan las ideas y motivación de sus empleados y que lo usan como una herramienta para comunicarles la estrategia.
-¿Es más difícil para empresas de capital familiar?
-No sé si hay una relación o no pero históricamente, y especialmente si no es una empresa de capital público, el gerente no está acostumbrado a compartir información lo que representa una barrera para la implementación del Balanced Scorecard. Pero es una cuestión del estilo y capacidades de liderazgo y no de las características de la empresa.
-¿Quién define las variables?
-Nosotros le pedimos al equipo de dirección que describa la estrategia y la visualice en un mapa que represente los objetivos estratégicos desde las 4 perspectivas que proponemos. Nos ponemos de acuerdo con ellos sobre los objetivos para los accionistas, para los clientes, para los procesos y para los empleados. Podemos estar hasta dos meses para desarrollar este mapa de estrategia con ellos.
-¿Cómo otorgarle valor a las mediciones subjetivas?
-Algunas mediciones van a ser subjetivas, como la satisfacción del cliente o la motivación de los empleados, que también se basa en entrevistas, pero hay otras que pueden ser bien objetivas, como la lealtad del consumidor o el tiempo que se emplea en entregar el producto. De cualquier modo, con una escala del uno al cinco para las subjetivas, la decisión de darle un valor de dos, tres o cuatro te está dando información sobre tu desempeño en ese objetivo en particular.
-¿Y el riesgo de que al empleado le convenga falsificar una medición subjetiva?
-La única oportunidad en que se pronuncian es en las encuestas en las que se les pregunta por sus conocimientos y opinión sobre la estrategia de la empresa. No juzga su desempeño sino el de la empresa. Para medir la satisfacción de clientes se suele contratar a una consultora externa que hace las encuestas.
-¿Tanta medición no aumenta en los empleados la sensación de ser controlados?
-Hay una cosa sutil en nuestro enfoque: no nos concentramos en lo que la gente debería estar haciendo sino en lo que la gente debería estar logrando. Le damos una imagen clara del resultado que esperamos que produzcan y a la vez más libertad para decidir cómo conseguirlo. Es un contraste con el management antiguo en el que se establecían estándares para todo, se decía a los empleados cómo tenían que hacerlo y luego se medía a la gente por su desempeño. Nosotros les decimos 'miren, así es como queremos que sea el futuro, ustedes trabajen en el presente para lograr ese resultado en el futuro'.
-¿No hace falta todo un cambio cultural para que las empresas de la región adopten esa perspectiva?
-Sí, hace falta. En países en desarrollo en los que el management está acostumbrado a sistemas de mando del tipo de control, en los que se mide el rendimiento de acuerdo con estándares fijados de antemano, y en los que se guarda un registro riguroso de los errores, no se consiguen la experimentación, inversión y desarrollo de las capacidades necesarios para llegar a los resultados.
-¿Cómo se logra ese cambio?
-Aquí es donde el liderazgo juega un papel fundamental. Si los líderes no quieren, no podemos. Pero la gente que ha aceptado la metodología del Balanced Scorecar lo ha hecho voluntariamente porque es de esa manera como quieren dirigir, comunicándose más con unos empleados mejor informados y motivados.
-Una crítica a su metodología es que no otorga pesos relativos a cada una de las varia bles, ¿qué pasa cuando dos objetivos se enfrentan?
-Siempre hay tensiones, de eso trata el management: equilibrar entre el corto y el largo plazo. Nosotros no hacemos que estas tensiones desaparezcan sino poner los dos objetivos a la vista y dejar que los gerentes decidan.
Tras el TLC con Japón, el país consigue la entrada preferencial a los mercados más importantes del planeta. Con una batería de 46 tratados de libre comercio (TLC) cerrados o firmados -el último de los cuales será Japón-, Chile se consolida como el país con el mayor número de ese tipo de acuerdos del mundo, y tiene cubierto el 86% del Producto Interno Bruto (PIB) del planeta a través de preferencias arancelarias.
Si se mide por el PIB de los socios con los cuales hay TLC, los productos chilenos entran con aranceles nulos o rebajados al 81% del producto mundial, incluyendo el 9% que representa Japón.
Chile también tiene acuerdos de complementación económica (ACE) -que tienen una envergadura menor a los TLC- con siete países sudamericanos y con India. Esto le permite contar con ventajas aduaneras con otro 5% del PIB mundial.
En los últimos meses, el Gobierno selló los convenios con Panamá, Ecuador y Perú, y espera firmar un TLC con Colombia en noviembre.
Hasta antes del pacto con Japón, era México el país con el mayor acceso (69% del PIB global). El país norteamericano tiene similares acuerdos que Chile, pero precisamente aventajaba a éste por sus TLC con Japón e Israel. Ahora Chile no sólo añadió a Japón, sino que tiene cubiertos mercados que los mexicanos no, como China y Corea.
Aprovechar ventajas. Osvaldo Rosales, ex jefe económico de la Cancillería, destaca el récord de la economía chilena. "Pero más importante que tener el acceso es aprovecharlo", dice.
Para el economista Joseph Ramos, de la Universidad de Chile, que las exportaciones lleguen con ventajas a Estados Unidos, Europa y los gigantes asiáticos "es definitivamente positivo, pues permite la diversificación de mercados". Rosales cree que los siguientes pasos comerciales deben caminar a Asia. En particular, plantea, Chile debería aproximarse -en conjunto con Perú y México- a las economías del sudeste asiático, agrupadas en Asean y que incluyen a Vietnam, Filipinas y Malasia.
Embotellamiento camino a la oficina. Mientras usted piensa cómo saldar el descubierto del banco, un colectivo lo encierra. Usted clava los frenos y lo insulta. Llega al trabajo con los nervios de punta. Y, lo peor, le exigen que rinda al máximo con una sonrisa de oreja a oreja.
En los últimos años, se han desarrollado largos estudios sobre el balance familia-trabajo. Sin embargo, advierte el artículo Waking Up on the Wrong Side of the Desk de Wharton Business School, muy poco se ha dicho sobre los efectos del humor sobre la performance laboral.
Una investigación de Fisher College of Business de la Universidad de Ohio demuestra empíricamente lo que muchos saben por experiencia propia: el malhumor atenta contra el rendimiento. ¿Usted empezó el día con el pie izquierdo? ¿No tuvo tiempo de desayunar? ¿El tren llegó demorado? Probablemente, ya nada pueda remontar una jornada encaminada a la baja productividad.
Pero no sólo lo que ocurre afuera del trabajo impacta sobre el ánimo de los trabajadores. La primera hora de la jornada es clave. Si a los cinco minutos del arranque, el teléfono no para de sonar con quejas de clientes y proveedores, el rendimiento también se resiente.
El artículo de Wharton advierte que las quejas afectan, en mayor medida, a los empleados inexperimentados. Los trabajadores con experiencia tienen un entrenamiento (en muchos casos, formal) para relacionarse con clientes y proveedores (y soportarlos cuando sea necesario).
Queda claro que el malhumor deprime el rendimiento. ¿Qué hacen las organizaciones para combatirlo?
En la mayoría de los casos, poco y nada. La sabiduría corporativa convencional supone que el empleado debe dejar sus emociones en la puerta y entrar bien predispuesto a la oficina. En otras palabras, como dicen algunos jefes: "El humor es una cuestión de la vida privada. En su casa, quéjese todo lo que quiera. En la oficina, rinda al máximo". Sin embargo, esta frase no pasa de ser una declaración de deseos.
Según el artículo de Wharton, existe una serie de iniciativas que podrían implementarse para ayudar a los empleados a lidiar con sus erráticos humores matutinos.
¿Ofrecer un servicio de masajes? ¿Enseñarles yoga? ¿Recibirlos con un desayuno con buffet?
Todavía no existe nada concreto sobre el tema. Las empresas recién están tomando conciencia de la importancia de que los trabajadores arranquen de buen ánimo la jornada. Así, se abre un nuevo campo para las investigaciones en Recursos Humanos. Por ahora, lo único seguro es un viejo latiguillo corporativo: un trabajador contento es un trabajador productivo. Clarin.
El mercado de los "objetos digitales" mueve 900 millones de dólares al año. Sin existir materialmente, un personaje, el vestuario o el decorado de los juegos virtuales se cotizan alto. Así, según un informe de una empresa que lo comercializa, un gnomo del juego "World of Warcraft" cuesta casi 600 dólares. ¿Qué gana el comprador? Ser su dueño y poder interpretarlo. Los videojuegos de rol online, en los que millones de usuarios de todo el mundo crean personajes que interactúan para administrar ciudades o combatir en batallas, generan 900 millones de dólares por año, según un informe dado a conocer hoy por IGE, una empresa especialista en el comercio de bienes y servicios virtuales. La cifra está compuesta tanto por las ganancias de quienes realizan los entretenimientos y la publicidad como por la compraventa de objetos digitales a cambio de dinero real.
Estos universos paralelos suelen contar con una moneda oficial propia, como el caso del Linden Dollar para el "Second Life". Sin embargo, las empresas, viviendas, objetos y personajes creados en los juegos, suelen ser intercambiadas en el mercado real, con precios establecidos a partir de la cotización del dinero digital. Así, un gnomo (que en estas comunidades se conoce como "troll") altamente desarrollado del juego "World of Warcraft" se vende actualmente a 599 dólares.
A partir del éxito de este tipo de entretenimientos, empresas no relacionadas directamente con este rubro decidieron incursionarlo. Por ejemplo, la cadena televisiva MTV convirtió su programa Laguna Beach en un juego en red. La automotriz Toyota, por su parte, creó una pista de manejo digital en "Whyville.net". De hecho, el estudio de IGE pronostica que en pocos años "el mercado virtual vencerá al real".
