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CAPACITACION EN COSTOS Y GESTION

Chile, entre los peores en igualdad de géneros

En América Latina está en el puesto quince y sólo supera a Ecuador y Bolivia.
Contrastando con la casi totalidad de los ranking económicos internacionales -en los que Chile aparece liderando por lejos a nivel regional- nuestro país está apenas en el puesto 15 a nivel latinoamericano en el Informe Mundial de Brecha entre Géneros 2006 elaborado por el Foro Económico Mundial, superando sólo a Ecuador y Bolivia.

En concreto, Chile se ubica en el puesto 78 entre 155 países, en un estudio que incluye datos sobre oportunidades económicas de la mujer, nivel educacional o salud y esperanza de vida.

La peor evaluación está en la igualdad de oportunidaes y participación económica, donde Chile se sitúa recién en el puesto 90, mientras que en salud y esperanza de vida está número uno, aunque ese puesto lo comparte con 33 países.

Pese a ser el único país regional gobernado por una mujer, en poder político femenino está 56, ya que el ranking se elaboró con datos de 2005.

Aportes para la implementación de una Educación para el Emprendimiento

Si queremos generar una Educación para el Emprendimiento, ésta debe sustentarse en una plataforma que aborde tanto lo curricular como el capital humano que se incorpore a los colegios. Esto es, desde un punto de vista académico, generar un hacer pedagógico que incorpore contenidos, metodologías y prácticas en tres áreas claramente determinadas, ellas son:

- Actividades Académicas Generales.
- Actividades de Libre Elección
- Orientación y Consejo de Curso.

Para ello se requerirá interpretar los programas de estudio especialmente desde una nueva dimensión metodológica que incorpore una visión relativa a generar actividades desencadenantes de aprendizaje que promocionen, impulsen, valoren y destaquen el emprendimiento personal.

Para ello, es necesario incorporar en cada planificación de aula de las unidades de estudio actividades que cumplan con tal requisito. Vale decir, potenciar una libertad guiada para que los estudiantes propongan sus propios proyectos de trabajo. Esto implica que en una primera etapa los docentes deberán reforzar metodologías y formas de estudio que desencadenen las conductas que se requieren en los alumnos, especialmente aquellas vinculadas con la investigación y la creatividad personal, sin olvidar el análisis crítico de la información y el procesamiento ético de ella.

Al respecto, experiencias innovadoras en extremo —que sólo menciono con afán ilustrativo— plantean incluso espacios en que los alumnos participan en la planificación de las unidades de aprendizaje. Vale decir, a partir de los contenidos y objetivos formales que contiene el Programa de Estudios, el docente en conjunto con sus estudiantes diseñan las actividades que permitan alcanzar los logros esperados.

Por otra parte, no debe olvidarse una decisión impostergable para los colegios modernos es fomentar las aulas virtuales en su página web, lo que no se ha desarrollado del todo, seguramente por una falta de incentivo, más que por un tema de experticia. Indudablemente en estos tiempos hablar de emprendimiento y de capital humano, implica incorporar las TIC en forma más amplia a la actividad escolar.

En el ámbito de las actividades de Libre elección, es necesario incorporar aquellas que, a partir de un contenido interesante, que pueda mostrar logros prácticos, se implementen nuevos cursos donde la creatividad, el emprendimiento y el desarrollo de las capacidades intelectuales vayan de la mano de una praxis que haga más significativo el proceso de aprendizaje. Sin lugar a dudas, en esta área también es importante ir entregando los conocimientos teóricos y prácticos que requieran los talleres en cuestión, pero sin olvidar que debe existir mayor dinamismo en el enfoque. Ello implica, un cambio urgente en la forma de selección de las actividades complementarias, ya que uno de los puntos más débiles es, precisamente, el hecho de que se centran casi exclusivamente en lo deportivo y artístico (lo que no está mal), pero no hay experiencias innovadoras vinculadas a un área más académica y donde las hay, suelen ser repeticiones de los métodos y estilos de las clases generales cuando no terminan siendo preparaciones de SIMCE y PSU. Es importante consignar que los docentes debieran participar presentando proyectos de actividades de libre elección en los que puedan explicitar los vínculos que el curso propuesto tenga con la cultura emprendedora que se requiere implementar y cuáles serán las actividades que dicha propuesta de implementará para impulsarla.

Desde esta perspectiva, es urgente que estas actividades que ocupan parte del horario de libre disposición de los colegios, también se hagan cargo de las siguientes necesidades educativas que el siglo XXI impone a cualquier proyecto educativo que pretenda verdaderamente desarrollar competencias necesarias para la vida moderna:

- Alfabetización digital.
- Mayor y mejor práctica del inglés.
- Formulación y gestión de proyectos.
- Liderazgo.
- Práctica creciente de virtudes democráticas.

Desde el área de la orientación y el Consejo de Curso, se deben potenciar los siguientes valores a la luz de una cultura emprendedora:

- Pasión
- Perseverancia.
- Paciencia
- Prudencia.
- Práctica.

Ello implica fomentar un sentido de misión vinculado fuertemente al impacto social que tiene la energía emprendedora, a la importancia de la calidad y la impecabilidad en los haceres, incentivar el orden, el rigor y la disciplina que son las prácticas básicas que permiten transformar la energía humana en invención y transformación de mundos y desincentivar definitiva y explícitamente:

- La desconfianza.
- La soberbia.
- El autoritarismo.
- El escepticismo.
- El machismo y el feminismo.
- La intolerancia.
- El clasismo.

Ello implica una práctica permanente de las habilidades sociales de liderazgo y participación democrática, vale decir sujetos responsables de sus actos, conscientes de las causalidades que desencadenan, informados, críticos y opinantes.

En cuanto al capital humano que se vaya incorporando a los colegios a ejercer la función docente, la administración de ellos deberá trabajar y afinar perfiles docentes que se hagan cargo de las definiciones arriba mencionadas, explicitándolos en el momento de solicitar la contratación de nuevos docentes o monitores y exigiendo a quienes se incorporen a dichas funciones la práctica efectiva del sello educativo que se busca implementar.

Ello, indudablemente, implica disponer en los presupuestos venideros los recursos necesarios que permitan la implementación de este sello emprendedor, tanto en la infraestructura requerida, como en la contratación de personal, como en la implementación de una capacitación (seminarios, talleres, cursos y charlas) que enseñe y estimule a los docentes a participar e impulsar el cambio descrito.

Indudablemente, deberán generarse también las necesarias adecuaciones para que la cultura del emprendimiento también pase por la participación de los docentes y sea una realidad no sólo académica, sino que un verdadero estilo de trabajo al interior de las instituciones, adecuando las funciones y las personas, así como los incentivos correspondientes, con la intención de que los cambios no sólo sean una sugerencia en el papel, sino que una práctica comprobable en todos los niveles de las unidades educativas.

Las instituciones que voluntariamente asuman este desafío podrán decidir si su implementación será gradual o radical, de acuerdo a sus propios ritmos y posibilidades, pero siempre acotada a plazos y fórmulas conocidas aunque flexibles, con claridad de objetivos, cronograma y recursos humanos involucrados.

Verdaeramente creo que en medio de la crisis educativa en la que estamos inmersos, hay que subirse definitivamente al carro de la modernidad. El tema de la cobertura educacional, que fue la gran necesidad del siglo XIX y principios del XX, ya se alcanzó. El tema de la calidad, que debió copar nuestras inquietudes en la segunda mitad del siglo XX, lo seguimos reprobando. El problema es que ahora, en el siglo XXI, ya debemos ocuparnos de la Alfabetización Digital y no tenemos tiempo —ya lo perdimos— en seguir la secuencia lógica antes descrita. Una verdadera Educación para el Emprendimiento nos abre la posibilidad de avanzar en ambos temas a la vez.

Prof. Benedicto González Vargas, Chile

China desafía a EEUU en Asia

El presidente de Estados Unidos, George W. Bush, llegó este viernes a Vietnam para participar en el Foro de Cooperación Económica del Pacífico Asiático (APEC), donde seguramente atraerá muchísima atención. Pero para muchos de los delegados con los que espera reunirse, Bush no será la atracción estelar. Ese honor está reservado para el presidente de China, Hu Jintao.

El meteórico crecimiento económico que experimenta China ha tomado al mundo por sorpresa y generado cambios que son particularmente evidente en los 21 miembros del bloque, especialmente aquellos asiáticos. "No creo que sea exagerado afirmar que la mayor parte de los países asiáticos actualmente miran más hacia China que hacia Estados Unidos", explica el profesor Zhuang Jianshong, de la universidad Jiaotong de Shangai.

"En especial como entidad económica, China es seguramente la sombra que cubre toda la región", añadió el profesor Robert Rossa, del Boston College en Estados Unidos.

Como su nombre sugiere, la APEC (por sus siglas en inglés) es más que nada un foro económico que tiene como objetivo promover la liberalización del comercio y el crecimiento económico, y es en este área donde China ha desarrollado una poderosa influencia.

La delegación china llega a la reunión de la APEC satisfecha, después de haber logrado varios acuerdos de libre comercio. Pekín ha dado importantes pasos hacia un acuerdo con el bloque comercial del sudeste asiático (ASEAN), y también ha firmado una serie de acuerdos multilaterales y bilaterales tanto dentro como fuera de la región asiática.

Según Rosemarie Foot, profesora de relaciones internacionales en la universidad británica de Oxford, China está más que dispuesta a usar la APEC como una oportunidad para consolidar esos acuerdos y hacer énfasis en la buena relación que tiene con el resto de Asia.

Aunque Estados Unidos también ha mostrado interés en firmar más acuerdos económicos con los países de la región (incluyendo la posibilidad de una zona de libre comercio con todos los miembros de la APEC), Washington en realidad ha firmado pocos acuerdos importantes en los últimos años. Quizás la única excepción es el acuerdo que firmó con Singapur. "Estados Unidos llega a la APEC buscando ponerse al día", dice Ross.

Ventaja estratégica

Pero mientras la conferencia de la APEC es obviamente sobre comercio, las reuniones sobre política, economía y seguridad que se organizan en los márgenes de la conferencia son muchas veces más importantes que la asamblea principal.

Y es aquí donde Washington sigue siendo el jugador principal. En términos de diplomacia internacional, Estados Unidos sigue siendo el "poder global del momento", según Foot, en parte gracias a sus capacidades de defensa superiores y la influencia política que eso conlleva.

Los recursos navales estadounidenses superan ampliamente a los de los países de la región Asia-Pacífico, y Washington continúa apuntalando su supremacía construyendo acuerdos con sus aliados regionales.

Hace poco, trabajó con Singapur para proveer instalaciones para un portaaviones, incrementó su presencia militar en las Filipinas y, pese a recortes presupuestarios, mantiene un número importante de tropas en Corea del Sur y Japón.

"No hemos visto el desarrollo de estrategias de defensa chinas que alcancen el mismo nivel", dijo el profesor Ross. Eso no quiere decir, sin embargo, que el rol de China en el área diplomática sea poco importante.

En la crisis más urgente que afecta a la región, la ambición nuclear de Corea del Norte y su intransigencia, China está jugando un papel clave para tratar de alcanzar un acuerdo pacífico.

China es lo más parecido a un aliado que tiene Pyongyang, y Pekín ha sido elogiada por haber logrado que Corea del Norte vuelva a la mesa negociadora de seis partes. Estas conversaciones serán el principal tema de conversación de muchas de las discusiones bilaterales que se llevarán a cabo en los márgenes de la reunión de la APEC.

Eligiendo lados

Parece que, guste o no, los países de Asia-Pacífico tendrán que aprender a acomodar a los dos poderes claves -China y EE.UU.- entre ellos. Ross cree que el principal desafío que enfrentan estas naciones es decidir cuál "peso pesado" apoyar.

El profesor cita a Corea del Sur como un buen ejemplo de un país que está actualmente atrapada entre los dos poderes, intentando hacer lugar a los deseos de China sin irritar a Washington.

"Para los países, es muy difícil ser neutral. Si uno es un país chico, necesita alinearse con un país poderoso, y en última instancia uno debe escoger con cuál de ellos desea hacerlo", aseguró.

La profesora Foot, sin embargo, cree que la mayor parte de los países asiáticos no están dispuestos a escoger entre China y Estados Unidos, y por lo tanto están interesados en poner en marcha acuerdos regionales en donde todos los poderes importantes tienen participación.

"La región quiere ver tanto a Estados Unidos como a China, porque aún si a veces no está de acuerdo con la política exterior estadounidense, no quieren verse obligados a tratar solos con un gigante como China", explicó Foot.

Vietnam, objetivo de Intel

Las ambiciones de Vietnam de alcanzar logros económicos como sus países vecinos se vieron fortalecidas con la decisión de Intel, el mayor productor de chips o microprocesadores del mundo, de triplicar sus inversiones en la nación asiática.

Intel destinará US$1.000 millones a la construcción de dos fábricas en un parque de alta tecnología en las inmediaciones de Ciudad Ho Chi Minh (antigua Saigón), el más importante centro financiero vietnamita. Se espera que las plantas de Intel creen hasta 4.000 puestos de trabajo. El vicepresidente y director general para ensamblaje y prueba de Intel, Brian Krzanich, indicó que el proyecto forma parte de la expansión de US$6.000 millones en la capacidad de producción de la empresa.

En febrero pasado, Intel había anunciado sus intenciones de invertir US$300 millones en la construcción de una sola planta. En ese momento, el fabricante de microprocesadores se convertía en el mayor inversor estadounidense en Vietnam, país que cuenta con una de las economías con mayor velocidad de crecimiento en el mundo.

Este martes, Vietnam fue invitado a incorporarse a la Organización Mundial de Comercio, y muchos analistas económicos esperan que esta decisión ayude a incrementar la inversión en ese país.

Entre el 18 y el 19 próximos, Hanoi, la capital vietnamita, acogerá la cumbre del Foro de Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC). A la cita acudirán cientos de dirigentes corporativos junto a líderes políticos como el presidente de EE.UU., George W. Bush. Igualmente asistirán los presidentes ruso, Vladimir Putin; surcoreano, Roo Moo-Huyn y chino, Hu Jintao, así como el nuevo primer ministro japonés, Shinzo Abe.

Una gimnasia para cada edad

Qué actividad está recomendada para cada etapa de la vida. Consejos prácticos. Cinta o bicicleta? ¿Alcanzan 30 minutos? ¿Es mejor "no hacer nada" si hay poco tiempo? ¿Mucha carga, poca carga, sin cargas? ¿Individual o clase? ¿Deporte sí o no? Sin dudas, la respuesta es "depende". De la edad de la mujer, de sus objetivos, del tiempo que hace que realiza (o no realiza) actividad física.

El gimnasio resuelve una necesidad real: horas sentadas frente a las pantallas o paradas frente a un mostrador, delivery, ascensores y pagos por Internet llevaron a la mujer saludable a compensar la falta de actividad física que hasta mediados del siglo XX era actividad natural. La vida urbana es esencialmente sedentaria, por lo que la mujer de hábitos sanos complementa la falta de movimiento con un plan de actividad física. Sin embargo, las características de cada etapa de la mujer necesitan que la actividad física esté adaptada a la edad. "En la adolescencia se produce el máximo ingreso de calcio a los huesos (pico de masa ósea), por lo que es fundamental la actividad aeróbica", aporta Patricia Sangenis, médica cardióloga y deportóloga, directora del grupo de trabajo sobre Mujer y Deporte de la Comisión Médica del Comité Olímpico Internacional. "Para las chicas que no quieren ir al gimnasio, el baile es una excelente propuesta", aconseja. Y sugiere qué no hacer: "en edad de crecimiento no se debe trabajar con grandes pesos, para no sobrecargar los cartílagos y no crear dolores que alejen de la actividad". El deporte también beneficia: "correr, saltar, picar una pelota ayuda a calcificar los huesos", agrega Juliana Mociulsky, médica endocrinóloga y profesora nacional de Educación Física.

En la juventud se produce el gran abandono de la actividad física organizada, cuando desaparecen las horas obligatorias del colegio. El estudio, el trabajo, la formación de la familia hacen difícil mantener un plan. "Recomiendo buscar actividades placenteras, que generen adherencia", dice Sangenis. Una buena idea es organizar prácticas al aire libre con amigas, como caminar, patinar o andar en bicicleta.

A partir de los 35 años empieza a producirse la atrofia muscular de los grupos que no se utilizan.

La deportóloga sostiene que "para prevenirla, hay que fortalecer todo el cuerpo con un plan de una hora no menos de 3 veces por semana". Además, remarca el "trabajo sobre tríceps antes de que se caigan porque es algo muy difícil de solucionar", y sobre los cuatro grupos musculares de las piernas.

Desde los 45 años hay que poner foco en tres cuestiones: prevención de osteoporosis, el perímetro abdominal y el corazón. "En la perimenopausia las mujeres pierden gran cantidad de tejido óseo por la baja de los niveles hormonales", explica. Además de un plan programado, la especialista recomienda concentrarse en poner minutos de movimiento en cada hora del día: levantarse del escritorio y caminar, salir durante el almuerzo, pasear al perro, ocuparse del jardín. Desde los 60 años hay que evitar los impactos sobre las articulaciones. Cualquier actividad que implique saltar está contraindicada. En cambio, "es bueno incluir tanto bicicleta como caminata: el traslado del propio cuerpo favorece la calcificación de los huesos de la cadera (los más proclives a la osteoporosis), y ejercicios para evitar la atrofia y flaccidez, que se acelera en esta edad si no se entrena", aporta la cardióloga. Y agrega una indicación que reconoce cuesta aceptar: trabajar series de seis repeticiones con más carga, siempre en un plan progresivo.

En mujeres obesas de toda edad se recomienda no subir escalones altos ni hacer step, y usar la bicicleta recostada en una primera etapa, o caminatas cortas de baja intensidad, para no recargar las articulaciones. La gimnasia en el agua es una actividad excelente ya que permite hacer un trabajo más intenso sin sentir el peso del cuerpo. Sangenis recomienda para todas las edades finalizar la actividad con unos minutos de flexibilidad o elongación, que evita dolores posteriores. "Y los dolores y contracturas son la primera causa de abandono de la actividad física."

¿Cómo se hace? Sin duda, crear el hábito en la infancia colabora. Pero claro, no se puede atrasar el calendario. Muchas mujeres tienen que volver a empezar. "Y el mejor momento para empezar es hoy, ya, ahora", destaca Sangenis, sin dejarlo "para más adelante". Es imprescindible iniciarse con un chequeo. "Un médico clínico puede indicar los estudios adecuados a cada edad, y derivar a algún especialista si fuera necesario", dice la médica. A los estudios de base se agregan según la edad la evaluación nutricional para detectar algún trastorno de la alimentación (bulimia o anorexia), evaluación postural o evaluación cardiológica específica.

Después hay que poner objetivos de manera conjunta con quien diseñe el plan: "tienen que ser posibles, no se puede iniciar con una caminata a Luján", explica. La mejor actividad, en tanto no lesione, es la que efectivamente se hace. Y para eso hay que fijarse un objetivo realista.

Andrea Doman

Libro: Venda lo invisible

¿Es lo mismo vender vino que software? En un ambiente de negocios donde lo esencial es invisible a los ojos, el marketing de intangibles se vuelve un factor esencial del éxito...

Vender un servicio es, en parte, vender “lo invisible". No es posible tocar, oír o ver el producto más importante de su compañía... Entonces, ¿cómo venderlo, desarrollarlo, impulsarlo? Las respuestas a esta pregunta están en este libro con agudas observaciones sobre cómo funcionan los mercados y cómo piensan los potenciales clientes.

Este libro le permitirá acceder a nuevas ideas en esta área tan importante de la mercadotecnia. Por ejemplo:

- Por qué los focus groups, el posicionamiento valor-precio, los descuentos y ser el mejor siempre fallan.
- Las emociones que influyen más en los clientes potenciales y cómo manejarlas.
- El papel importantísimo que juegan lo vivido, la concentración, las "anclas" y los estereotipos.
- La influencia del efecto de halo, del de "cóctel" y del lago Wobegon.
- Las aplicaciones en mercadotecnia de los agujeros negros, la regla de los rumores y la fama del monte Cervino.

Los servicios se fabrican "uno a uno", a diferencia de los productos que se fabrican en escala. Esto es una ventaja, pero también un riesgo: si un producto falla, falló la línea de producción, sin pensar su comprador que fue algo personal en su contra; cuando falla un servicio, seguramente, se lo tomarán como “algo personal”; como bien afirma Beckwith, la pregunta será “¿Por qué me has hecho esto a mí?.

Existe una gran incertidumbre al comprar servicios, y es aquí donde el marketing juega un rol fundamental, aún más fundamental que en el mercadeo de productos tangibles. El marketing es el combustible del motor de servicios.

La venta de un servicio es ante todo la venta de una promesa. Por ello es que la forma en que construyamos y cumplamos con nuestras promesas será la única manera efectiva de atraer y retener a nuestros clientes. Al vender servicios, la imagen y la comunicación de su empresa juega un papel preponderante. Todos sabemos lo que Accenture significa y sus antecedentes nos brindan la única garantía posible de obtener en un servicio: la garantía de que sus promesas serán cumplidas.

Para el autor, aquellos que dicen que el poder de las marcas ha muerto, se equivocan de raíz al hablar de servicios. En la actualidad, las marcas tienen una importancia mayúscula en la jungla de sobre-información en la que viven nuestros clientes. Las múltiples ofertas serán primeramente tamizadas por la identidad y los antecedentes que su marca refleje en sus potenciales compradores.

Pero no se trata sólo de la marca, se trata de la comunicación global, donde cada punto de contacto con tus clientes cuenta:

• ¿Cómo atienen tus teléfonos los miembros de tu staff?
• ¿Cómo lucen tus oficinas? ¿Respalda tu imagen edilicia la propuesta que tu empresa comunica con su marca?
• ¿Cómo son tus vendedores; son simpáticos, siempre bien predispuestos, o, son reacios a dar información y muy malhumorados?
• ¿Cómo luce tu staff directivo? ¿Hablan adecuadamente? ¿Pueden disertar correctamente en público?
• ¿Cómo es tu website? ¿Y el resto de tus comunicaciones de marca? ¿Es clara tu comunicación gráfica?

Beckwith señala que en el marketing de servicios, más que en marketing de productos, la imagen que los clientes tengan de la empresa será la única garantía que el cliente se forma en su mente al momento de seleccionar con quien ha de comprar.

Un consejo de Beckwith: evalúa como lo hace tu competencia y copia lo que ellos hacen bien. Para ello el autor recomienda utilizar “compradores misteriosos” con el fin de corregir aquello que tu empresa hace mal. Un mal vendedor puede echar por tierra todos tus esfuerzos y tus gastos de marketing. ¿A quién no le ha pasado comprar en la competencia por habernos sentido maltratados por un vendedor de la empresa en la cual originariamente teníamos intención de realizar nuestra compra?

La reputación, la imagen, la coherencia y hasta los valores que la empresa despierta en el mercado serán claves en el mercadeo de servicios. Un último consejo de Beckwith: "recuerda que cumplir con tus promesas será tu única garantía de supervivencia en tu mercado, porque prometer promete cualquiera, pero cumplir al pié de la letra, no tantos: es mejor prometer poco y sobre-cumplir las expectativas de tus clientes, que prometer mucho y cumplir una cuarta parte".

Datos del Autor:

Harry Beckwith fundó la compañía Beckwith Advertising and Marketing y trabajó con cuatro de las 100 compañías de servicios más importantes, nueve de la lista de las 500 mejores según la revista FORTUNE y con pequeñas empresas y compañías de riesgo compartido. Egresado de la Universidad de Stanford, ex supervisor creativo de una de las más galardonadas agencias de publicidad estadounidense y ganador del premio Effie de la American Marketing Association, Beckwith también es catedrático de las universidades de Minessota y St.Thomas, de Minneapolis, ciudad en la que vive.

Título: Venda lo invisible
Subtítulo: La mercadotecnia de los servicios intangibles
Autor: Harry Beckwith
Editorial: Pearson
Temática: Marketing
ISBN: 9701701283
Páginas: 158

¿Cómo conseguir el trabajo soñado?

Usted quiere avanzar hacia un nuevo puesto de trabajo. Pero no tiene suficiente experiencia. ¿Qué hacer? Algunos consejos de los expertos de Harvard...

Las prolijas y escalafónicas carreras corporativas van quedando en el pasado. A medida que las empresas recurren a mayor número de trabajadores externos, las carreras profesionales se vuelven más erráticas. Hoy, las personas entran y salen constamente de las distintas organizaciones. Incluso, no es inusual que deseen cambiar de especialidad en medio de la carrera.

Imagine que usted se ha dedicado por años a las finanzas. Pero ahora quiere probar suerte en el marketing. La pregunta: "Estoy calificado para hacer X. Pero quiero hacer Y. ¿Cómo llego allí?" El principal obstáculo: la falta de experiencia. El desafío: demostrar al potencial empleador que usted está capacitado para el puesto.

El artículo Carrer Advancement Without Experience de Harvard Business School brinda una serie de consejos para una reorientación exitosa.

En base a una investigación en firmas tecnológicas (donde los trabajadores cambian de empresa todo el tiempo) y equipos de filmación de cine (donde los roles tienden a ser fijos), los especialistas alcanzaron una serie de conclusiones sobre la forma de progresar sin experiencia en la carrera profesional:

1) Usted debe distinguirse por algún trabajo que haya hecho.

2) El network es fundamental. Los trabajadores de alta tecnología cambian de trabajo continuamente y conocen muchos clientes y empleadores. A mayor red de contactos, más personas podrán dar buenas referencias por su trabajo.

3) La retórica no es un tema menor. Según la investigación de Harvard, las personas más creativas a la hora de fanfarronear acerca de sus logros suelen ser más convincentes ante un potencial empleador.

4) No se desespere por el dinero. En muchos casos, aceptar un trabajo a un salario inferior al de mercado puede ser una excelente manera de ganar la experiencia que necesita para llegar al trabajo soñado.

¿Ser o no ser? Los ejecutivos globales buscan inspiración en Shakespeare

Hay un hambre de perspectiva allí afuera. Los ejecutivos ahora quieren aprender management leyendo a Shakespeare. La tendencia deja algunas imágenes deliciosas como ver al CEO de una corporación global disfrazado de Hamlet...

Julio César y las maniobras palaciegas

Usted es un top manager de una corporación multinacional. El CEO acaba de anunciar su retiro. Se disparan las intrigas de la sucesión. En el horizonte, tiempos codiciosos y traicioneros, tiempos de maniobras políticas en los pasillos corporativos. ¿Quiere algunas ideas? Lea Julio César, donde Shakespeare describe la célebre conspiración que terminó con el asesinato del emperador de Roma.

"Enrique V" y el liderazgo

Usted acaba de ser ascendido a team leader. Ahora, tiene a su cargo a quienes hasta hace poco eran sus compañeros. ¿Cómo lograr que lo vean como jefe? Lea "Enrique V", que describe el ascenso de un joven rey y sus problemas para ganar credibilidad como líder.

"El Mercader de Venecia" y el risk management

"El Mercader de Venecia" describe las relaciones entre el usurero Shylock y el capitalista de riesgo Antonio. Algunos encuentran en esta obra los principios elementales de la moderna teoría del portafolio: "Nunca pongas todos los huevos en una canasta".

Pero hay más. Incluso, se dice que la obra también contiene las bases para resolver algunos de los principales problemas del management bancario: ¿cómo lograr que el deudor reintegre el préstamo?

Un método posible: exigir una garantía valiosísima para el deudor aunque insignificante para el banco. Esto es precisamente lo que hace Shylock, cuando pide por garantía una libra de carne del cuerpo de su prestatario.

Desde luego, la garantía no tenía ningún valor económico para el prestamista. Pero, ¿qué mejor incentivo para asegurar el cumplimiento del contrato?

¿Es realmente Shakespeare un gurú del management?

Algunos profesores de las más prestigiosas escuelas de negocios anglosajonas creen que sí. Y su creencia ha originado un fantástico comercio de cursos y programas sobre el dramaturgo inglés en la galaxia de la educación ejecutiva.

Kenneth Adelman (un diplomático de carrera) y Norman Augustine (ex CEO de Lockheed Martin y director de P&G) fueron los primeros en subirse al carro, con la publicación de Shakespeare in Charge en 1999, donde analizan la obra de Shakespeare desde la perspectiva del manager.

A pesar de los obvios anacronismos (y de las similitudes "tiradas de los pelos"), Adelman encontró un interesante nicho. Hoy organiza seminarios de desarrollo de capacidades de liderazgo, trabajo en equipo, risk management y cambio organizacional para corporaciones, oficinas públicas y ONGs. Su circo ya pasó por Harvard, Wharton y AT&T, entre otras notables organizaciones de negocios.

Imagínese a los participantes (CEOs, top managers y funcionarios públicos de primer nivel) disfrazándose con ropas de época y reproduciendo tragedias de Shakespeare.

¿Cómo se explica el súbito éxito del escritor inglés más famoso entre el animal corporativo del siglo XXI?

John Whitney, fundador del inmensamente popular programa de Shakespeare de la Columbia Business School, sostiene que hay un hambre insaciable de perspectiva entre los ejecutivos globales.

En Shakespeare están encontrando una comprensión global de los determinantes de la conducta humana. En definitiva, las pasiones no han cambiado en los últimos 400 años. Motivación, egoísmo, codicia y traición siguen tan presentes como en los tiempos de la Inglaterra renacentista.

En definitiva, pensándolo bien, tal vez sí Shakespeare sea un verdadero gurú después de todo. Cuatro siglos después de su muerte, todavía sigue reinventándose y expandiendo sus mercados a nuevos horizontes.

Federico Ast, Editor de MATERIABIZ

¿Orgasmo global?

Múltiple, simultaneo y global: convocan a un orgasmo mundial por la paz. Una pareja de pacifistas californianos convocó a la humanidad a "un orgasmo global por la paz" el 22 de diciembre, la fecha del próximo solsticio. Buscan crear una gran masa de energía positiva, generada por un pensamiento común y armónico al mismo tiempo.

OK. La excusa es buenísima: juntémonos todos el 22 de diciembre, con quien queramos, y tengamos un orgasmo, simultáneo, planetariamente, para "cargar de energía humana a la Tierra" y contribuir a la "paz del mundo". Genial. Si le hace falta, es el mejor pretexto para tener sexo. Si no se animó hasta ahora, es el motivo soñado para organizar la orgía de su vida. Pero para los organizadores del "Globalorgasm", Donna Sheenan y Paul Reffel, la cosa no es sólo más seria, sino científica, y tiene unos por qués bastante curiosos.

La cuestión se explica así: hay unos científicos de la Universidad de Princeton que trabajan en un proyecto llamado EGG (Global Consciousness Project), cuyo trabajo principal es medir los niveles de energía del mundo, día por día. Y suponen que estos niveles dependen, en una relación muy directa, de cuánto se concentren las personas su pensamiento en un tema. Por ejemplo, entre otras cosas, estos "ingenieros, científicos y artistas" (¿?) descubrieron que el día en que todo el mundo vio por televisión los atentados del 11-S o el tsunami de Asia, el nivel de energía se multiplicó exponencialmente. De la misma forma, estos pacifistas afirman que "la combinación de alta energía orgásmica con la intención mental puede tener un efecto mucho mayor que las meditaciones en masa y las oraciones colectivas intentadas anteriormente".

Para que funcione, entonces, parece que no es cuestión de tener sexo (o masturbarse, claro, porque tampoco pretenderán que todos encuentren pareja de aquí a un mes y 1 día) a tontas y a locas. La cosa es que el 22 de diciembre (que cae sábado, vamos todavía, hay tiempo para la previa) los participantes deben "concentrar sus pensamientos en la paz, durante y después del orgasmo". Nada de pensar en otro/otra, en la modelo de turno, en la fantasía recurrente. No, no, amigos: ¡a pensar en la paz mundial!, que sino el acabar será en vano.

Y parece que Donna y Sheenan quieren que el llamado vaya en serio. De hecho, confían plenamente en que el anuncio y el video online recorran el mundo: "Este es uno de esos proyectos que sólo pueden tener impacto global gracias a internet", dice su sitio. "Uno no podría conseguir que la gente en todas partes escuchase este tipo de ideas sin la tecnología y la cultura que se ha formado en torno a esta tecnología", agregan. Otros ejemplos de flashmobs, convocatorias masivas y rápidas vía web, lo confirman. El sábado pasado, 3.000 personas se reunieron en Palermo a jugar a la "guerra de almohadas", convocadas por una estudiante de 23 años desde un blog. O con el "salto global" de la mañana del 20 de julio de este año, con el que un científico alemán que sostenía que si 600 millones de personas del hemisferio occidental saltaban al mismo tiempo, se podría modificar la órbita de la Tierra y mejorar el clima del planeta.

Sheehan, de 76 años, y Reffel, de 55, no son nuevos en esto. Ya promovieron numerosas protestas globales y organizaron manifestaciones contra la guerra antes de que Estados Unidos invadiera Irak en 2003. En 2002, Sheehan movilizó a casi 50 mujeres que se desnudaron y formaron con sus cuerpos la palabra "Peace" (Paz) en un predio del Condado Marin, en California. "El orgasmo p oporciona un increíble sentimiento de paz durante el orgasmo mismo y después ", dijo Sheehan en declaraciones al diario San Francisco Chronicle. "Tu mente queda como en blanco", agregó. "Es similar a un estado de meditación. Y se ha demostrado que las meditaciones colectivas logran cambios", afirmó, por si quedaban dudas, o le faltaba un empujoncito...

Natalia Zuazo

Cuidado: de nuevo el neuromanagement

¿Se acuerdan de la Programación Neurolingüística? Es una disciplina nacida en Estados Unidos en los años setenta y que, en palabras de los profesionales que la imparten, constituye "el manual perdido de nuestra mente". Algo así como una suma de management y neurología, que podría llamarse neuromanagement. ¿Quién cayó? Desde niños y estudiantes de primaria, hasta profesionales de compañías como Hewlett Packard, BMW, Coca-Cola, Xerox, Adidas, Fox, Daimler Chrysler, BBVA o Santander, entre otras. Después de un tiempo, nadie más se acordó de esta suerte de disciplina; pero ojo, que Europa y Estados Unidos comienzan de nuevo a tentarse.

Costes Conjuntos y Costes Comunes

Una buena parte de las empresas, tanto industriales como de servicios, se encuentran con la problemática de cómo distribuir sus costes conjuntos o sus costes comunes. Conviene recordar, en primer lugar, que los costes conjuntos son aquellos en los que incurre la empresa al obtener de forma simultanea más de un producto, o al adquirir por medio de una misma operación de compra, materias primas de calidades diferentes. Este tipo de escena­rios productivos se da porque a la empresa le resulta más barato producir los productos o comprar las materias primas conjuntamente.

Las economías que obtiene la empresa en los procesos de produc­ción conjunta de una serie de productos se las denomina "economías de alcance".

Los costes comunes, por su parte, se dan en aquellos escenarios productivos en los que los productos individuales utilizan recursos comunes o en los que determinados servicios se prestan a dos o mas usuarios. En este sentido, la utilización de los mismos recursos productivos por una amplia variedad de productos, o la contratación global de servicios para diferentes centros de actividad, se realiza con la finalidad de conseguir ahorro de costes, es decir obtener "economías de escala".

Dado que muchos centros de coste a los que se le asignan los costes comunes, son normalmente centros de beneficios, o centros de responsabilidad, el proceso de asignación está sujeto a una intensa discusión y negociación entre los diferentes responsables, con la finalidad de llegar a los llamados "acuerdos satisfactorios".

Mientras que la asignación de los costes conjuntos centra su atención en los productos con la finalidad de obtener eficiencias productivas, la asignación de los costes comunes centra su atención en los usuarios potenciales, que se benefician de la provisión común de los productos o servicios.

Ejemplos de empresas con costes conjuntos.

Como ejemplos de costes conjuntos, concretamente en la adquisición de materias primas, podemos hacer referencia a la adquisición de productos del mar (pesca), ya que se obtienen de la misma especie unidades de diferentes tamaños. El coste de la captura hay que asignarlo a las diferentes especies, y dentro de cada especie a los diferentes tamaños, dado que es necesario enfrentar a las unidades vendidas los costes y valorar las unidades capturadas y almacena­das, a efectos de determinar la situación patrimonial de la empresa.

Podemos tomar asimismo la industria conservera como un ejemplo en donde se dan costes conjuntos en la adquisición de materias primas. En las conservas vegetales, cuando se compra una determinada cantidad de espárrago, en el lote vienen tamaños diferentes, que al ser procesados se obtienen también productos de calidades diferentes, El coste medio al que se adquirió el kilo del lote no puede asignarse de forma igual a todos los productos obtenidos, por cuanto se llegaría al absurdo de asignar un coste de materia prima a algún producto, cuyo precio de venta no lo llegaría a cubrir. Lo mismo ocurre en las conservas de pescado (con el mejillón, etc.).

También se originan costes conjuntos en la adquisición de materias primas cuando la empresa, con la finalidad de ahorrar costes, acude a una subasta pública para adquirir un lote de materias primas iguales a las que habitualmente viene adquiriendo a sus proveedores habituales. Esta operación se suele realizar cuando se presenta la oportunidad de compra con la finalidad de ahorrar costes. En estos casos la empresa se enfrenta con el problema de como asignar el coste conjunto entre los diferentes tipos de materias primas adquirido.

Por otra parte, cuando la dirección de la empresa incurre en la contratación global de servicios (administrativos, informáticos, seguros, limpieza, etc.), en lugar de dejar que los centros de actividad contraten dichos servicios por separado, lo hace con el convenci­miento de que la adquisición global es más barata, es decir busca ahorros de coste. Una vez realizada la contrata­ción global, como los servicios benefician a muchos centros, es necesario asignar el coste global entre los centros que se benefician de los servicios. La asignación de estos costes comunes debe de efectuarse de forma que los costes asignados no sean superiores a los costes en los que incurrirían los responsables de los centros de tener plena libertad de contratación.

El punto de separación se corresponde con aquél momento en el que los productos principales y/o los subproductos pueden comenzar a identificarse. Cualquier coste de producción en el que se incurra, a partir de dicho punto, se suele denominar coste separable o coste específico.

Los productos que se obtienen en el punto de separación tienen distinta importan­cia para la empresa; así, es conveniente diferenciar los productos principales del resto de la producción.

Los "productos principales" son fundamentales para la viabilidad comercial de una empresa, mientras que los "subproductos" son generalmente complementarios. En otras palabras, ante un problema de decisión, consisten­te en producir o no los productos principales, los subproductos no influirán normalmente en dicha decisión.

Asignación de los costes conjuntos y de los costes comunes

Entre los modelos de asignación de costes más frecuentes cabe citar: a) Los que asignan los costes conjuntos entre todos los productos utilizando una medida física. b) Los que asignan los costes del proceso conjunto entre los productos tomando como base su "capacidad de absorción". c) Los que asignan el coste teniendo en cuenta el criterio de equidad. Este método puede ser aplicado a empresas de servicio público, cuando el efecto económico es importante. d) No asignando el coste del proceso conjunto; en este caso se valoran los productos obtenidos utilizando los precios de venta existentes en el mercado para cada producto.

Una primera razón para asignar los costes conjuntos y comunes entre los centros que se benefician de los servicios que los originan, es que su asignación puede contribuir a su reducción.

La segunda razón para asignar los costes conjuntos y comunes reside en la necesidad de determinar el coste de los productos a efectos de valorar las existencias, tal como disponen los principios de contabilidad generalmente aceptados.

La tercera razón para asignar los costes comunes es la necesidad de un control.

Un estudio de detallado de la problemática y métodos de asignación de costes conjuntos y comunes lo constituye el Documento nº 8 de la Comisión de Contabilidad de Gestión de AECA, titulado precisamente "Los costes conjuntos y comunes en la empresa", en el que se pasa revista a las distintas alternati­vas a este respecto, con las consiguien­tes recomendaciones, en cada caso, respecto a las opciones que pueden resultar más claras y ventajosas para los distintos tipos de empresas.

Jose Luis Iglesias Sánchez

Los riesgos de invertir en China

Ningún sitio de inversión ilustra mejor que China acerca de la importancia de lidiar con riesgos políticos. En el curso de los últimos 25 años, las reformas económicas lideradas por el partido Comunista de China han abierto las puertas a vastos flujos de inversiones extranjeras, generado un desarrollo casi milagroso, sacado a centenares de millones de personas de la pobreza, e impulsado a las empresas chinas al escenario mundial. Pero la economía del país es muy vulnerable a choques exteriores, como altibajos en los precios de las materias primas, epidemias, y convulsiones políticas regionales.

Los problemas políticos internos también plantean riesgos: un rápido crecimiento, la indignación del público por la redistribución de la tierra, la ampliación de la brecha entre pobres y ricos y graves accidentes industriales han alentado la inestabilidad social.

Esa volatilidad tiene la posibilidad de obligar a una arrolladora acción del Gobierno, afectando las cadenas de abastecimiento y erosionando la confianza de los inversionistas.

Empresas extranjeras en China operan en un clima incierto, de fuerte influencia política. Los competidores chinos están con frecuencia en mejores condiciones de navegar la compleja estructura empresarial. Las protecciones legales son escasamente implementadas. El sistema financiero es turbio y favorece entidades estatales. Y siempre existe la amenaza de políticas proteccionistas retaliatorias que suelen favorecer a compañías chinas a expensas de empresas extranjeras. Hemos visto a muchas compañías cometer el costoso error de no lidiar con riesgos políticos. Y ese error debe ser evitado.

Ian Bremmer y Fareed Zakaria, Harverd Business Review

Los clientes al servicio de su negocio

Cualquier empresa debe preguntarse de manera constante cómo puede servir mejor a los consumidores. Pero esa es sólo la mitad de la conversación. Las compañías también tienen la necesidad de preguntarse cuan bien los clientes las están sirviendo.

No todos los clientes son iguales, dice Sunil Gupta, profesor de negocios de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Columbia y coautor de Managing Customers as Investments: The Strategic Value of Customers in the Long Run (Wharton School Publishing, 2005).

Algunos clientes simplemente no valen el esfuerzo y los gastos requeridos para adquirirlos y retenerlos. Reconocer eso es muy importante para que una empresa obtenga el máximo valor de su mercadeo, desarrollo de productos y esfuerzos de servicio.

¿Cómo asegurarse que los clientes que usted intenta satisfacer, valen el sacrificio de tiempo y de dinero? Para eso, conviene formularse las siguientes preguntas:

1. ¿Sus objetivos alientan conductas que incrementan ganancias?

De manera sorpresiva, muchas compañías recompensan a sus vendedores de una manera que en realidad, puede reducir los beneficios. Debido a que los vendedores son generalmente recompensados por cumplir con cuotas de ventas en lugar de buscar como objetivos mayores ganancias, son alentados a reducir precios para concretar acuerdos.

Cuando celosos profesionales de ventas reducen demasiado los márgenes, las transacciones los benefician más a ellos que a las organizaciones para las cuales trabajan. Analice los objetivos que su empresa establece para su equipo de vendedores, dice Gupta, y si no existen objetivos de ganancias, insértelos.

Otro objetivo que se considera importante, y que puede reducir los márgenes de ganancia, es conseguir un contento total del cliente. "La satisfacción del cliente es el santo grial. Por lo tanto, muchas compañías no toman en cuenta el dinero a ser gastado para alcanzarla", señala Gupta. "Si usted obtiene del cliente una satisfacción total, posiblemente está gastando demasiado dinero".

Algunos clientes no son lo bastante valiosos como para satisfacerlos totalmente. Un mejor enfoque es proporcionar diferentes niveles de servicio a clientes con base en las ganancias que brindan.

2. ¿Está siendo engañado por los promedios?

Cuando evalúan los réditos que proporciona cada cliente, muchas compañías cometen el error de concentrarse demasiado en promedios pasando por alto una verdad crucial: para la mayoría de las compañías, algunos clientes son muy rentables y otros escasamente redituables.

Gupta dice que la antigua regla de que un 20 por ciento de los clientes generan un 80 por ciento de los beneficios, es una cosa del pasado. Esa regla ha sido reemplazada por otra que dice que un 20 por ciento de los clientes proporcionan hasta un 220 por ciento de las ganancias, y que el 20 por ciento que está en la parte inferior proporciona ganancias negativas del 100 por ciento.

Si ese es el caso de su organización, eliminar el 20 por ciento de sus clientes menos redituables puede aumentar de manera drástica sus ganancias. Cuando usted evalúa a sus clientes por su rendimiento, puede detectar patrones que revelen debilidad en sus esfuerzos de mercadeo. ¿Está usted haciendo algo que atrae al cliente indeseable? ¿Qué cambios puede hacer para adquirir clientes más rentables?

Intente transformar a clientes menos redituables en productores de dinero creando ofertas especiales para ellos. Pero, si su esfuerzo fracasa, reduzca sus pérdidas y desvíe recursos hacia clientes con mayor valor, dice Gupta.

3. ¿Qué estan haciendo sus clientes con la competencia?

Crear un sofisticado banco de datos del cliente es esencial a la hora de examinar información sobre rentabilidad, pero también es importante no estar demasiado centralizado a nivel interno.

"El banco de datos informa sólo lo que el cliente hace con usted", dice Gupta. "Usted puede perder de vista lo que el cliente está haciendo con la competencia".

Gupta recomienda que las compañías añadan a los datos obtenidos por sus bancos de datos ocasionales encuestas a los clientes. Por ejemplo, un banco con 40 millones de clientes puede entrevistar a 10.000 de ellos a fin de enterarse de sus inversiones con otras instituciones financieras.

El uso de esas técnicas permite al banco determinar su porción de la cartera del cliente y obtener por lo tanto una imagen mucho más precisa de su potencial rentabilidad.

Una cuidadosa atención a los beneficios financieros que proporciona el cliente ayuda a aumentar los rendimientos en ambos extremos de la línea, la de alta y baja rentabilidad. Y aún más importante, la atención a esa rentabilidad allana las tareas de la empresa permitiendoles concentrarse enlos clientes que merecen su esfuerzo.

Anne Field, Portafolio

Matsushita, creador de Panasonic y el empresario más admirado por los gurúes del management

Asombrosa capacidad para sobreponerse a la adversidad, habilidad para el crisis management e inigualable instinto comercial fueron las claves de este empresario endiosado por los gurúes del management.

Nacido en 1894 en el pueblo japonés de Wasa, Konosuke fue el menor de los ocho hijos del matrimonio Matsushita. Cuando tenía apenas nueve años, su padre perdió todo especulando en el mercado del arroz. Konosuke tuvo que abandonar su hogar para mudarse a Osaka a trabajar como aprendiz en una fábrica de bicicletas.

Sin embargo, ya de adolescente tenía claro que quería crecer. Así, a los 15 años, empezó a trabajar en la Osaka Electric Light Company como asistente de cableado. Su carrera fue meteórica. A los 22 años llegó a inspector, la máxima posición a la que podía aspirar un técnico.

Habiendo alcanzado su techo en la empresa, Konosuke decidió abrir su propio camino. Con apenas 50 dólares que le había prestado su cuñado, fundó "Matsushita Electric Devices Manufacturing Works", dedicada a la manufactura de accesorios eléctricos.

Su primer éxito llegó de la mano de las lámparas para bicicletas, que Konosuke empezó a distribuir en todo Japón. El negocio floreció y la empresa fue incorporando nuevos productos como radios y planchas eléctricas. En 1922, Matsushita inauguró la nueva fábrica de su creciente firma.

En 1927, comenzó a distribuir sus productos bajo la firma "National". La ampliación del mercado le permitió aprovechar economías de escala y recortar los precios. Sin embargo, cuando todo parecía marchar viento en popa, la crisis mundial del '29 derrumbó sus planes de expansión. La premisa: sobrevivir.

Mientras en Japón los despidos masivos estaban a la orden del día, Matsushita, que sentía una responsabilidad directa por sus empleados, reasignó a sus trabajadores de planta al área de ventas para deshacerse de los excedentes de stock. La idea dio resultado. Tres meses después, la fábrica retomaba su ritmo normal.

En 1934, Konosuke fue de los primeros en fundar un instituto de capacitación para los empleados de su empresa. Allí, se dictaba un curso de tres años de ingeniería combinada con nociones de negocios.

La Segunda Guerra Mundial fue un tremendo golpe para Japón. La derrota (y las bombas atómicas de Hiroshima y Nagasaki) habían dejado una economía en ruinas. Y también fueron días difíciles para Matsushita.

Las buenas épocas sólo regresaron con la ayuda norteamericana para la reconstrucción del antiguo Imperio del Sol Naciente. La reactivación del consumo amplió los mercados y el japonés medio accedió a artículos que, pocos años antes, consideraba lujos inalcanzables: televisores, lavarropas y heladeras. Matsushita se encargó de proporcionárselos.

A mediados de los '60, la economía japonesa volvía a entrar en recesión. Y Konosuke sacó a relucir sus dotes visionarias con la aplicación en su compañía de una serie de medidas que la resguardaban de los cambios inesperados en el ambiente de negocios.

En 1973, a los 79 años, Konosuke se retiró del día a día de los negocios para dedicar sus últimos años al desarrollo y explicación de la teoría filosófica, social y comercial que lo había llevado al éxito. Sus más de 40 libros vendieron más de cuatro millones de copias.

Konosuke Matsushita falleció el 27 de abril de 1989 a la edad de 94 años con una fortuna personal estimada en 3 mil millones de dólares. Tenía más de 200 empresas establecidas en 45 países y sus productos se comercializaban bajo marcas de primer nivel como Panasonic, National, JVC y Technics.

Sin embargo, no es su formidable imperio el mayor legado para los negocios. Su capacidad para sobreponerse a la adversidad, su habilidad para el crisis management, su instinto comercial y el desarrollo de modernas técnicas gerenciales lo han convertido en un caso de estudio para académicos de todo el mundo.

Tal vez, el caso más famoso sea el del célebre John Kotter, quien publicó un libro titulado: "El liderazgo de Matsushita. Lecciones del empresario más destacado del siglo XX". Con el tiempo, esta obra se ha convertido en un clásico que establece una correlación entre características personales y éxitos empresariales. Clarin.

Los grupos de trabajo...

Los grupos de trabajo diversos pueden ser grandes oportunidades (o inmensos peligros)Incorporación de las mujeres al mercado laboral, envejecimiento de la población... Los equipos de trabajo son cada vez más diversos. Esto puede ser una sensacional ventaja o una terrible amenaza. Depende de cómo se gestione...

En nuestros días, la diversidad de la fuerza laboral ha crecido enormemente debido a una serie de tendencias demográficas relacionadas con la incorporación de la mujer al trabajo, el envejecimiento de la población, los movimientos migratorios, la movilidad social y el uso de equipos multi-funcionales.

El aumento del número de mujeres en el mercado laboral ha incrementado la diversidad de género en todos los niveles de la organización. El envejecimiento ha hecho que cada vez sean más los directivos jóvenes que trabajan en equipo con otros de mayor de edad. La globalización y la popularidad de los equipos multi-funcionales también contribuyen a crear organizaciones cultural y profesionalmente más diversas.

El aumento de la diversidad, tanto social como profesional, ha despertado un enorme interés entre los directivos de empresas. Ahora, enfrentan una situación que presenta nuevos retos, aunque también nuevas oportunidades.

Para maximizar las oportunidades y minimizar los problemas, los directivos deben poner en marcha un nuevo estilo de dirección de personas que responda eficazmente a las demandas de una fuerza laboral diversa.

La diversidad es un arma de doble filo. Cuando está bien gestionada puede ser una ventaja competitiva. Mal gestionada puede ser fuente de conflictos.

La paradoja de la diversidad está en que el equipo incrementa la variedad de sus recursos y, por tanto, su potencial de desempeño, pero a la vez disminuye su integración social.

Los grupos diversos en cuanto a género, cultura y edad suelen tener índices de absentismo y rotación voluntaria más elevados que los grupos homogéneos, siendo los miembros minoritarios los más propensos a marcharse del equipo.

Sin embargo, estos equipos diversos, así como los multi-funcionales, también pueden llegar a ser los más creativos. Para que un grupo diverso pueda alcanzar un máximo potencial de innovación y desempeño es necesario tiempo y liderazgo.

La diversidad proporciona al grupo diferentes habilidades, perspectivas y conocimientos que lo hacen más productivo. Por ejemplo, la efectividad de equipos deportivos está en gran medida determinada por el grado de variación y complementariedad de sus recursos.

Además del mayor capital intelectual, los equipos diversos pueden alcanzar un gran capital social. Un grupo diverso dispone de una red de contactos externa mucho más amplia y variada que un grupo homogéneo. Este capital social puede ser una fuente importante de recursos y también un mecanismo de influencia política.

El líder de un equipo diverso debe ser consciente de estas ventajas y capitalizarlas con un estilo de dirección donde predomine la participación y la delegación.

Si bien los recursos intelectuales y sociales pueden ser una ventaja competitiva para los equipos diversos, los conflictos interpersonales pueden ensombrecer el panorama.

En general, la gente se siente más cómoda con personas similares porque es más sencillo predecir su conducta. Las diferencias, por lo tanto, pueden producir tensiones que los integrantes intentarán disminuir evitando las relaciones sociales con otros miembros (o incluso abandonando el grupo).

También puede ocurrir que se creen sub-grupos dentro del mismo equipo que terminen compitiendo en vez de colaborar.

¿Cómo puede el líder capitalizar las ventajas y atenuar las tensiones de la diversidad?

Las competencias directivas clave para la gestión de la diversidad se basan en un estilo participativo donde el líder no sólo presta atención al resultado final sino también al proceso, reconociendo que la dinámica de un grupo diverso es diferente y requiere más tiempo.

El líder de la diversidad debe incluir cuatro prácticas:

1) La gestión del conocimiento a través de la estimulación intelectual y la participación activa de todos los miembros del grupo

2) La gestión de las relaciones externas con otros grupos animando a los miembros a convertirse en embajadores del equipo fuera de sus fronteras

3) El desarrollo de una visión común que asegure que los intereses del equipo y de cada uno de los miembros están ligados. Es decir, cuando el equipo gana, cada uno de ellos gana

4) El desarrollo de una identidad de equipo que va más allá de las identidades sociales que puedan dividirlo.

En definitiva, liderar la diversidad requiere reconocer y valorar las diferencias buscando puntos de unión.

Margarita Mayo, Doctora en Comportamiento Organizacional, State University of New York at Buffalo, Estados Unidos. Profesora de Comportamiento Organizacional en el Instituto de Empresa

Hijos de Friedman

Lo que en la pluma de Friedman era una poderosa argumentación a favor de la libertad en todas las esferas de la vida, en Chile acabó siendo una receta técnica que se avino con la peor de las dictaduras.

Milton Friedman -murió el jueves, de viejo- fue un tipo sencillo que analizó cosas tan complicadas como la relación entre la demanda agregada y la cantidad de dinero, o la medida en que el ingreso podía predecir el consumo, y que, al mismo tiempo, expresó opiniones claras y bien fundadas en la casi totalidad de los temas públicos.

"Lo fascinante de la economía -dijo alguna vez- es que sus principios caben en una página y cualquiera puede entenderlos; aunque son muy pocos los que lo hacen".

De origen humilde -su familia nunca logró superar la línea de pobreza, confesó alguna vez- fue uno de los más fervientes y agudos defensores del capitalismo, o sea, de un sistema de propiedad privada lo más extenso posible, donde la cooperación se efectúa sobre la base de intercambios voluntarios. Lo interesante, sin embargo, es que su defensa del capitalismo no se debe a los mayores niveles de bienestar material que provee (algo en lo que incluso Marx habría estado plenamente de acuerdo) sino al hecho de que, en su opinión, es el sistema que mejor realiza la mayor libertad política. En otras palabras, Friedman opinó que había una razón moral para preferir un sistema de mercado. Se apartó de las argumentaciones habituales (la más popular de ellas es el utilitarismo que sostiene que en el capitalismo se satisfacen más preferencias que en cualquier otro sistema). En cambio, él prefirió esgrimir una razón, ante todo, política.

Para Friedman el valor final -del que el capitalismo era un instrumento- fue la libertad de escoger. "La libertad económica es el requisito esencial de la libertad política" -dijo en una de sus obras.

Por eso nunca fue del todo fácil entender a sus hijos en Chile. Muchos de los Chicago Boys -un puñado de economistas que habían estudiado en Chicago- apoyaron aquí un sistema de mercado y, al mismo tiempo, una dictadura cruel y bochornosa.

Incluso hoy a algunos de ellos todavía les gusta el mercado, pero al mismo tiempo son conservadores y querrían que el Estado abandonara la neutralidad en una amplia esfera de asuntos.

Lo que en las manos y la pluma de Friedman era una poderosa argumentación a favor de la libertad en todas las esferas de la vida, en Chile acabó siendo una receta técnica que era fácil compatibilizar con la peor de las dictaduras.

¿Cómo fue posible que se esgrimieran sus ideas en medio de una dictadura que, en vez de estimular y expandir la libertad, la ahogaba coactivamente y sin sujetarse a regla alguna?

Si no recuerdo mal, Jaime Guzmán intentó avanzar una explicación a preguntas como ésa.

Lo que ocurre, dijo Guzmán entonces -recién el gremialismo abandonaba a Vásquez de Mella y empezaba a acomodarse con los reclamos del libre mercado- es que la libertad política es un resultado de la libertad económica. La libertad económica y la libertad política están en una asociación causal. Primero una, dijo, luego la otra.

La opinión de Guzmán -uno de los primeros intentos de hacer frente a la inconsistencia de esgrimir a un liberal como Friedman a favor de una dictadura como la de Pinochet- dio origen a una famosa disputa en la revista "Hoy" en la que Claudio Orrego acusó a Guzmán -quien debe haberse persignado con sólo oír la imputación- de repetir el argumento marxista de la primacía de la economía por sobre la política.Como usted ve, los debates políticos son a veces como la literatura: florecen mejor en las peores condiciones.

El debate, claro, no siguió y los Chicago Boys de todas formas hegemonizaron al régimen militar. Los Chicago -esos hijos de Friedman- elaboraban el argumento económico, Jaime Guzmán -a veces echando mano a Hayek, otras veces a Friedman, y mientras rezaba- elaboró la narrativa política.

El resultado fueron no sólo las reformas económicas más obvias -fieles a las recetas de controlar la masa monetaria a toda costa-, sino también un conjunto de reformas institucionales que todavía están vivas y que ya nadie, o casi nadie, discute.

Una de las principales -creo que Chile es el primero en hacerlo a nivel nacional- fue la introducción de un sistema de subsidios a la demanda en la escuela (Friedman lo propuso en un paper de 1955); pero también es posible citar el sistema de créditos para la educación superior (en esa misma fecha, Friedman había propuesto financiar estudios actuales en base a un crédito pagadero en proporción a la renta futura); y la transformación del sistema de pensiones (la defensa de cuentas individuales la insinúa a propósito de las críticas al Estado de bienestar).Como usted ve, para bien o para mal, las ideas de Friedman han influido bastante en nuestras vidas.

Cuando vino a Chile en plena dictadura -corría el año 1975- afirman que dijo a Pinochet y a los funcionarios de entonces que la economía de mercado no funcionaría sin libertad política.

Pero esos hijos de Friedman, como usted sabe, durante un cuarto de siglo hicieron oídos sordos.

Carlos Peña

El fundador de Honda

Honda conmemoró el centenario del nacimiento de su fundador, Soichiro Honda, uno de los empresarios más venerados de Japón por su labor clave en el despegue de la industria automotriz nipona. Quince años después de su fallecimiento, a la edad de 84 años, el creador de este coloso continúa siendo venerado en el mundo nipón de los negocios.

Crudo: Analistas ven un menor valor en 2007

Analistas redujeron sus estimaciones para el precio del crudo a menos de US$ 64 el barril en 2007, lo que refleja una caída de cerca de 30% en los últimos cuatro meses, debido en parte a los saludables inventarios mundiales de combustibles, según reveló un sondeo de Reuters. Los precios del crudo estadounidense cayeron el viernes por debajo de US$ 55, un mínimo de 17 meses, ante los crecientes inventarios de combustibles en EE.UU. y las expectativas de un invierno boreal poco severo.




Sudáfrica no disfruta del "boom" minero

Falta de certezas en el plano regulatorio ha dañado a la industria minera del país. Los últimos cinco años han sido buenos para estar en el negocio de la minería. Los precios de los commodities se han elevado producto de un saludable crecimiento económico y del apetito de China por los minerales.

De acuerdo a PricewaterhouseCoopers, las grandes empresas mineras del mundo tuvieron un año espectacular el 2005, con inversiones que crecieron en cerca de 30% y utilidades en casi 60%. Esto pasó en todas partes, pero menos en Sudáfrica.

De acuerdo a algunas cifras publicadas la semana pasada por la Cámara Nacional de Minería Sudafricana, las inversiones en el sector minero del país declinaron en casi un tercio el 2004 y 2005.

Las utilidades operacionales de las mineras en Sudáfrica crecieron sólo en 12% el 2005, y la producción cayó en 6% en la primera mitad del año. ¿Cómo es que uno de los principales países mineros del mundo parece estar perdiéndose la oportunidad que significa el boom de los commodities?

Parte de la culpa la tienen los movimientos de monedas. El valor del rand en relación al dólar (moneda en la que se fijan los precios de los commodities) se más que duplicó entre diciembre de 2001 y diciembre de 2004, opacando el aumento de precios de los commodities.

Las congestionadas líneas ferroviarias y puertos también fueron parte del problema, especialmente en la producción de carbón y hierro. Y el oro, que alguna vez fue pilar de la riqueza minera de Sudáfrica, ha estado en declinación. Aún cuando sigue siendo el mayor productor de oro del mundo, los costos se han elevado y la producción ha caído. El platino y el carbón ahora generan más dinero.

Regulación

Pero otro gran problema, de acuerdo a una encuesta de la Cámara de Minería, son las cintas rojas y la falta de certezas regulatorias, que le han costado al sector 5-10 mil millones de rand (US$ 0,7-1,4 mil millones) por año en pérdidas de inversiones.

En 2004 los derechos mineros fueron transferidos desde manos privadas hacia el Estado, y las firmas deben convertir sus licencias existentes en nuevas formas. Para hacer eso, deben establecer programas laborales y sociales y elaborar detallados planes para transferir el 26% de la propiedad a manos que no sean blancas antes del 2014, dentro de lo que es parte de la iniciativa sudafricana de entregar poder económico a la población negra.

A algunos de los grandes productores de oro y platino, como AngloGold Ashanti, Gold Fields, HArmony, Lonmin y Aquarius, les han establecido las nuevas licencias por minas ya existentes; sin embargo, hay otros muchos que siguen esperando. El gobierno dice que sus planes de transferencia de la propiedad, los laborales y sociales son a menudo inadecuados. Pero Peter Leon, de Webber Wentzel Bowens, un estudio de abogados de Johannesburgo, dice que las demoras son síntomas de un problema mayor. Él argumenta que las normas que regulan la industria son demasiado vagas y que no incluyen metas objetivas de medir para las reformas sociales y laborales. Todo esto crea una falta de certezas y le da un poder discrecional al Departamento de Minería y Energía, el cual determina si las propuestas son o no adecuadas.

En algunos casos las empresas mineras están dirigiéndose a las cortes en busca de respuestas. Pero hasta que las negociaciones y las decisiones de la corte no finalicen, seguirá habiendo demasiadas nebulosas.

Una complicación posterior son los planes del gobierno para obligar a las empresas mineras a pagar derechos cuyas propuestas aún no han sido terminadas.

El estudio catalogó a los países según las políticas de minería de sus gobiernos. Sudáfrica quedó en el lugar 37 de 64, detrás de Ghana, Mali y Botswana. Chile, país donde las licencias mineras son entregadas en base a criterios claros, está en cuarto lugar.

Las grandes compañías no están siendo intimidadas. Por ejemplo, Anglo Patinum aún no ha recibido los derechos convertidos de sus minas existentes, pero están confiados de que lo harán y dicen que la demora no ha afectado sus operaciones ni inversiones. Pero las empresas mineras más pequeñas que están contemplando inversiones más riesgos tienen otra mirada. Cerca de la mitad de las exploraciones mundiales son llevadas a cabo por las empresas más chicas, la mayoría de ellas australianas o canadienses. De acuerdo a Metals Economics Group, un ente investigativo en Canadá, el gasto en exploración aumentó en 123% a nivel mundial entre el 2003 y 2005, pero sólo 60% en Sudáfrica.

De todas formas, las cosas están mejorando. El rand se ha debilitado en los últimos 18 meses y las facilidades portuarias y ferroviarias se han mejorado. El Departamento de Minería y Energía ha dicho que él emitirá nuevas licencias de panorama de aplicación en los próximos seis meses y nuevas licencias mineras dentro de un año, y que el ritmo se ha acelerado en los últimos meses. Las inversiones en el sector también parecen estar recuperándose. Por ello, en vista de los problemas de los últimos dos años, parece ser que hay una luz al final del túnel.

Las inversiones en el sector minero del país declinaron en casi un tercio en 2004 y 2005.

The Economist

El economista más influyente de los tiempos recientes

Murió la semana pasada, a la avanzada edad de 94 años, el economista cuyas ideas han tenido mayor impacto en la economía mundial en los últimos 30 años. Se trata del estadounidense Milton Friedman, el más radical defensor del libre mercado, el principal enemigo de la excesiva intervención del Estado en la economía, el promotor de la mayor responsabilidad individual como la mejor herramienta para el progreso social.

Friedman, ganador del premio Nobel de Economía, fue como bien lo expresó The New York Times el heredero espiritual de uno de los fundadores de la ciencia económica en el siglo XVIII, Adam Smith, quien planteó la conveniencia del laissez-faire (dejar hacer), confiando en que las 'manos invisibles' de la libertad económica se encargarían de maximizar la prosperidad para todos.

El profesor de la Universidad de Chicago lugar donde hizo la mayor parte de su trabajo intelectual creía firmemente que el mejor gobierno era el que gobernaba menos. A esta regla de oro sólo le concedía una excepción: el control oficial de la oferta monetaria. Según Friedman, el gobierno debe manejar con suma cautela las políticas monetarias expansionistas porque en su teoría los aumentos de precios son una función del crecimiento del dinero en circulación. Por lo tanto, si el gobierno fija y anuncia límites a esa expansión, se reducen las expectativas inflacionarias y las presiones alcistas en materia salarial, moderando así el aumento en el costo de vida. Por el contrario, una oferta monetaria excesiva -más allá del nivel de inflación esperado sumado al ritmo de crecimiento del PIB- estimula el desborde de los precios.

Friedman demostró, con abundante evidencia empírica, que la teoría de la curva de Phillips está equivocada. O sea, que no es cierto, en el largo plazo, que reducir la inflación produzca desempleo. Sucede lo opuesto, y así lo confirman los más exitosos casos de desarrollo económico reciente: una baja inflación es condición necesaria para que se dé una buena dinámica del PIB que sea capaz de generar puestos de trabajo masivamente. Como lo reportó el Times de Londres, el mejor ejemplo de que Friedman tenía razón se presentó en Inglaterra en los años 70, cuando coincidieron por varios años los nocivos fenómenos del desempleo y la inflación.

Las ideas de Friedman sirvieron de plataforma de las propuestas políticas de dos destacados líderes: Margaret Thatcher, quien ganó las elecciones en Inglaterra en 1979, y Ronald Reagan, el republicano que llegó a la presidencia de los Estados Unidos en 1980. Esa pareja redujo drásticamente el papel del Estado en sus dos enormes economías, y le dio un gran impulso a la iniciativa privada.

En líneas generales somos partidarios de las tesis de Friedman. En países como Colombia es indispensable que el motor de la economía sea la iniciativa de los particulares. En todos los casos, sin excepción alguna, en los que se ha pretendido que esa función la cumpla el Estado, la economía ha colapsado. Los gobiernos deben dedicarse a las labores propias de su naturaleza como la seguridad, la administración de justicia y la labor redistributiva del ingreso que se hace mediante el gasto social eficiente, privilegiando a los más necesitados. Y deben dejar que los empresarios se encarguen de crear la riqueza -impuestos, divisas, empleos, tributos con los que se construye el progreso social y económico de una nación.

En nuestro país, por ignorancia o por populismo, se le achacan injustamente a estas ideas todos los males de la sociedad. Es verdad que la libertad económica por sí sola no resolverá todo, y también es cierto que el Estado debe vigilar que no haya abusos de los empresarios (que exista una verdadera competencia y un estricto cumplimiento de las leyes). Pero lo que Friedman comprobó, su histórico legado, es que sin esa libertad es imposible que una comunidad avance significativamente.

Editorial Portafolio