Blogia

CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Cobre baja de los 3 dólares por primera vez en 8 meses

Ello responde a una menor demanda de EE.UU. y un aumento en inventarios. Debido a un aumento en los inventarios mundiales y a una menor demanda de EE.UU., por primera vez en ocho meses el cobre quedó bajo los US$ 3 la libra, cerrando en US$ 2,99 con una caída de 1,65%.

Esto constituye el valor más bajo del metal desde el 20 de abril de este año, cuando se tranzó en US$ 2,93. Desde entonces, el cobre entró a una espiral de alzas que lo llevó a cerca de los US$ 4 en mayo pasado.

Para explicar la baja actual, el director del centro de la minería de la Universidad Católica, Gustavo Lagos, dijo que "lo que ocurre es que han estado subiendo los inventarios". Y explica que mientras en julio los acumulados en las tres bolsas más importantes del metal llegaban a las 160 mil toneladas de cobre, hoy suman unas 230 mil.

Lagos asegura que le sorprende que el precio se haya mantenido por tanto tiempo por sobre los tres dólares, y que ello sólo radica en una expectativa de que China comience a comprar más metal en el mediano plazo.

En todo caso, los expertos coinciden en que la baja que experimentó el cobre es una tendencia a largo plazo.

"El cobre viene con una tendencia a la baja por la debilidad, principalmente, de la demanda de Estados Unidos", asegura el analista de LarrainVial, Leonardo Suárez, quien agrega que el metal rojo estará rondando entre US$ 2,30 y US$ 2,80 durante 2007, y que cualquier alza será considerada como una oportunidad para que los traders puedan aprovechar de hacer un buen negocio.

Respecto de los precios en el corto plazo, Suárez asegura que el cobre de hoy ya debiera experimentar un alza, pues los futuros de ayer estaban subiendo 0,8%, lo que anticipa la variación spot de hoy.

Esta alza de los futuros se debió a la huelga en la fundición Altonorte, de Xtrata, ubicada en la Región de Antofagasta (II).

En tanto, Gustavo Lagos prevé también una tendencia a la baja en el mediano plazo."Nadie puede decir si va a subir en las próximas semanas, pero en los próximos dos o tres meses va a bajar un poco más".

El experto espera precios bajo los US$ 2,50 para 2007, asegurando que ello aún permite a las empresas producir utilidades cercanas a un dólar y medio por libra producida.

El promedio del cobre en lo que va del año llega a los US$ 3,05705 por libra.

El déficit comercial de Estados Unidos sube a nivel récord

El saldo en rijo de la cuenta corriente creció casi 4 por ciento en el tercer trimestre del año y se ubicó en 225.600 millones de dólares.

El déficit comercial estadounidense alcanzó un nuevo récord en el tercer trimestre debido en gran parte al enorme alza en los gastos por importaciones de combustible.

El Departamento de Comercio dijo que el déficit comercial de cuenta corriente aumentó 3,9 por ciento, hasta 225.600 millones de dólares en el trimestre julio-septiembre. Eso representó 6,8 por ciento del total de la economía del país, comparado con 6,6 por ciento en el trimestre previo.

La cuenta corriente es la mayor medida del comercio estadounidense, porque no solamente sigue el flujo de productos y servicios a través de las fronteras, sino también el flujo de inversiones. La cifra es monitoreada de cerca por economistas porque representa la cantidad de dinero que el país debe recibir de extranjeros para compensar por la diferencia entre lo que importa y lo que exporta.

Se espera que el déficit de la cuenta corriente alcance un nuevo récord para el año, mucho mayor que el desequilibrio de 791.500 millones de dólares, aunque es probable que el cuarto trimestre muestre una mejoría, mayormente por la baja en los precios del petróleo.

Los demócratas, que ganaron el control del Congreso en los comicios en noviembre, atacaron fuertemente las políticas comerciales del presidente George W. Bush.

AP - Washington

Crean la décima empresa petrolera más grande del mundo

La noruega Statoil comprará la operación de crudo y de gas de Norsk Hydro en un negocio que vale 30.000 millones de dólares.

El negocio petrolero no para de moverse. La empresa Statoil ASA comprará las actividades de crudo y gas de Norsk Hydro ASA mediante un contrato de 30.000 millones de dólares (23.000 millones de euros) que crea a la empresa petrolera de operaciones marinas más grande del mundo, anunciaron las dos firmas noruegas.

El primer ministro Jens Stoltenberg dijo que la transacción marcaba “el comienzo de una nueva era” en la industria petrolera de Noruega y afirmó que el Gobierno buscará conseguir la propiedad de dos tercios de la nueva compañía.

El mercado tuvo también una reacción positiva con un aumento de 23 por ciento en el título bursátil de Hydro a 193 coronas (31,02 dólares; 23,71 euros). Las acciones de Statoil bajaron 0,4 por ciento a 172,25 coronas (27,69 dólares; 21,15 euros).

Statoil es ahora el operador principal de campos marinos de hidrocarburos que hizo de Noruega el tercer exportador mundial de petróleo, y Norsk Hydro tiene también una participación considerable en el mercado.

Con una producción petrolera de 1,9 millones de barriles diarios y reservas probadas de 6.300 millones de barriles de crudo y gas, la empresa resultante de la fusión Statoil-Hydro desbancaría a Royal Dutch Shell PLC como la productora de crudo marino más grande del mundo, dijeron las dos compañías noruegas.

Ambas firmas se han expandido en el mercado internacional y el presidente y director ejecutivo de Statoil Helge Lund dijo que existe la intención bilateral de mantener el avance.

“La competencia (en los yacimientos foráneos) es difícil en extremo, y ambas compañías están en un proceso en el que trabajamos cada vez más fuera de Noruega”, señaló Lund.

Las empresas esperan concretar el acuerdo en definitiva en el tercer trimestre del 2007 una vez que cuenten con la aprobación de los accionistas y de las autoridades.

De la nueva compañía, los accionistas de Hydro obtendrían el 32,7 por ciento y los de Statoil el 67,3 por ciento.

Statoil está radicada en el puerto occidental de Stavanger y da empleo a 24.000 personas en 31 países.

Norsk Hydro, con oficinas centrales en las afueras de Oslo, tiene 33.000 trabajadores en 40 naciones.

La nueva empresa tendría su sede en Stavanger y daría empleo a 31.000 personas.

Noruega es el tercer exportador mundial de petróleo. Las dos compañías permitirán la creación de una sociedad que puede producir el próximo año 1,9 millones de barriles equivalentes de petróleo. La futura entidad será el principal productor ‘off-shore’ de hidrocarburos.

AP - Oslo

Venezuela y productores de crudo compran euros

El vecino país lleva un año en el proceso de cambio del dólar por el euro y ya ha reducido en casi un 15 por ciento sus reservas internacionales en dólares. El presidente de Venezuela, Hugo Chávez está dirigiendo una creciente cuota de las ganancias petroleras del país al euro, ya que el dólar y los precios del crudo bajan.

El dólar, que este año ha caído 9,5 por ciento frente al euro, podría enfrentar más presión en el 2007 porque Venezuela y otros productores de crudo desde los Emiratos Árabes Unidos hasta Indonesia planean canalizar más dinero hacia la moneda única europea.

"El dólar estadounidense ha sufrido un largo proceso de deterioro", dijo en una entrevista del 14 de diciembre, Domingo Maza Zavala, uno de los siete miembros de la junta directiva del banco central de Venezuela. "La estrategia de diversificación se inició este año".

El Banco Central de Venezuela ha reducido el porcentaje de sus reservas invertidas en dólares y oro, por valor de 35.900 millones de dólares, a 80 por ciento desde 95 por ciento hace un año, dijo Maza Zavala. El país, el quinto productor de petróleo del mundo, ha elevado sus tenencias en euros a 15 por ciento, desde menos de 5 por ciento en el mismo período.

El dólar se hundió contra la moneda europea en el 2006 conforme el crecimiento en la región del euro superó al de Estados Unidos por primera vez en cinco años. Hoy, el dólar cayó frente al euro a 1,3094 dólares.

El dólar ha cambiado poco contra el yen este año, y actualmente está a 117,81 yenes.

La Organización de Países Exportadores de Petróleo (Opep), que produce 40 por ciento del crudo mundial, dijo en una reunión del 14 de diciembre en Abuja, Nigeria, que recortaría la producción en 500.000 barriles diarios para impulsar los precios. Las naciones de la Opep redujeron sus depósitos en la moneda estadounidense en 5.300 millones de dólares en el segundo trimestre, frente a tenencias totales de 632.000 millones de dólares, según datos del BIS.

Bloomberg

Empresas, a alistarse para atender a los prosumidores

Para Euro RSCG, el número de consumidores informados va en crecimiento. Lograr que un cliente elija un producto o servicio y no el de la competencia se está convirtiendo cada día en una labor más complicada no sólo para las compañías, sino para las agencias de publicidad y de comunicaciones que son contratadas con el fin de generar un mensaje que convenza a los consumidores.

Para Clara Mazzei, directora de Negocios de la agencia Euro RSCG en América Latina, es evidente que está cambiando la forma de comunicarse con los clientes y buena parte de este ajuste corre por cuenta de la información que ellos están recibiendo no sólo de las empresas, sino de otros canales.

Precisamente, la directiva recordó las cifras de un estudio realizado en Europa que reveló cómo el 34 por ciento de los consumidores cambio de opinión sobre la compra de un producto o servicio tras leer la opinión de un experto en un blog (diario personal) en Internet.

En el pasado, contar con consumidores que conocían al detalle las características de un bien -incluso que sabían más que el vendedor del almacén- era una novedad, pero en el futuro será algo normal.

Todo esto ocurre, explica Mazzei, porque ha llegado la era de los prosumidores, es decir, los consumidores informados que actúan distinto a otros gracias a los datos que han recopilado no sólo con la empresa que les ofrece lo que buscan, sino que exploran las opiniones expertas.

Y el tema no se limita a gomosos de la tecnología que antes de comprar cualquier accesorio ya han visto 15 alternativas distintas por Internet, sino que ya involucra a otras categorías de productos.

Según Mazzei, los empresarios deben entender que estos clientes no se resignan con la mucha o poca información que brindan sus compañías a través de la publicidad, sino que demandan datos de calidad en cualquier momento y lugar.

De ahí que la experta considere que medios como la TV perderán algo de protagonismo en la torta publicitaria del futuro porque las empresas deberán concentrarse en llegar a sus clientes de otra forma, más personalizada, por ejemplo, a través del celular, como ya sucede en Brasil y Argentina.

¿Cansado? Confiésate por la web... te hará bien.

La historia del sitio Web tired.com muestra lo que Internet era antes y en qué se ha convertido.

En 1997, un diseñador de páginas Web de San Francisco llamado Mike Kuniavsky compró por diversión esa dirección de Internet, que si se tradujera sería “cansado.com”. No estaba seguro de qué hacer con ella, pero publicó un breve mensaje en el sitio: “¿Estás cansado? Cuéntanos por qué”. Al hacer clic, los visitantes son enviados a un formulario en blanco de un email con la dirección tired@tired.com, una casilla que reenvía los mensajes al correo de Kuniavsky. Las respuestas nunca se publicarían en línea.

El primer mensaje llegó a las pocas horas. Docenas más llegaron a las pocas semanas. Nueve años más tarde, Kuniavsky ha reunido más de 42.000 emails en su bandeja de entrada. Los remitentes van desde niños con demasiadas tareas a padres agobiados y usuarios de Internet fatigados (más o menos en ese orden, dice Kuniavsky).

La manera más simple de cansancio, por supuesto, es producto de la falta de sueño: “Porque he estado despierto demasiado tiempo escribiendo un sermón”, escribió hace poco una persona.

Pero existe otra clase de preocupación más compleja que se manifiesta en cansancio. La insatisfacción en el trabajo, por ejemplo, es muy común entre los adultos (“Estoy cansado de los clientes malos de mi restaurante”, escribió una persona). Entre los niños, son la presión de la escuela, las tareas y las actividades extracurriculares las que más contribuyen al cansancio.

Las historias de frustración romántica también son frecuentes. Una nota dice: “Estoy cansado de tratar con dos mujeres a la vez, y luego romper con una para que la otra termine conmigo”. Hoy en día, la gente usa Internet para compartir con extraños parte de sus vidas, ofreciendo reseñas informales sobre libros y restaurantes favoritos, compartiendo fotos y describiéndose con todo detalle en los sitios de citas.

Sin embargo, esto no ha sido siempre así. Al principio, la única manera de publicar algo en línea era enviar un email a un grupo de amigos o publicar una nota en una agencia de noticias en línea.

Usábamos la Web de manera pasiva. Si escribíamos a un tablón de mensajes, era para discutir un tema concreto. En aquel entonces el sitio de Kuniavsky era inusual. Pedía a la gente que escribiera cosas en línea a un email privado de un perfecto desconocido. Pero este enfoque tocó una fibra sensible.

Hacia 2000, recibía varias docenas de correos electrónicos al día.
Actualmente, ¿quién enviaría un email a un receptor anónimo sin temer ser víctima de algún fraude por email o descubrir que el mensaje aparece burlonamente por toda la Web? Por supuesto, Kuniavsky ha recibido menos email últimamente, alrededor de ocho al día, dice, la tercera parte de lo que recibió en 2000.

Sin embargo, los mensajes que llegan arrojan cierta luz sobre la naturaleza de Internet como confesionario virtual, sobre todo para aquellos que no son suficientemente mayores para recordar cuando la Web funcionaba de otra manera.

Kuniavsky, hoy de 38 años, es un científico social especializado en estudiar la forma cómo las personas usan Internet. Él tiene una teoría para explicar la razón por la que la gente busca su sitio Web. “El cansancio es producto del peso de la vida que llevamos sobre los hombros”, dice. “Y al escribir sobre las razones de su cansancio, las personas sienten que se abre una ventana reveladora sobre los detalles mundanos pero complejos de sus vidas”

POR VAUHINI VARA - THE WALL STREET JOURNAL

El regalo obligado en USA: el Nitendo Wii

Desde el 6 de diciembre, cuando la cadena Wal-Mart comenzó a vender el último modelo de Nintendo, no ha parado de venderlo. La semana pasada, Wal-Mart Stores Inc. anunció que iba a empezar a vender la nueva consola de videojuegos de Nintendo Ltd., Wii, a partir del 6 de diciembre.

Steve Fortune y un grupo de amigos acamparon la noche anterior en un estacionamiento de Wal-Mart en Massachusetts. Para comer, pidieron una pizza, confundiendo al repartidor cuando dieron como dirección el “área de los carritos de compra” de Wal-Mart.

“No queríamos perder nuestro lugar en la cola porque sabemos que todo el mundo quiere una Wii”, explica Fortune, quien trabaja en un Wal-Mart de su ciudad. No todo el mundo ha tenido la suerte de Fortune y sus cuatro amigos, quienes consiguieron una consola Wii para cada uno.

La Wii, que en Estados Unidos cuesta unos US$250, parece ser el regalo obligado para esta Navidad. Filas interminables se forman frente a las tiendas minoristas horas antes de que la empiecen a vender, normalmente en tandas de no más de unas cuantas docenas. En realidad, la Wii ha resultado ser más popular y más difícil de conseguir que la PlayStation 3 de Sony Corp., una consola mucho más cara, más promocionada y que tiene una tecnología más compleja, con mejor gráfica y un reproductor de DVD de última generación incorporado. La máquina de Sony se ofrece en dos modelos, con un precio en EE.UU. de entre US$500 y US$600.

“La PS3 es tan escasa, que tal vez los consumidores han dejado de buscarla y han fijado su mira en la Wii”, opina John Taylor, analista de videojuegos de Arcadia Investments Inc. Taylor añade que las noticias sobre los problemas de producción de Sony y la confusión de los consumidores frente a la tecnología de la PS3 han llevado a los compradores a la máquina de Nintendo, que es más sencilla y barata.

A pesar de las quejas de algunos consumidores, Nintendo insiste en que no está manipulando la escasez de su consola en forma intencional. El fabricante asegura que sencillamente no puede fabricar la consola con la suficiente rapidez para satisfacer la demanda de los consumidores en EE.UU.

“La demanda, tal y como queda en evidencia por la reacción de los consumidores, ha sido mayor de lo que habíamos esperado”, dice George Harrison, subdirector de marketing y comunicaciones de la división estadounidense de Nintendo.

El ejecutivo agrega que Nintendo intenta ser ecuánime a la hora de distribuir los envíos de la Wii, pero se esfuerza en suministrar a los minoristas que promocionan el producto. “Tratamos de ser justos, pero no queremos dejar mal a las tiendas al dejarlas sin el producto”, afirma. Entre las minoristas que se han comprometido a promocionar la consola de Nintendo en EE.UU. están Wal-Mart, Target Corp. y Toys ‘R’ Us.

Los minoristas estadounidenses estiman que hasta el 25 de diciembre se venderán entre 1,4 millones y 1,5 millones de unidades de la Wii, prácticamente el doble de las ventas esperadas para la PS3. Según NPD Group, una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York, Nintendo vendió 476.000 unidades de la Wii en EE.UU. en noviembre. Las ventas de la PS3 en el mismo período bordearon las 197.000 unidades.

Internet está abarrotada de los comentarios de consumidores que comparten sus estrategias para comprar la Wii. Un foro dedicado a la consola en Amazon.com vendió las máquinas que tenía en menos de un minuto. Han surgido los denominados buscadores de Wii, que ofrecen enviar alertas instantáneas por email en cuanto un minorista en línea ofrezca la consola.

Algunos minoristas en línea, entre ellos Walmart.com y GameStop.com, han exigido que quienes compren la consola de Nintendo adquieran un “paquete” de juegos, el cual puede elevar el costo total a casi US$700. De todos modos, las consolas y los paquetes de juegos se han agotado en cuestión de minutos.

Muchos analistas y expertos de la industria le dan crédito a Nintendo por haber realizado un mejor lanzamiento que Sony, entregando un sistema con pocas fallas técnicas y un sólido catálogo de juegos.

La máquina de Sony incluye un nuevo formato para DVD de alta definición, conocido como Blu-ray, lo que aumentó su precio y transformó a la PS3 en una de las consolas de videojuegos más caras de la historia.

A su vez, los expertos de la industria de los videojuegos creen que una de las razones detrás de la escasez de las máquinas de Nintendo en el mercado es la obsesión de la compañía por sus ganancias. Sony y Microsoft Corp., el fabricante de la Xbox 360, están dispuestos a perder dinero en las consolas, para después recuperarlo en la venta de juegos y accesorios.

Sin embargo, Nintendo es más cautelosa y no está dispuesta a perder mucho dinero en la consola. Sony, por ejemplo, decidió enviar la totalidad de sus consolas por aire, pero Nintendo envía la mitad de sus Wii por mar.

Por ahora, es demasiado pronto para saber si Nintendo podría traducir su éxito en el lanzamiento de la Wii en una ventaja más duradera sobre Sony.

POR JOSEPH PEREIRA Y NICK WINGFIELD - THE WALL STREET JOURNAL

Cuando los pantalones se incendian

Cambios explosivos traen, grandes oportunidades. También pueden producir peligros inesperados para firmas individuales, industrias o naciones.

El estudio titulado 'El significado de la explosión de los pantalones' de Richard Buckley, publicado en la revista especializada Agricultural History, es un buen ejemplo. James Watson, de la Universidad Massey de Nueva Zelanda, examina lo que ocurrió cuando Nueva Zelanda comenzó a importar y a usar productos químicos para la agricultura en la década del treinta. Los productos químicos funcionaron de manera inesperada.

Watson cita un periódico local: "Mientras los pantalones del señor Richard Buckley se estaban secando al fuego, estallaron con un fuerte ruido. A pesar de la fuerza de la explosión, tuvo el ánimo suficiente para tomar los pantalones y arrojarlos fuera de la casa, donde siguieron ardiendo".

Informes similares, dice Watson, vinieron de otras partes. "Un individuo quedó asombrado al ver que sus vestimentas en el tendedero estallaron".

El problema era el clorato de sodio, un herbicida que usaban los granjeros en gran cantidad. Ese producto es versátil y volátil. También puede ser usado como un explosivo. Los usuarios, tanto individuos como industrias, no sabían, no preguntaron o prestaron mucha atención a esta información vital.

En la actualidad, el clorato de sodio sigue siendo usado como herbicida, pero es mezclado con sustancias que retardan la acción del fuego.

El caso de los pantalones que explotaron ofrece una lección sobre los peligros de adoptar una nueva tecnología en una industria importante sin medir con cuidado sus riesgos.

Marc Abrahams, Harvard Business Review

Conversaciones con Warren Bennis

Una notoria autoridad en liderazgo, con 25 libros en su haber, Warren G. Bennis es profesor de administración pública de la Escuela Marshall de Administración de empresas de la Universidad del sur de California y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la institución.

Sus reflexiones sobre la naturaleza del liderazgo comenzaron hace más de 50 años cuando era uno de los más jóvenes comandantes de la infantería norteamericana que lucharon en Alemania. Por esos servicios fue condecorado con la Estrella de Bronce y con el Corazón Púrpura. Bennis fue posteriormente presidente de la Universidad de Cincinnati entre 1971 y 1977. Su último proyecto es un libro sobre opinión y criterios que está escribiendo con Noel Tichy.

La editora de Harvard Management Update, Christina Bielaszka-DuVernay, recientemente pidió a Bennis consejos sobre cómo nuevos líderes pueden intensificar su rol y obtener éxito.

Pregunta: Hace algunos meses, en un evento del Conference Board, escuché un fascinante relato de un gerente que, a punto de fracasar en su primer papel de importancia como líder, logró dar vuelta a su desempeño. De acuerdo a su experiencia, ¿qué distingue a líderes que logran eludir el desastre de aquellos que caen al abismo?

Respuesta: advertir que no pueden liderar solos. Existe un mito acerca del liderazgo: que se trata de un acto solitario. Pero los líderes no pueden quedarse solos. Ellos necesitan ser confrontados por personas que les responderán 'de manera reflexiva'.

Pregunta: ¿Cómo puede estar seguro un líder de que las personas correctas lo están 'fastidiando' ? ¿Cómo puede alentar a aquellos con menor poder a que se sientan cómodos haciendo eso?

Respuesta: le contestaré primero a su segunda pregunta. Para conseguir que a usted lo fastidien, usted debe fastidiar a otros. De otra forma, sus subordinados no lo tomarán con seriedad. Cosas como abrir un buzón de sugerencias, anunciar una política de puertas abiertas, inclusive visitar oficinas y preguntar a los empleados qué puede hacerse para mejorar las cosas, son bien intencionadas. Pero, a menos que exista una profunda cultura de confianza y de apertura, los empleados no le dirán lo que realmente piensan. Un líder debe hacer esfuerzos verdaderos para crear una cultura en la cual sus subordinados se sientan libres para expresar con franqueza lo que piensan.

En cuanto a eso de asegurarse que sean las personas correctas las que fastidien, es necesario ampliar y ampliar sus fuentes. Hay que practicar una gerencia de 'fuentes abiertas'. Usted necesita obtener información de todas partes. Eso sirve a tres propósitos: en primer lugar, aumenta las posibilidades de que aprenda algo importante. Cuando más fuentes use, más estará segura de que será fastidiada acerca de las cosas correctas. En segundo lugar, eso aflojará a sus empleados. Si alguien en su círculo íntimo está tentado de retener información, lo pensará dos veces sabiendo de que algún otro subordinado se lo confesará.

En tercer lugar, las personas aprenden a través del diálogo. Si usted participa en diálogos con una vasta selección de personas dentro y fuera de la organización, eso le permitirá obtener un inmenso conocimiento y estar al tanto de cosas que ni siquiera sospechaba.

Pregunta: ¿Qué más es crucial para hacer el salto hacia el liderazgo?

Respuesta: Elegiré simplemente dos cosas: una es prestar gran atención. Hay que mantener las cejas alzadas todo el tiempo. Inclusive si el líder se rodea de asesores confiables, aún así necesita cultivar una gran atención. Eso significa que cada vez que surge un asunto o una crisis, hay que preguntarse ¿qué he hecho para crear esta situación? ¿Cómo contribuí a este lío?

El objetivo no consiste en culpar sino en entender. Aceptar las fallas es relativamente fácil. Lo difícil es tratar de entender en qué consistió la falla.

Lo otro es inteligencia contextual. Del mismo modo en que un músico tiene que aprender las notas antes de convertirse en un eximio ejecutante, un líder debe obtener control de los elementos básicos para romper las redes de la técnica y convertirse en una eminencia.

También significa conocer toda la industria. En qué consiste, y qué se necesita para convertirse en un experto en ese espacio particular.

Finalmente, requiere comprender la compañía por adentro y por afuera. Los productos, cómo los clientes estiman a la empresa, la cultura, lo que los empleados consideran más valioso. Y es ahí donde fracasó Carly Fiorina (la ex directora de Hewlett-Packard).

Ella dijo que deseaba preservar lo mejor de la cultura de HP, pero nunca aprendió realmente la cultura de la empresa. Aunque aseguró seguir los pasos de sus fundadores, (William) Hewlett y (David) Packard, nunca vio realmente la compañía desde la perspectiva de los empleados. Si usted desea liderar a empleados, usted debe ingresar a su mundo.

Harvard Business Review

'Los empresarios tienen cómo ayudar a los pobres'

Jesús Hernán Orjuela, el padre Chucho - SACERDOTE Y PRESENTADOR DEL CANAL RCN de Colombia. Defiende el celibato y rechaza la despenalización de la práctica del aborto.

El padre Jesús Orjuela, más conocido como el padre Chucho, tiene varios proyectos para el año entrante. El principal es montar para el Canal RCN un espacio llamado 'un momento para el alma' con el padre Alberto Cutié, quien desde Miami es reconocido en toda América Latina por sus Talk Show.

Ambos prelados creen en el poder de los medios de comunicación para trasmitir sus convicciones católicas. El sacerdote colombiano dice que no se cree famoso y que es mejor hacer presencia en la televisión antes que criticarla.

¿Cómo administra un sacerdote la popularidad?

No me siento famoso. Tengo claro que si alguien puede enriquecerse con lo que hablo es porque Dios ama a las familias.

¿Qué dice a quienes critican su trabajo?

Hay sacerdotes comprometidos que le hablan a intelectuales y hay formadores de seminaristas. Me critican y dicen que ando con los grandes o con los pobres. Lo que quiero es trasmitir la presencia de Dios sin descalificar a nadie.

¿Qué opina sobre la despenalización del aborto y la reciente reglamentación?

Tengo dolor como colombiano de cómo la mujer es golpeada. Quién despenalizará el dolor de una niña que tal vez después quiera ser mamá y no lo pueda ser o que entienda más tarde que una criatura fue asesinada. Ese dolor que no lo quita nadie. Creo que en este tiempo de Navidad la mujer, como María, y el hombre, como José, tienen como único puente que une esa relación al niño. Infortunadamente, muchos quieren tumbar ese puente.

¿Qué debe hacer la Iglesia al respecto?

Aunque hay muchas cosas que moralmente están en la ley no son morales. Sé que rechazamos todo lo que destruye la vida y más la vida de las mujeres.

¿Qué opina sobre las críticas al contenido violento de la televisión?

Aunque me critiquen que solo hago protagonismo me alegra hacer presencia. Nos quedamos muchas veces solo en las críticas.

¿Colombia dejó de ser un país católico?

Colombia sí es católica y cuando dicen con arrogancia que "Colombia es el país del Sagrado Corazón de Jesús" me siento orgulloso de esa consagración. El Sagrado Corazón de Jesús no es el que destruye un país sino muchos con su arrogancia.

¿Cuál es el tema de Colombia que más le preocupa?

La injusticia social. Hay tantos niños en la calle y cada vez más cerramos nuestras ventanas porque nos ensucian el carro. Me preocupa la arrogancia de muchos que cambian la verdad de Dios, que cambian la verdad de la paz y de la justicia, por la mentira del hombre, por el engaño. Es lo que vivimos con estos escándalos no solo de la Iglesia, sino del Gobierno. Me duele cuando alguien entra a una institución como la Iglesia para maltratar la vida.

¿Eliminar el celibato sería una solución a esos problemas de la iglesia?

El celibato es para mostrar que podemos ser fieles. Yo tomé la opción de mostrarle al mundo esto que llevo aquí ( se señala la sotana). Yo, con el celibato, quiero mostrar que vale la pena que caminemos hacia un amor universal.

¿Cómo estimular vocaciones mientras la iglesia es tan cuestionada?

Con el testimonio. No sé cómo hizo Dios en mí porque yo me quería casar y tener muchos hijos, pero un día me cautivó. Así lo seguirá haciendo con muchos jóvenes y niños.

¿Cuál es su mensaje para los empresarios en Navidad?

Mi mensaje para los empresarios es que Dios los colme de paz. Les doy las gracias por lo que puedan hacer, porque tienen cómo ayudar a todos los necesitados. Gracias porque han permitido el progreso de Colombia.

El padre Chucho es bogotano, tiene 36 años y fue ordenado sacerdote en 1993. Estudió Teología en la Universidad Javeriana y también es músico. Tiene en el mercado tres cd's con sus interpretaciones. Su trabajo en RCN lo acompaña como párroco de la iglesia Madre y Reina del Carmelo, en Bogotá. Tiene tres hermanos y sus comienzos en la televisión se dieron hace unos nueve años en el Canal A con el programa "En tí confío". Practica deportes como el squash y el ciclismo, así como subir el Cerro de Monserrate porque hasta le sirve como 'ejercicio espiritual'. Portafolio.

Forbes, la revista para millonarios: "simplemente", una pequeña empresa familiar

Steve Forbes, el editor multimillonario que se candidateó dos veces a la presidencia de Estados Unidos, se está preparando para entregar el mando de la empresa familiar a "G4". No se trata de un vehículo de inversión o una compañía de capital de riesgo, sino del apodo para la cuarta generación de Forbes, varios de los cuales ya trabajan con él.

Forbes recientemente vendió el 40% de las acciones del grupo editorial, que publica la "Biblia del capitalista" que lleva el nombre familiar, para recaudar dinero para una expansión, pero el dinero muy probablemente caiga en manos de los miembros más jóvenes de la familia y serán ellos los que tendrán que invertirlo.

Fundado en 1917 por el inmigrante escocés BC Forbes , el grupo editorial tiene una historia ilustre y hoy vale unos 570 millones de dólares, pero el hombre que lo ha estado dirigiendo desde los 90 hoy tiene 59 años y probablemente se jubile pronto. La venta del paquete accionario, que según se cree generó 250 millones de dólares, ocupó los titulares porque el fondo que lo compró, Elevation Partners, cuenta con Bono de U2 entre sus inversores.

Forbes dice que Elevation "entiende de contenido" y elogia a Bono por reconocer antes que la mayoría que Internet revolucionaría a la industria de la música, aunque él no es de los que estuvo descargando muchos temas de U2 últimamente. Cuando se le pide que nombre tres canciones de la banda, el hombre con una fortuna personal estimada en los 400 millones de dólares parece sentirse un poco incómodo antes de responder: "Mi favorita es 'One'", la respuesta que esgrimió cuando se dio a conocer la inversión de Bono.

Forbes estuvo en Gran Bretaña para hablar de cuestiones impositivas, pero en un hotel de Londres se sale de pista y habla sobre las perspectivas de la economía norteamericana ("muy buenas") y la próxima carrera presidencial que, a su entender, probablemente sea entre Hillary Clinton y John McCain. Forbes predice una pelea difícil, pero piensa que el mayor desafío de McCain será el de generar confianza en la derecha religiosa, que desconfía de sus políticas liberales. Sin embargo, puede haber sido criado como mormón, "pero es el único candidato republicano con una esposa".

Forbes les habla a los de línea dura con el tono medido de un hombre que pasó una vida aprendiendo a ser interesante y todavía tiene mucho por delante. Pero como director ejecutivo de Forbes Media y editor general de la revista Forbes, que publica decenas de títulos en todo el mundo y tiene una circulación combinada de más de 5 millones de ejemplares (900.000 en Estados Unidos), es un hombre al que vale la pena escuchar.

Un editor que apuesta a la red

Forbes Media invirtió mucho en Internet en la primera parte del siglo, aunque es difícil descubrir exactamente cuánto. "Una de las ventajas de ser una empresa privada es que uno no tiene que entrar en detalles sobre los números", dice Forbes. "Pero la inversión está en las decenas de millones de dólares".

En 2000, cuando muchos otros grupos editoriales reducían sus operaciones online, Forbes siguió expandiéndose . "Eso hizo que muchas noches no pudiéramos pegar un ojo", admite, pero surtió efecto. Forbes dice que el sitio web será más rentable que el negocio de las revistas de acá a dos años, si es que las tendencias actuales continúan.

Se entusiasma con los nuevos productos que les puede ofrecer a los anunciantes: "Al sector impreso le está yendo bien, pero la web lo ayudó porque podemos ofrecer una variedad de plataformas. Las grandes cadenas televisivas hicieron dinero a partir de spots publicitarios de 30 segundos. Ahora podemos ofrecer eso en banda ancha".

Otras empresas familiares, entre ellas el venerable New York Times Group, están bajo intensa presión de los accionistas, preocupados por el desempeño financiero y el futuro sombrío. Algunas, como Tribune, propietaria de Chicago Tribune y LA Times, se vieron obligadas a desdoblarse.

Como miembro de una dinastía editorial, Forbes tiene poca simpatía por Morgan Stanley, el accionista agresivo que le está exigiendo a la familia Sulzberger que relegue el control del New York Times. "Ellos hicieron su investigación y sabían lo que estaban comprando", dice y agrega: "Las estructuras de gestión no son lo importante, sino lo que se hace con ellas".

No cree que la conducción del New York Times ceda a las demandas de Morgan Stanley y dice que la compañía está tomando todas las medidas correctas: "El New York Times tiene entrevistas con sus periodistas online, aunque todavía están en una etapa muy elemental". La única manera de adaptarse en la era de Internet es invertir mucho, dice. "Hay que salir a explicarles a los accionistas lo que uno está haciendo y decirles que va a haber pérdidas antes de que se vean los resultados".

Al Wall Street Journal se lo suele elogiar por cobrar sus contenidos online y crear un negocio de Internet rentable, pero Forbes cree que deberían ofrecerlo gratis. "Creo que es el único error que cometieron. Si no hubieran cobrado, habrían tenido una llegada mucho mayor", sostiene.

El lanzamiento de una edición rusa de Forbes causó una gran polémica –su editor fue asesinado después de que publicó la lista de los más ricos del país- y el hombre cuyo apellido le da nombre a la revista nunca viaja sin guardaespaldas hoy en día. Pero es optimista sobre el futuro de la industria, dice, aunque los ejecutivos de los medios tengan que trabajar más que nunca.

Forbes recuerda un viejo aforismo que describe los desafíos a los que se enfrentan los ejecutivos norteamericanos en la era de la globalización, pero que resonará más entre los ejecutivos de su propia industria: "Se puede comer bien o se puede dormir bien, pero no se pueden hacer las dos cosas".

Por James Robinson, The Observer.

¿Qué ejecutivos sobrevivirán el otro año?

Tienen más posibilidades aquellos que encaran los problemas directamente y admiten sus errores.

AHORA QUE NOS acercamos al fin del año, empezaremos a escuchar predicciones sobre cómo se verá el mundo de los negocios en 2007. Lo más difícil para esos adivinos será predecir quién triunfará o fracasará en el puesto del gran jefe.

Recordemos las predicciones del año pasado. El ex presidente ejecutivo de la farmacéutica Pfizer, Henry “Hank” McKinnell, era visto por los reclutadores, consultores y ejecutivos como un líder corporativo fuerte y seguro. Al mismo tiempo, anticipaban que el presidente ejecutivo de General Motors, Rick Wagoner, vería pronto la puerta de salida.

Sin embargo, ocurrió todo lo contrario. McKinnell fue despedido como jefe de Pfizer en agosto, después de que los inversionistas se quejaran sobre su excesivo salario cuando el valor de sus acciones habían caído más de un 40%. En contraste, Wagoner sigue al frente de GM tras demostrar su resistencia durante una de las peores crisis de la compañía.

Otras predicciones sobre el rendimiento y la reputación en los negocios fueron igualmente erróneas. Nadie previó todos los apuros por los que pasaría el fundador de Dell, Michael Dell, ni los dramáticos vaivenes que enfrentaría Mark Hurd, el presidente ejecutivo de Hewlett-Packard.

La moraleja que encierra todo esto es cómo los ejecutivos desarrollan el poder de permanencia. La auténtica prueba para determinar si el éxito de liderazgo es duradero o no es lo bien que los jefes lidian con los obstáculos y fracasos.

“Dada la colisión entre las presiones y los desafíos en el mundo de los negocios de hoy, uno nunca consigue tener todo bajo control”,
dice Jeffrey Sonnenfeld, un decano de la Escuela de Administración de la Universidad de Yale. La verdadera prueba,
agrega, es quién sobrevive al cuestionamiento de un modelo de negocios o de su reputación.

Los ejecutivos tienen más posibilidades de salir ilesos si encaran los problemas directamente, admiten sus errores y construyen alianzas para hacer cambios. Deben buscar asesoramiento de otros pero también sentirse lo suficientemente seguros como para tomar decisiones importantes.

En Pfizer, McKinnell ignoró la creciente ira de los inversionistas y la lucha interna sobre los planes de sucesión hasta que los directores se sintieron presionados a sustituirlo. En GM, Wagoner hizo lo contrario, admitiendo que la compañía pasaba por un mal momento. “No seguiría en este trabajo si no pensara que soy la persona adecuada para hacerlo”, le aseguró a sus críticos.

Cuando se enteró de que los directores estaban considerando prescindir de él, les dijo que renunciaría inmediatamente si no le concedían un voto público de confianza. Entonces, terminando con los rumores de que GM iba camino de la bancarrota, vendió el 51% de su unidad de financiamiento GMAC Financial Services por US$14.000 millones y recortó más de US$9.000 millones en costos al deshacerse de 34.000 empleados.

Wagoner también resistió la fuerte presión del inversionista multimillonario Kirk Kerkorian para forjar una alianza con la automotriz japonesa Nissan y la francesa Renault. Kerkorian, en una retirada insólita, vendió hace poco su participación de casi 10% en GM. “Hace un año, Rick Wagoner no podía hacer nada bien, pero ahora está en el camino ascendente”, dice Michael Mankins, un socio de la firma consultora Marakon Associates.

Por su parte, Dell, cuyo modelo de negocios de vender productos por teléfono e Internet llegó a considerarse invencible, se encuentra ahora bajo presión para mejorar la fortuna de su empresa. En la misma situación están otros ejecutivos, como Lee Scott, el presidente ejecutivo de Wal- Mart. El gigante minorista ha tenido que contener sus planes de expansión y enfrenta la oposición de grupos ecológicos y laborales.

A diferencia de los líderes de compañías más pequeñas, Dell y Scott no pueden evitar ser el blanco de los inversionistas y los medios de comunicación a medida que tratan de encontrar soluciones a sus problemas.

“Son como celebridades y tienen que acostumbrarse al hecho de que van a ser perseguidos con la misma intensidad en los momentos malos como en los buenos”, dice Mankins.

POR CAROL HYMOWITZ - THE WALL STREET JOURNAL

Japón, el laboratorio mundial para la industria de las bebidas

En busca de algo que la revitalizara tras un intenso día de compras, Hirae Nagisa decidió que necesitaba un poco de oxígeno. Así que ella y su hermana se sentaron en un banco en una concurrida esquina de Shibuya, el epicentro de la cultura juvenil de Japón, y empezaron a beber de una botella algo que parecía agua. Pero esta mezcla contenía entre 12 y 15 veces más oxígeno que el agua embotellada.

“Es totalmente diferente. Es deliciosa”, dice Nagisa, una estudiante de diseño de 23 años. “Y hace que mi piel se vea bonita”.

El agua embotellada enriquecida con oxígeno es el último grito en la ya congestionada industria de las bebidas del país. El agua con oxígeno, promocionada como un potenciador de la energía y la salud, cuenta con una amplia clientela: desde empresarios estresados a adolescentes que quieren un estímulo cuando salen de fiesta.

Esta moda ilustra la insólita manera que tiene Japón de fabricar y vender bebidas. En Estados Unidos, por ejemplo, los fabricantes de bebidas llevan a cabo años de estudios de mercado antes de lanzar un producto. Los japoneses, en cambio, hacen poca investigación, colocan diferentes marcas nuevas en los estantes de las tiendas y esperan a ver qué pasa.

El resultado es que cada año se estrenan unas 1.000 bebidas diferentes, convirtiendo al mercado japonés en uno de los más congestionados del mundo.

Las que tienen éxito pueden vender más de medio millón de latas al año. Las perdedoras desaparecen en cuestión de semanas. Este enfoque ha hecho que Japón sea una especie de campo de prueba mundial para las bebidas, dice Gary Hemphill, director gerente de Beverage Marketing Corp., una firma de investigación de mercado con sede en Nueva York.

Cada año, sólo unas tres marcas logran sobrevivir en las seis millones de máquinas expendedoras y más de 40.000 tiendas del país. Las que triunfan tratan de abrirse a otros mercados. Algunas de estas bebidas japonesas —como el café en lata y el té verde embotellado— se han convertido en clásicos globales. Pero otras no triunfan en el exterior y muchas fracasan dentro del propio país. Hace una década, un té hecho con extracto de champiñón diseñado para combatir el mal aliento se convirtió en una bebida muy popular.

Ahora, prácticamente ha desaparecido. Las botellas de agua con oxígeno se han vendido bien desde que aparecieron hace unos seis meses, señalan los fabricantes. Suntory Ltd., embotelladora y distribuidora de los productos de PepsiCo Inc. en Japón, presentó Oxygen New Breath, un agua gasificada con limón y enriquecida con oxígeno. Desde su lanzamiento en junio, ha vendido seis millones de botellas.

La clave del éxito está en clientes como Yuki Kamioka,una supervisora de 48 años de una agencia de publicidad en Tokio, que cree que el agua con oxígeno es más refrescante que la normal.

Sin embargo, Kamioka también reconoce que siempre está atenta a la aparición de nuevas bebidas saludables. Eso, según Minoru Matsumoto, un ejecutivo de Seven & I Holdings Co., la mayor operadora de tiendas de abarrotes y dueña de la cadena de tiendas 7-Eleven de todo el mundo, es algo típico de los consumidores japoneses, que se aburren con facilidad con lo cotidiano.

Para mantenerse al día con este constante deseo por nuevos productos, las cadenas de tiendas han pedido a los aproximadamente 12 fabricantes japoneses de bebidas que les provean productos únicos y exclusivos. El poder de estas pequeñas tiendas es tan grande que a veces le cobran a los fabricantes “tasas de colocación” para asegurarles un buen lugar en el pasillo de las bebidas.

“Se está convirtiendo en un sistema que se perpetúa a sí mismo”, dice Dave McCaughan, vicepresidente ejecutivo de la compañía de marketing y comunicaciones McCann Erickson Japan, parte de Interpublic Group. “Toda la industria sólo está enfocada en nuevos productos, nuevos productos y nuevos productos”.

Como consecuencia, las nuevas bebidas en Japón son un negocio arriesgado que a menudo no es rentable. Pero estos fracasos forman parte del plan de negocios.

En Estados Unidos, Coca-Cola Co. todavía está tratando de recuperarse de su decepcionante lanzamiento en 2004 de C2, una versión del refresco baja en carbohidratos. La unidad japonesa de la marca lanza un promedio de 100 bebidas al año, aunque es probable que sólo unas pocas sobrevivan.

POR AMY CHOZICK - THE WALL STREET JOURNAL - TOKIO—

Melinda Gates sale de la sombra

A sus 42 años, la esposa del fundador de Microsoft está lista para asumir un papel más público en la Fundación.

DESPUÉS DE dar a luz a su primer hijo hace 10 años, Melinda Gates, la esposa del fundador de Microsoft Corp. Bill Gates, dejó su trabajo como ejecutiva en el gigante de software y se dedicó a cuidar de los hijos y diseñar un plan estratégico para la Fundación Bill y Melinda Gates, la organización filantrópica que el matrimonio fundó en 2000.

Ahora que su tercer hijo está a punto de ingresar a la escuela primaria, Melinda, de 42 años, está preparada para convertirse en el centro de atención como activista a favor de la erradicación del desequilibrio mundial en temas de salud. El jueves anunció en la cumbre de la malaria, organizada por la Casa Blanca, que donaría US$83,5 millones a proyectos para ampliar el control y la investigación de la enfermedad.

Cada año, casi un millón de personas mueren por este mal que se contagia a través de mosquitos. Esta subvención elevará la cantidad que la Fundación dedica a la malaria a unos US$766 millones.

La iniciativa de US$1.200 millones del presidente de Estados Unidos George W. Bush contra la malaria pretende reducir las muertes por esta enfermedad a la mitad en 15 países.

Melinda habló con THE WALL STREET JOURNAL sobre sus planes para coordinar su labor en la Fundación con su papel como madre y cómo se está preparando para convertirse en una figura
pública. He aquí algunos extractos:

WSJ: Siendo una mujer vista por muchos como reservada, ¿cómo refuta la impresión de que ha estado viviendo en la sombra de su marido?

Melinda Gates: Creo que es muy importante que la gente entienda que Bill y yo estamos detrás de esta fundación, y [...] que somos nosotros como pareja. Tomé una decisión un año después de que naciera nuestra hija, Phoebe, de hacerme más visible. Ya estaba haciendo mucho trabajo de estrategia interna.

Lo que pasa es que, por no haber querido salir antes, el público pensaba que la fundación era sólo Bill. Pero no es así: éramos los dos [...] A medida que Bill organice su transición en Microsoft y se dedique más a la fundación, mi papel crecerá en el apoyo, el
trabajo interno y los viajes.

WSJ: ¿Cómo expresa su propia voz como defensora y cómo elige los asuntos y eventos en los que se centrará?

Gates: Es un trabajo en progreso. Una de las cosas que Bill y yo tratamos de recordar constantemente es que ésta es nuestra oportunidad de iluminar oscuros rincones del mundo con sida y malaria [...] Selecciono dónde presentarme y hablar según los asuntos que me parecen importantes. Participé en la Conferencia Internacional del Sida en Toronto porque me parecía importante.

Ambos queríamos llevar la discusión a la prevención. La gente estaba trabajando con drogas antirretrovirales y eso es magnífico. Pero si nos alejamos de la prevención, es un desastre. Elijo cosas que me llaman la atención emocional e intelectualmente. Por eso, recurro al mundo en desarrollo.

Me aparto de las estadísticas. Visitar un pueblo y estar con una madre y su hijo me ayuda para cuando vuelvo a Seattle y selecciono los temas en los que trabajará la fundación.

WSJ: ¿Cuáles son las cualidades que cada uno aporta a este proyecto?

Gates: Esa es una de las cosas que la gente más malinterpreta: aportamos muchos (de los mismos) talentos. Pensamos, leemos mucho, discutimos los temas en casa, nos introducimos en el campo y lo maduramos todo. En los últimos años, he viajado más que Bill, debido a su trabajo en Microsoft. Ambos somos muy apasionados.

WSJ: ¿Cómo reflejan sus donaciones en la investigación de malaria los objetivos de largo plazo y la filosofía de su fundación?

Gates: Bill y yo desarrollamos la fundación bajo la premisa de que todas las vidas tienen el mismo valor. Cuando repasamos la lista de enfermedades, empezando por el sida, uno no tarda en descubrir las mayores desigualdades. Detrás del sida y la tuberculosis, la malaria sigue de cerca.

A medida que empezamos a fijarnos en esta enfermedad, nos dimos cuenta de que no podíamos concentrarnos sólo en una vacuna.

WSJ: ¿Cómo coordina la malaria con otras enfermedades prioritarias, como el sida y la tuberculosis?

Gates: Hablamos sobre prioridades constantemente. Bill y yo leemos mucho sobre salud global. Nos preguntamos ‘¿cómo nos aseguramos de no abarcar demasiado?’ Escribimos una lista de nuestras ocho prioridades, empezando por el sida, la tuberculosis y la malaria. Desarrollamos un portafolio y lo promovemos con el equipo de salud mundial. A veces tenemos que preguntarnos si hemos priorizado lo suficiente y si nos hemos concentrado en lo que creemos como pareja.

WSJ: ¿Por qué armoniza sus proyectos sobre malaria con la Casa Blanca y otros socios, en vez de tener a proyectos independientes compitiendo entre sí?

Gates: Para ser sincera, es un poco como lo que pasa en Zambia.
Allí ya había muchos socios. Había esa predisposición y voluntad de unirnos. A veces hace falta una tercera parte para lograr que la gente se reúna. Nosotros lo conseguimos. El gobierno fue clave. Tan pronto nos sentamos, pudimos compartir lecciones aprendidas y obstáculos.

POR MARILYN CHASE - THE WALL STREET JOURNAL

Turismo histórico-cultural: en los pagos de Don José de San Martin (Corrientes)

Junto a barrancas y playas del río Uruguay, Yapeyú preserva parte de la casa donde nació San Martín. Además, huellas de una misión jesuítica.

Con discreción, Yapeyú, en la provincia de Corrientes, muestra sus encantos: la luz amarillenta de los faroles, casitas antiguas, cielo estrellado, el sonido del río. De mañana, el pueblo tan dibujado en el imaginario escolar, se revela como mucho más que el lugar de nacimiento de José de San Martín.

Es un pueblito de pocas manzanas y aire colonial. Las construcciones de tonos blanco, mostaza y ocre contrastan con el verde exaltado de las plantas; el paso reposado de sus habitantes, con el movimiento del río. Calles de tierra roja, olor a selva, las piedras de la antigua misión jesuítica, los tejados de las casas bajas, las barrancas y playas de arena blanca que caen sobre el río Uruguay le imprimen una inusual belleza.

La historia de Yapeyú ("fruto maduro" o "fruto al que ha llegado su tiempo", en guaraní) comenzó mucho antes del nacimiento de San Martín. Un siglo y medio antes (en 1626), fue fundada por los jesuitas como Reducción de Nuestra Señora de los Tres Reyes de Yapeyú. Llegó a tener 8 mil habitantes y fue la más pujante de las 33 misiones, cuando aquí funcionaban un astillero y una fábrica de instrumentos musicales de gran calidad. Ese tiempo de esplendor terminó con la expulsión decretada por la Corona española en 1767.

La influencia jesuítica se nota en paredes de piedra roja de algunas casas, los cimientos de la antigua iglesia y en el museo Guillermo Furlong, que conserva las típicas baldosas octogonales.

La iglesia —construida un siglo después de la expulsión de la orden— conserva dos tallas antiguas: la Inmaculada Concepción y la Virgen Morena, la patrona de la ciudad en tiempos de las misiones tallada por los guaraníes. Con el arribo de colonos franceses en el siglo XIX, el patrono pasó a ser San Martín de Tours.

La casa austera donde nació San Martín en 1778, conserva sus cimientos de piedra roja bajo un templete de estilo neocolonial construido en 1938. A su vez, el Museo Sanmartiniano guarda objetos personales del prócer.

En la plaza principal, cerca del higuerón, el "Arco trunco" está dedicado a los soldados correntinos caídos durante la Guerra de Malvinas, en 1982. No es casual el lugar elegido: se los homenajea en esta tierra de héroes.

Silvina Quintans, CLARIN.

Turismo aventura: cuando la meta es el camino

Atravesar los paisajes, detenerse, explorarlos y volver al camino. Esa es la consigna de esta modalidad conocida como overland.

Un semiólogo, estudioso de la narrativa rusa, concluyó que para convertirse en héroe el protagonista debe sortear pruebas y son estas hazañas las que lo glorifican. A veces, las pruebas se realizan en largos viajes. En el turismo también hay viajes de aventura con pruebas, desafíos y el viajero como protagonista. En este caso, hablamos del "overland": los viajeros se trasladan en camiones de lujo —una mezcla de 4x4, bus y motorhome— fatigando, de a tramos, enormes distancias que se combinan con trekking, canotaje, etcétera.

La tendencia —no se trata de "turismo destino" sino de "turismo trayecto"— viene creciendo en la Argentina y se pueden tomar tours tanto en el norte como en el sur del país. Hay de cuatro o cinco días y también de más de 20. Se recorren los caminos en máquinas equipadas para montar campamentos, corriente para iluminarlos, cocinas, mesas, sillas y vajilla además de catres, carpas y baños químicos. Todo esto permite llegar a lugares inhóspitos. Pero la sal y la pimienta del turismo overland estan dadas por la libertad de desplazamientos que otorgan estas máquinas para recorrer las rutas.

Así es que se viaja intercalando actividades de aventura con catas de vino o gastronomía y se vuelve al camino. Pero no todo está servido: el viajero debe participar en el armando de las carpas, los fogones, la cocina. El grupo se cohesiona entonces generándose un espíritu fraternal que distingue al viaje.

Los contingentes son de aproximadamente 20 personas y no hay límite de edad ya que es posible hacer circuitos flexibles en los que la gente se suma a actividades de más o menos dificultad. A veces se arman viajes para familias, otros para empresas que quieren estimular ese espíritu de grupo. Un target que crece inesperadamente son las mujeres mayores de 30 que van solas en busca de riesgos controlados. Por la noche, según el día, el organizador y el grupo pueden llegar a dormir en carpa, estancia, hotel cinco estrellas o hostel. Siempre variación, siempre cambio.

En el país hay diversos recorridos con características diferentes. La empresa Movitrack los organiza por el norte.

Salta y Jujuy

Su particularidad es que con un camión equipado con microondas, heladera, freezer y baño arman recorridos de dos o tres días por Salta y Jujuy.

Con techo corredizo, guías bilingües y pernocte en hoteles organizan tours todo el año pero remarcan que de marzo a noviembre es la época ideal.

El día empieza entre las seis y las siete de la mañana y regresan entre las 19 y las 20.30 hs. La idea es mostrar a los pasajeros la cultura, las tradiciones, la fauna y flora del lugar en una experiencia de 360º, gracias a los techos abiertos de los vehículos. Entonces la aventura se teje hora a hora por caminos apartados, sus singulares condiciones climáticas y de acuerdo con el ánimo de los pasajeros. Pueden agregarse actividades como trekkings, rafting, canopy, cabalgatas, rappel.

La única condición en esta zona es no padecer problemas cardíacos dada la altitud que alcanza el bus.

Opciones patagónicas

Hay varias empresas que deslizan sus máquinas por las rutas patagónicas. Por ejemplo, Tohol Expediciones, con sede en Bariloche, hace el tour Huellas Patagónicas que dura 16 días y 15 noches y va desde Trelew hasta El Calafate, pasando por lugares paradisíacos como el Cerro Fitz Roy o la Cueva de las Manos. Desde ballenas y arqueología hasta estancias y pernocte en la base del cerro, todo está contemplado para el viaje, al que puede sumársele un opcional de travesía por Tierra del Fuego. La opción más breve de Tohol es un recorrido de nueve días entre Bariloche y Calafate por la Ruta Nacional 40. Vehículos de apoyo proveen canoas, bicicletas y otras opciones de aventuras para ir matizando el viaje.

Cross Border Overland Adventures también explora la Patagonia. Tienen un programa full Patagonia entre Trelew y Calafate —tocando algunos puntos en Chile— y otro exprés, de 10 días, entre Calafate y Trelew. A pesar de que los viajes responden a itinerarios previamente estipulados, siempre se trata de que el pasajero no sufra con corridas y estrés y cualquier modificación del recorrido se conversa con el grupo que es el que controla el viaje y sus tiempos. Sólo la fecha de salida y llegada son fijas.

Por todo el país

La brasileña Exploranter Hotel Sobre Rodas, organiza un viaje que cruza toda la Argentina. Rodando un poco cada día llegan bien lejos: uno de los recorridos va desde Iguazú hasta Calafate. Sin embargo cuentan que el más popular es el de doce días que sale y vuelve a El Calafate pasando por Torres del Paine, (en Chile) y El Chaltén. Pero para los organizadores el más impresionante es el de 16 días, que enlaza El Calafate/Torres del Paine/Puerto Natales, para luego embarcarse tres días por los fiordos, en el Pacífico. La travesía incluye Puerto Montt, Osorno, Pucón y una degustación final de los buenos vinos trasandinos. El tour puede extenderse cinco días por Portillo, Aconcagua, Uspallata y Mendoza con cata de vinos argentinos. Como se advierte, a veces, el camino es el mejor destino.

Gisela Galimi, CLARIN.

¿Es usted un visionario hombre de negocios o un prolijo manager?

Bill Gates, Richard Branson y Larry Ellison son leyendas corporativas. Ellos han descubierto y desarrollado los mercados globales de nuestro tiempo. ¿Qué tienen en común? ¿Qué es la visión para los negocios? ¿Cuáles son las características de los empresarios visionarios?

El artículo Vigilant vs. Operational Leaders de Wharton Business School busca una respuesta para estos interrogantes a través de una distinción conceptual entre dos tipos diferentes de liderazgo: el vigilante y el operacional.

1) Visión

Los líderes vigilantes tienen gran capacidad de interrogarse sobre el futuro, previendo las posibles consecuencias de las tendencias sociales y empresariales que observan en el presente.

Un buen ejemplo es aquel CEO que, cuando Beijing fue elegida para organizar los Juegos Olímpicos del 2008, comenzó a investigar cuál podría ser el impacto sobre los mercados chinos del acero y el cemento.

Desde luego, estos líderes se equivocan muchísimas veces (quizá más de las que aciertan). Pero no temen al error. Ellos intentan una y otra vez.

Los líderes operacionales, por el contrario, son más proclives a observar el presente y resolver los problemas que tienen más a mano. Su lema: "paso a paso".

2) Rol organizacional

Los líderes vigilantes suelen aburrirse del día a día de la gestión e intentan hacerse tiempo para explorar áreas alejadas del core business.

Los líderes operacionales, por el contrario, se concentran más en el foco del negocio. Sus principales preocupaciones son la eficiencia y la reducción de costos. Es decir, pretenden mejorar los procesos que ya se están implementando. Hacer lo mismo, pero mejor.

3) Horizonte de tiempo

El horizonte de tiempo de tiempo de los líderes vigilantes es mucho mayor que el de los líderes operacionales. El líder vigilante sabe que la maduración de un proyecto puede llevar años (y está dispuesto a esperar). El líder operacional pretende resultados rápidos y tangibles. Veamos un ejemplo...

Recientemente, Ford contrató a un nuevo CEO (ex ejecutivo de Boeing) para intentar un cambio estratégico. Actualmente, la empresa es fuerte en los Sport Utility Vehicles y los camiones. Es decir, vehículos que consumen mucho combustible. Pero, ¿qué ocurre? En un mundo con precios del petróleo en ascenso (sin indicios de que bajarán), es de esperar que en el futuro, SUV y camiones se vuelvan menos atractivos para los consumidores.

Esto es liderazgo vigilante en su máxima expresión. Un líder operacional se preocuparía por la eficiencia en la supply-chain y los costos. El líder vigilante va más allá. Su horizonte de tiempo no se cuenta en meses sino en décadas.

¿Quién es más exitoso? ¿El vigilante o el operacional?

Según los investigadores de Wharton, no existe una respuesta a priori. Sencillamente, cada perfil resulta más apto para distintas tareas o contextos.

Los líderes operacionales, enfocados en las tareas de corto plazo y en los objetivos definidos, fueron efectivos durante muchos años (y lo siguen siendo para muchas tareas).

Sin embargo, señalan los especialistas, en estos tiempos fluctuantes y complejos, los líderes vigilantes tienen la capacidad necesaria para comprender más acabadamente las tendencias globales de los negocios.

Libro: Emprendedores sociales & empresarios responsables

La Responsabilidad Social Empresaria hoy parece ocupar un lugar importante en la agenda de los directivos de empresa. Un completo panorama de la RSE en Argentina.

Este estudio, no fue fecundado en la probeta del intelecto, sino que fue dado a luz por medio de un inteligente parto natural. Inclusive los autores no tienen pudor en informar acerca de su concepción: dos inéditos estudios de campo. Uno aborda "el estado del arte" de la RSE en Argentina; el otro, una encuesta que da origen a la primera investigación sistemática sobre los emprendedores sociales abordados como sector.

Este libro nos muestra que la transformación no pasa tanto por consolidarse como actor de un determinado sector, sino que se basa en transitar las brechas que existen en el entramado social, entre sectores o dentro de un mismo sector.

Tabla de Contenido:

Responsabilidad Empresaria. Responsabilidad de la empresa en Argentina. Evolución 2001 – 2005. Rankings y premios: ¿Promotores o paralizadores de la RES? Herramientas para la calidad y credibilidad empresarias. Responsabilidad en la gestión: Caso Natura. Emprendedores Sociales. Los emprendedores sociales y el entorno donde trabajan. Los emprendedores sociales, sus emprendimientos y su gestión. Los emprendedores sociales y la conformación de alianzas.

Título: Emprendedores sociales & empresarios responsables
Editorial: Temas Grupo Editorial
Autor: Marcelo Paladino, Amalia Milberg y Florencia Sánchez Iriondo.
Temática: Responsabilidad Social Empresaria
ISBN: 950-9445-31-2
Páginas: 192

La pesadilla de Vito Corleone: un manager externo al frente de los negocios de la Familia

El Padrino se habría muerto de un disgusto si sus hijos le hubieran llevado un manager externo para gestionar los negocios de "la Famiglia". Pero en muchas empresas familiares llega el momento de tomar esta decisión.

La contratación de directivos no familiares es el dilema que, tarde temprano, debe enfrentar cualquier empresa familiar. A medida que la firma crece, llega un momento en el que no basta con los miembros de la familia para cubrir puestos directivos. Además la especialización requiere la contratación de expertos en áreas determinadas, lo que obliga a contratar capital humano no familiar.

El problema no es fácil, pues supone dejar en manos ajenas algo que ha estado en manos de la familia durante años, incluso generaciones. Cuando llega este momento, surgen multitud de interrogantes en la mente del empresario familiar: ¿cómo atraer talento?, ¿se adaptará el directivo a la cultura de la empresa?, ¿confiará la familia en él?, ¿cómo retenerlo?

La decisión de abrir puestos directivos a no familiares es un gran paso, pero no garantizará el futuro de la compañía si no se eligen las personas idóneas para liderar la empresa.

De hecho, no todos los ejecutivos sirven para trabajar en una empresa familiar. Estos líderes "ideales" deben saber mantener un protagonismo discreto, sujeto a la voluntad de la familia dueña de la empresa.

Esto implica un estilo de dirección que encaje con la cultura familiar, un compromiso a respetar los valores y la visión de la familia y estar dispuestos a escuchar y trabajar con accionistas que no siempre toman decisiones guiados por criterios de racionalidad económica. Esto no siempre es fácil y menos aún si el directivo ha desarrollado su carrera profesional en empresas multinacionales.

El estilo de gestión de las multinacionales se basa en la recompensa por objetivos y logros, en la movilidad y en la transferencia, la predisposición al cambio, en la lejanía de la toma de decisiones y en la primacía de los valores profesionales y la competitividad.

Cuando llega a la empresa familiar, el directivo externo se encuentra con un estilo de gestión basado, en muchos casos en la emoción, que actúa con horizonte temporal a largo plazo y con fuerte aversión al riesgo. En la empresa familiar priman la estabilidad, la fidelidad y la cercanía entre managers y accionistas. Esto tiene sus ventajas y sus desventajas: lo importante es poner ambas en una balanza antes de aceptar este reto profesional.

Por su parte, para atraer y retener talento, la empresa debería, en primer lugar, ofrecer una retribución acorde con el mercado, diseñando esquemas retributivos con un elevado porcentaje de variable en base a la obtención de objetivos claramente definidos y consensuados con la dirección.

El diseño del paquete retributivo también puede contribuir a la retención del directivo no familiar. Ante la tradicional reticencia de los empresarios familiares a otorgar acciones a quienes no compartan sus genes, existen fórmulas alternativas para fidelizar al directivo y alinear sus intereses con los de los propietarios. Por ejemplo, las "acciones fantasma", que dan derecho a percibir ingresos futuros en base a los resultados de la empresa pero no tienen derecho a voto, o el otorgar acciones con pactos de recompra

Sin embargo, la retribución, si bien es un elemento importante a la hora de atraer y retener talento externo, no es por sí sola suficiente. La retención de estos directivos externos pasaría también por la modernización de las estructuras de gestión y de dirección de la empresa familiar, por el aumento de la transparencia y de una adecuada comunicación.

Otorgar un voto de confianza al directivo externo es fundamental para que éste pueda desempeñar con éxito su labor. De nada sirve contratar grandes profesionales si luego no se les otorga la libertad para llevar a cabo las tareas encomendadas. Además, los accionistas familiares deben ofrecer al directivo externo unas perspectivas de desarrollo profesional claras construidas sobre la base de un proyecto empresarial sólido.

En definitiva, potenciar el talento en una empresa familiar es un proceso complejo que no se resuelve con la incorporación de ejecutivos de primer nivel sino que va mucho más allá pues implica un cambio en la cultura de la empresa hacia una dirección más profesional.

Si la empresa familiar no está dispuesta a adoptar estos cambios, sería mejor que optara por continuar con la gestión familiar. De lo contrario, el directivo externo seguramente terminará siendo el "chivo expiatorio" que pagará por los malos resultados de la empresa

De igual modo, si el directivo no está dispuesto a adoptar una actitud tolerante y a lidiar con el personalismo de la gestión que caracteriza a las empresas familiares, mejor será que busque trabajo en otro sitio, pues su futuro profesional en la empresa familiar se intuye limitado de entrada.

Cristina Cruz Serrano, Profesora de Gestión emprendedora, Experta en Gestión de Empresas familiares, Instituto de Empresa

Educación: ¿Motor de la seguridad social?

En los últimos 33 años, políticos de todos los colores condujeron a la educación básica y media a la misma postración que la reforma agraria -de los '60 y comienzos de los '70- provocó en el campo.

Inexplicablemente, la Universidad de Chile se inhibe de publicar la evolución de los puntajes de la PAA por colegio desde 1967 en adelante, lo que probaría la hipótesis de que en 1967-75 la mayor parte de los alumnos de mejor rendimiento en la PAA provenían de colegios públicos, al revés de hoy, en que la mayor proporción es de colegios privados.

En las universidades chilenas, los pedagogos son formados para que les digan a sus alumnos que repitan lo que dicen los libros. El Estatuto Docente estimula el igualitarismo en desmedro de la meritocracia. El cambio de la PAA por la PSU exacerbó el estímulo a formar "memoriones" y "borregos" en desmedro de los creativos.

La luz verde a la creación de universidades privadas -de diversa calidad- fue el único acierto educacional en los últimos 33 años.

El mercado le paga lo mismo a un estudiante con licencia secundaria -sin universidad- que a un estudiante sin estudios medios. La educación chilena -tanto pública como privada- compite tan sólo en los "potreros" de América Latina y pierde por goleada respecto de la de los países de Europa y Asia emergente.

Muchos integrantes de la Comisión de Educación se resisten a abandonar su "contribución" al actual marasmo educacional. Aun así, por primera vez se reconoce que estamos en presencia de un problema grave.

La carga fiscal por pensiones mínimas y asistenciales aún es elevada, y mientras persista la política educacional vigente, la enseñanza básica y secundaria seguiría siendo una fábrica de egresados que no califican para generar empleo e ingresos. La pobreza persistiría y la carga previsional del fisco en el largo plazo seguiría elevada.

La reforma previsional de 1980 le prestó a Chile significativos beneficios, pero falta la reforma clave: invertir en educación le entregaría a los niños de bajos recursos las herramientas para formarse y ser más productivos en el futuro, de tal forma que los futuros profesionales generarían ingresos suficientes para construir una digna jubilación privada en una AFP. El fisco reduciría su carga asistencial en aras de mayores inversiones en innovación y educación. Chile crecería más en el largo plazo.

El cáncer de la educación amerita entregar en "outsourcing" a un país del Asia-Pacífico la administración del sistema educacional de Chile, con exportación masiva de alumnos e importación sustantiva de profesores que compitan con los locales.

Hoy hay recursos disponibles -adicionales a los que se gastarán en la reforma previsional- para invertir en un "big bang" educacional que transforme desde las raíces el modelo de enseñanza, sacrifique la estabilidad de los profesores y fije la renta del magisterio en función del desempeño individual. Para ello, es necesario perfeccionar la regla fiscal y una disposición política para que la inversión en educación sea prioridad.

Leonardo Suárez, Economista